Mục lục
Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất hay nhất năm 2024 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế hội nhập và luôn biến động, các doanh nghiệp chỉ có thể đứng vững và phát triển được nếu có các chiến lược kinh doanh tốt. Đứng trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước, cũng như thời cơ và thách thức do sự phát triển vượt bậc của khoa học, công nghệ, kỹ thuật trong sản xuất, các doanh nghiệp cần tìm ra định hướng đổi mới, chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đồng thời có năng lực cạnh tranh tốt hơn.
Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean được thành lập năm 2015 là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất, thi công đồ nội thất. Ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã rất quan tâm đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong những năm qua, trải qua nhiều biến động môi trường kinh doanh, rủi ro từ ảnh hưởng của dịch bệnh, công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean đang ngày càng phát triển và vươn lên là thương hiệu lớn mạnh trên cả nước. Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở trong nước ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố quan trọng, quyết định sự thành bại của công ty trong quá trình phát triển và hội nhập hiện nay. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp công ty sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nhận thấy được sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh và ý nghĩa của vấn đề này, tác giả đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình. Với nghiên cứu này, tác giả mong muốn mang những kiến thức đã được học áp dụng vào một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi, góp phần phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Qua quá trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm kiếm của tác giả tại các thư viện, các Website cho thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài bài viết nói về xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.
Nguyễn Hoàng Việt (2012), Phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam. Luận án tiến sĩ kinh tế Đại học Thương mại. Tác giả đã tổng hợp và đưa ra được các khái niệm, mô hình và quy trình phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp thương mại. Qua đó, phát triển chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình triển khai các yếu tố nội dung và tổ chức, lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại bao gồm: Lựa chọn, cung ứng, truyền thông và thực hiện giá trị cho các khách hàng mục tiêu để tạo lập các cân bằng và thích nghi thường xuyên của cấu trúc chiến lược với môi trường kinh doanh đang thay đổi nhằm nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng, mục tiêu chiến lược kinh doanh đã được xác lập của doanh nghiệp. Luận án có những đóng góp trong việc xây dựng những khái niệm nền tảng về triển khai các yếu tố nội dung và tổ chức, triển khai lãnh đạo chiến lược kinh doanh. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Đinh Văn Hiển (2014), Chiến lược phát triển doanh nghiệp tự động hóa Việt Nam giai đoạn đến 2022, tầm nhìn 2029. Luận án tiến sĩ kinh tế của Học viện Khoa học xã hội. Luận văn nghiên cứu lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược, xây dựng các chiến lược, chính sách đổi mới phát triển các doanh nghiệp tự động hóa Việt Nam và đưa rá các giải pháp, chính sách đổi mới quản lý Nhà nước thúc đẩy phát triển doanh nghiệp tự động Việt Nam giai đoạn đến 2022, tầm nhìn 2029.
Trần Quang Nghĩa (2022), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa. Luận văn thạc sỹ, trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả đã sử dựng phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược theo phân tích SWOT và các công cụ hỗ trợ khác như PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và nội lực bên trong của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa, xem xét thực trạng chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty, làm nổi bật những điểm mạnh, chỉ ra những điểm yếu, hạn chế còn tồn tại. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng mới các phương án chiến lược khác nhau, thông qua đánh giá, xếp hạng để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa trong giai đoạn 2022 – 2029.
Trần Lệ Huyền (2021), Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Bao bì Tân Phong đến năm 2025. Luận văn thạc sỹ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Công trình nghiên cứu đã nêu được những vấn đề cơ bản về kinh doanh trong thực tiễn của doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn, luận văn đã nghiên cứu được môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường ngành và xây dựng chiến lược kinh doanh trong thực tế. Đồng thời luận văn đánh giá được ưu điểm, nhược điểm, lợi thế kinh doanh để tìm ra chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó đưa ra giải pháp cụ thể, dễ thực hiện, phù hợp với năng lực của công ty.
Phạm Lê Hằng (2021), Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty xuất nhập khẩu ngành in TPHCM đến năm 2025. Luận văn thạc sỹ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn vẽ bức tranh tổng thể về môi trường kinh doanh của Primexco (bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành) cũng như môi trường nội bộ với nguyên tắc đảm bảo tính thời sự, logic và khoa học luận văn đã xác định được: thời cơ mở ra, thách thức phải đối mặt, điểm mạnh, điểm yếu của Primexco, đó chính là những căn cứ đặc biệt quan trọng cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho công ty giai đoạn 2021-2025. Luận văn sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các định hướng chiến lược từ những kết quả phân tích môi trường đã ghi nhận được; sử dụng ma trận QSPM để đánh giá định lượng và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho công ty trong giai đoạn 2021-2025. Luận văn đã tiến hành đề xuất nội dung bản chiến lược phát triển cụ thể cho Primexco giai đoạn 2021-2025; đồng thời, đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược phát triển mà luận văn đã đề xuất.
Nguyễn Đình Luyện (2021), Xây dựng chiến lược kinh doanh thiết bị ứng dụng GPS cho xe ô tô của công ty TNHH Ứng dụng bản đồ Việt – VIETMAP (2022-2025), Luận văn thạc sỹ, trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài đã tập trung phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và chuỗi giá trị công ty tìm ra những điểm mạnh, điểm yến bên trong công ty và xác định các cơ hội, thách thức từ bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Tác giả đã tiến hành thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp kết hợp với việc lấy ý kiến của Lãnh đạo các công ty, tổ chức tín dụng hàng đầu và kinh nghiệm lâu năm trong ngành để xác định được các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) tác giả đã hình thành bốn chiến lược cần thực hiện cho công ty TNHH ứng dụng bản đồ Việt (VIETMAP) đến năm 2025.
Tuy nhiên, đối với Công ty Cổ phần Kiến trúc nội thất Asean chưa có công trình nghiên cứu nào về vấn đề này. Đề tài luận văn có tính cấp thiết cao xét từ nhiều phương diện. Luận văn đã tập trung nghiên cứu về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty.
3. Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
3.1 Mục đích nghiên cứu
Đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2025 – 2032.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean.
- Phạm vị nghiên cứu về thời gian: Số liệu đã được công bố trên các tạp chí, báo cáo hàng năm của công ty được thu thập từ năm 2021 đến năm 2024. Số liệu sơ cấp được điều tra thu thập năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Để thu thập thông tin làm nền tảng đề xuất những giải pháp, tác giả của luận văn sử dụng các phương pháp thống kê các dữ liệu từ các nguồn nội bộ: Tài liệu giới thiệu về công ty, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên về chiến lược kinh doanh của công ty…và các dữ liệu thu thập bên ngoài: Các công trình nghiên cứu khác có liên quan tới đề tài.
Dữ liệu sơ cấp: Luận văn thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn sâu xin ý kiến chuyên gia. Lấy ý kiến của Lãnh đạo trực thuộc công ty và các Lãnh đạo cùng ngành; 10 Lãnh đạo của Công ty gồm Ban quản trị (03 người); Giám đốc (03 người); Phó giám đốc (06 người); trưởng Phòng (09 người); phó Phòng (12 người); trưởng các bộ phận (18 người). Kết quả phỏng vấn nhằm xây dựng ma trận phân tích nội bộ (IFE), ma trận phân tích bên ngoài (EFE). Sau đó phỏng vấn Lãnh đạo các công ty lần hai để xác định điểm số hấp dẫn (AS) để xây dựng ma trận QSPM.
5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, tổng hợp và so sánh
6. Kết cấu của luận văn Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 03 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích các yếu tố môi trường tại Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean.
- Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean.
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh (Strategy) là một thuật ngữ có lịch sử lâu đời, xuất phát từ Hy Lạp là “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội, được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Năm 1810, lần đầu tiên thuật ngữ “strategy” được đưa vào từ điển tiếng Anh và từ những năm 50 – 60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được ứng dụng rộng rãi, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Từ đó đến nay, quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo Alfred Chanlder (Đại học Harvad): “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó”, còn theo Jean-Pierre Détrie: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là xác định lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp tham gia và phân bổ các nguồn lực để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh đó”. Michael Porter 2000 một học giả nổi tiếng về lĩnh vực cạnh tranh thì lại cho rằng “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu đó”. Tại Việt Nam, theo cuốn Đại từ điển kinh tế thị trường của Viện nghiên cứu và phát triển tri thức bách khoa Việt Nam có đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau: “Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh chỉ đạo mang tính lâu dài, tính tổng thể, tính toàn cục, được biên soạn ra để thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, cho sự phát triển sau này của doanh nghiệp.” Quan điểm này được Ngô Kim Thanh (2023) sử dụng lại để dùng trong giáo trình Quản trị chiến lược.
Qua các khái niệm trên có thể rút ra kết luận chiến lược kinh doanh là khoa học, nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn, các chính sách và tổ chức hoạt động tổng quát cho doanh nghiệp, đồng thời phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thích ứng với sự biến động của môi trường, nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh để đạt được những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm áp dụng các chiến lược hợp lý, nhờ đó mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau:
1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đeo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục đích của doanh nghiệp, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lược cấp doanh nghiệp được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó, điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà doanh nghiệp nhấn mạnh, cách thức doanh nghiệp định vị mình trên thị trường. Nó xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Chiến lược cấp chức năng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ở cấp độ chức năng, chiến lược là định hướng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp, chẳng hạn như chức năng sản xuất, marketing, quản lý nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển và quản lý nhân lực.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược kinh doanh
Nhiệm vụ là một phát biểu có tính lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Nhiệm vụ chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong muốn.
Nhiệm vụ của công ty cần được triển khai và phác họa thành những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình.
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều này góp phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên, nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành điều có thể. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau:
- Một là, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường.
- Hai là, mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng.
- Ba là, mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được. Bốn là, mục tiêu xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được.
- Năm là, mục tiêu cần nhấn mạnh ở đây là cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhưng cụ thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có các nội dung sau:
Khả năng sinh lợi: Nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán hàng.
Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này được thể hiện ở thị phần của sản phẩm trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hóa bán được.
Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phầm, số lượng sản phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm
Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản lượng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất, tự động hóa sản xuất, tự động hóa quản lý.
Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản,…
Hiệu suất sản xuất: Chỉ tiêu này thể hiện sản lượng sản phẩm được sản xuất thực tế trong khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy, dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp
Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên được đào tạo, chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt,…
Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh, tỷ lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được, tỷ lệ nhân viên kỹ thuật.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng chống ô nhiễm môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên, đóng góp vào công tác xã hội, từ thiện.
Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phận. Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận. Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục để đưa ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin… sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể xây dựng chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Việc nghiên cứu các yếu tố của môi trường vĩ mô giúp chúng ta có cái nhìn dài hạn về định hướng phát triển của ngành kinh doanh liên quan trong tương lai, xác định được những cơ hội hay thách thức có thể gặp khi tham gia hoạt động trong một lĩnh vực ngành nghề nghề cụ thể. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, chúng ta cần lưu ý đến các vấn đề sau:
- Môi trường vĩ mô có thể có những tác động ảnh hướng đến lâu dài đến hoạt động của các doanh nghiệp.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô rất đa dạng, tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các doanh nghiệp, nhưng mức độ và tính chất tác động có thể không giống nhau.
- Khi môi trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường ngành và môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Do đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp không thể làm thay đổi được chiều hướng và mức độ tác động của những ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô mà chỉ có thể tận dụng, khai thác những cơ hội hoặc hạn chế tác động của những nguy cơ, đe dọa.
- Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp, nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp cho mối liên kết với các yếu tố khác.
Có rất nhiều yếu tố môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu năm yếu tố của môi trường vĩ mô có tác động nhiều nhất: Môi trường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật, môi trường văn hoá – xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ.
1.3.2.2 Môi trường kinh tế Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Các yếu tố môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh hơn đến hoạt động của doanh nghiệp so với các yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Các yếu tố kinh tế như chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP…chi phối trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để biết các tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất của các yếu tố này. Những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần lưu ý gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, đầu tư, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Một nền kinh tế phát triển sẽ tạo cơ hội tăng nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của các doanh nghiệp trong ngành liên quan. Ngược lại, nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng thấp sẽ tạo nên áp lực cho doanh nghiệp do việc giảm nhu cầu của người tiêu dùng. Điều này làm cho áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành kinh doanh tăng lên.
Đầu tư: Khi mức đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động tăng lên, doanh nghiệp có cơ hội nhận được nhiều nguồn vốn. Điều đó rất thuận lợi để doanh nghiệp mở rộng kinh doanh, tăng số dự án.
Lãi suất ngân hàng: Nó có tác động đến chi phí vốn của doanh nghiệp hoặc xu hướng tiết kiệm hay gia tăng tiêu dùng, đầu tư của người dân. Khi lãi suất ngân hàng cao, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi cần huy đọng vốn phát triển hoạt động kinh doanh. Đồng thời người dân lại có xu hướng gia tăng gửi tiết kiệm dẫn đến giảm nhu cầu tiêu dùng.
Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát cao sẽ làm cho sức mua của xã hội bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá có ảnh hưởng đặc biệt với các doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh quốc tế. Tỷ giá hối đoái biến động tăng giảm có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu, tác động đến tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
1.3.2.3 Môi trường chính trị, pháp luật
Các yếu tố chính trị, pháp luật bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các quy định, thủ tục của nhà nước. Đối với doanh nghiệp, hệ thống pháp luật đưa ra những quy định bắt buộc phải tuân thủ. Việc nhà nước ban hành một luật lệ hoặc một chính sách mới có thể tạo cơ hội hay ngăn cản sự phát triển của doanh nghiệp trong một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp luôn phải nắm rõ các chính sách, quy định pháp luật của nhà nước liên quan đến ngành hoạt động của mình để có những hành động phù hợp, tuân thủ pháp luật, đồng thời vẫn triển khai hiệu quả hoạt động của mình. Đôi khi, việc ban hành một chính sách mới của nhà nước có thể làm cho doanh nghiệp trong ngành liên quan phải đóng cửa, đồng thời tạo cơ hội phát triển cho ngành mới.
Về môi trường chính trị, sự ổn định của hệ thống chính trị của một quốc gia sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp do có sự ổn định hoặc rõ ràng trong việc đưa ra các chính sách giám sát, điều tiết và thực hiện pháp luật. Một quốc gia thường xuyên có bạo động, biểu tình hoặc tranh chấp giữa các phe phái, đảng đối lập sẽ đưa đến rất nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp. Hay sự thay đổi về chính sách ngoại giao của một quốc gia cũng có thể tạo cơ hội thâm nhập thị trường của quốc gia này hay đóng cửa hoàn toàn thị trường trong nước. Sự thay đổi về hệ thống chính trị, pháp luật sẽ dẫn đến những biến động của môi trường kinh doanh, tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp.
1.3.2.4 Môi trường văn hoá, xã hội Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Môi trường văn hoá, xã hội thể hiện các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá. Nó bao gồm yếu tố nhân khẩu, tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, quan điểm sống, quan điểm về thẩm mỹ, các giá trị, chuẩn mực đạo đức…Khi có sự thay đổi về các yếu tố này sẽ tạo sự thay đổi rất lớn về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm. Việc nắm bắt các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp có sự thích ứng nhanh chóng với những yêu cầu của khách hàng, có hoạt động sản xuất hoặc marketing phù hợp.
1.3.2.5 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, sông hồ…Môi trường tự nhiên là yếu tố quan trọng của đời sống con người, đồng thời cũng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với nhiều ngành kinh tế. Đối với một số ngành, một số quốc gia, yếu tố môi trường tự nhiên cũng góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp của ngành đó. Hoạt động của các doanh nghiệp vì vậy cũng không thể tránh khỏi tác động từ môi trường tự nhiên và tác động đến môi trường tự nhiên. Sự thay đổi của môi trường tự nhiên có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp. Sự quan tâm của chính phủ, của người tiêu dùng để bảo vệ môi trường, bảo vệ nguồn nước, bảo vệ sự phát triển bền vững thì áp lực đối với doanh nghiệp trong quá trình triển khai hoạt động sản xuất như việc sử dụng nguồn nguyên liệu từ thiên nhiên, sử dụng công nghệ xử lý chất thải…ngày càng tăng cao, tạo ra những thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp.
1.3.2.6 Môi trường công nghệ
Sự phát triển của khoa học và kỹ thuật buộc các doanh nghiệp phải luôn đối đầu với sự thay đổi không ngừng của công nghệ ngày càng hiện đại và phức tạp. Yếu tố công nghệ không chỉ có tác động đến các doanh nghiệp lớn mà cả những doanh nghiệp nhỏ. Sự thay đổi công nghệ có thể làm thay đổi các yếu tố đầu vào của một ngành sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm với tính năng công dụng mới. Sử dụng công nghệ phù hợp, có thể làm thay đổi vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như hoạt động nghiên cứu và phát triển bí quyết công nghệ, bản quyên công nghệ, đổi mới công nghệ, chuyển giao công nghệ…đều có thể vừa là cơ hội vừa là nguy cơ đe doạ và cần được quan tâm xem xét đúng mức. Doanh nghiệp luôn phải cảnh giác đối với những công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, thậm chí có thể làm mất hẳn thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
1.3.2.7 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Những yếu tố này có tác động trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp nên cần được phân tích và đánh giá một cách cụ thể để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Một công cụ thường được các doanh nghiệp sử dụng khi thực hiện phân tích môi trường vi mô là mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh của giáo sư Michael Porter (thuộc trường Quản trị kinh doanh Harvard).
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
1.3.2.8 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên thị trường của ngành nhưng có thể sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai khi họ tham gia hoạt động trong ngành. Khi các doanh nghiệp mới tham gia cạnh tranh trong ngành, họ sẽ cố gắng khai thác những năng lực sản xuất mới một cách tốt nhất để giành giật thị phần. Khi có sự tham gia vào ngành của các doanh nghiệp mới, lợi nhuận của các doanh nghiệp sẽ bị chia sẻ. Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn luôn là một mối đe doạ đối với doanh nghiệp. Khả năng thâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn cao hay thấp phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Rào cản gia nhập ngành là những yếu tố mà các đối thủ phải vượt qua để tham gia hoạt động trong một ngành. Nếu các rào cản gia nhập ngành cao thì khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn sẽ thấp và ngược lại. Các rào cản có thể tiếp cận theo đặc tính của chúng như: Rào cản kỹ thuật, rào cản tài chính, rào cản thương mại, rào cản về nguồn lực quý hiếm
1.3.2.9 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Mức độ cạnh tranh càng cao, các doanh nghiệp càng khó khăn trong hoạt động, lợi nhuận càng giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh.
Cơ cấu cạnh tranh: Là sự phân bổ số lượng và quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau. Cơ cấu cạnh tranh có sự thay đổi từ ngành phân tán tới ngành tập trung.
Tình hình nhu cầu của thị trường: Khi nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của một ngành lớn và có tỷ lệ tăng trưởng hàng năm cao, cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành sẽ mở rộng hơn và làm giảm áp lực đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khi nhu cầu giảm, các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh gay gắt với nhau để giữ vững ổn định thị phần và lợi nhuận của mình, điều đó sẽ làm cho áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng lên.
Rào cản ngăn cản sự rút lui khỏi ngành: Là các chi phí, các nguồn lực mà doanh nghiệp phải bỏ ra để rút lui không tham gia kinh doanh trong ngành. Khi hoạt động kinh doanh không còn thuận lợi nữa việc các doanh nghiệp muốn rút lui ra khỏi ngành đôi khi không phải dễ dàng và phụ thuộc và nhiều yếu tố khác nhau.
Sự tồn tại của các rào cản ngăn cản sự rút lui khỏi ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp phải so sánh chi phí cơ hội của sự rút lui và chi phí phải bỏ ra để tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại trong ngành. Đôi khi do rào cản rút lui khỏi ngành quá cao mà các đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ không thể rời bỏ ngành mà buộc phải tìm mọi cách để có thể tồn tại trong ngành, khi đó áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ tăng lên.
- Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận quan trọng của môi trường ngành. Khách hàng sẽ là người tiêu thụ những sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp trong ngành. Tác động của khách hàng đến cường độ cạnh tranh trong ngành sẽ thể hiện thông qua mối quan hệ tương quan lực lượng giữa khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành, thông qua khả năng mặc cả của họ.
Khách hàng của doanh nghiệp có thể là những người tiêu dùng cá nhân, các nhà sản xuất sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp như yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình, những người phân phối chính phủ.
Khách hàng có thể là khách hàng trong nước hoặc khách hàng quốc tế.
Quyền lực đàm phán của khách hàng sẽ tác động đến áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành. Khi khách hàng có thể yêu cầu doanh nghiệp giảm giá hoặc tạo ra những sức ép về thời hạn thanh toán, về điều kiện giao hàng, về chất lượng sản phẩm thì sẽ làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng lên, làm giảm lợi nhuận, gây khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp. Khi đó áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên do các doanh nghiệp sẽ phải tìm cách thoả mãn những yêu cầu của khách hàng. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Khách hàng có thể có quyền lực đàm phán cao khi họ có những điều kiện sau:
- Khách hàng tập trung, mua hàng với số lượng lớn thì người mua có thể sử dụng ưu thế tập trung của họ để mặc cả giảm giá. Khi số lượng khác hàng là rất ít và họ có liên kết với nhau để chèn ép người bán tức là những doanh nghiệp hiện tại đang kinh doanh trong ngành, sẽ phải cạnh tranh gay gắt với nhau để thu hút khách hàng.
- Lượng hàng của khách hàng mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của các doanh nghiệp trong ngành.
- Khách hàng dễ dàng tìm kiếm các sản phẩm thay thế, mua hàng từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy những người bán vào tình thế cạnh tranh để giành khách hàng và dẫn đến những cuộc chiến về giá, gây thiệt hại cho doanh nghiệp.
- Sản phẩm của người bán không có ảnh hưởng nhiều đến chất lượng hay hoạt động của người mua.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng không cao.
- Khách hàng có khả năng thu thập nhiều thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung cấp nên áp lực mặc cả của họ càng cao.
- Khách hàng có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tự tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất, kinh doanh của mình.
Như vậy, vấn đề cốt yếu trong phân tích khách hàng là phải đánh giá được khả năng đàm phán của khách hàng. Nếu khách hàng ở vị trí có thể gây áp lực mặc cả lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ trở nên khó khăn hơn, lợi nhuận bị ảnh hưởng, cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ tăng lên. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ phải tìm cách nâng cao vị thế của mình bằng cách làm thay đổi tương quan lực lượng trong đàm phán với khách hàng, làm cho khách hàng phụ thuộc mình nhiều hơn.
- Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp như nguyên vật liệu, linh kiện, trang thiết bị lao động…Cũng giống như khách hàng, nhà cung cấp có thể tạo ra nguy cơ đe dọa khi họ đòi nâng giá bán, đòi thanh toán trước hoặc gây áp lực về chất lượng và không đảm bảo thời gian cung ứng yếu tố đầu vào. Khi đó lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng do tăng chi phí. Khi người cung cấp ở vị thế có thể tạo ra quyền lực đàm phán mạnh thì có thể gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp. Ở vị trí ngược lại, khi doanh nghiệp có thể gây áp lực với các nhà cung cấp thì họ có cơ hội tạo ra giá thành sản phẩm thấp, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo.
Nhà cung cấp có thể ở vị trí có quyền lực đàm phán cao khi:
- Số lượng nhà cung cấp ít và họ sẽ tạo ra các áp lực về giá cả, chất lượng và phương thức thanh toán đối với doanh nghiệp. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp, không có vị thế trong đàm phán và khi đó áp lực của nhà cung cấp sẽ tăng lên.
- Doanh nghiệp không dễ dàng tìm được các sản phẩm thay thế khi không sử dụng các sản phẩm của các nhà cung cấp hiện tại. Khi đó doanh nghiệp không có sự lựa chọn khác mà bắt buộc phải sử dụng sản phẩm của nhà cung cấp.
- Sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp, và áp lực của nhà cung cấp càng cao khi đó là yếu tố đầu vào chủ đạo và khó dự trữ của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
- Chi phí chuyển đổi sẽ rất cao đối với doanh nghiệp nếu thay đổi nhà cung cấp.
- Nhà cung cấp có cơ hội và dễ dàng hội nhập dọc xuôi chiều, tức là từ tiêu thụ và phân phối các sản phẩm hoặc dịch vụ của chính mình.
Khi phân tích nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ phải căn cứ vào đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình để phân tích nhà cung cấp theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp mình. Trong trường hợp các nhà cung cấp ở vị trí có lợi thế trong mối quan hệ đàm phán với các doanh nghiệp trong ngành, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn và áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ tăng lên.
- Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thoả mãn cùng một nhu cầu so với sản phẩm hiện tại, đem lại cho người tiêu dung những tính năng lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy sản phẩm thay thế được coi là mối đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp trong ngành.
Những sản phẩm thay thế có tính năng, công dụng đa dạng hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn là những sản phẩm thay thế nguy hiểm. Chúng có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán, giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí xoá bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiện tại. Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cản tiến công nghệ hoặc công nghệ mới. Doanh nghiệp cần phải theo dõi xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra.
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Phân tích môi trường bên trong của Công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty. Để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, khi phân tích nội bộ doanh nghiệp, chúng ta có thể tiếp cận qua chuỗi giá trị hoặc phân tích các bộ phận chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp.
1.3.3.1. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và taọ ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra bao gồm hai nhóm hoạt động là các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ. Mỗi hoạt động trong nhóm các hoạt động này sẽ là nơi làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Phân tích các hoạt động chủ yếu trong doanh nghiệp
- Nhân sự
Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn.
- Tài chính
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần được xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện kế hoạch. Các chức năng tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn, quản trị rủi ro tài chính, khả năng sinh lãi.
- Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì mối quan hệ, trao đổi với khách hàng, giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của thị trường, hoạch định các chiến lược phù hợp với thị trường.
- Sản xuất
Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra như các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Hoạt động này liên quan trực tiếp đến chất lượng, chi phí, và giá cả sản xuất, là những ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trường.
- Nghiên cứu và phát triển Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc đổi mới sản phẩm và quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Việc đưa ra các sản phẩm mới, bổ sung các tính năng công dụng cho sản phẩm hiện tại, thay đổi quy trình hoạt động…có thể giúp DN có những lợi thế về chi phí hay sự ưu việt trong sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.3.4. Định hướng các chiến lược kinh doanh khả thi
Theo Ngô Kim Thanh (2023) để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm tắt quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào, vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản ban đầu và hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này người ta sử dụng 3 công cụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng là: Ma trận SWOT. Ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh – điểm yếu bên trong và cơ hội – nguy cơ bên ngoài. Sự kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định, người ta sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp.
Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là chiến lược được ưu tiên lựa chọn.
Sau bước này, doanh nghiệp quyết định đưa ra chiến lược.
1.3.5. Quyết định lựa chọn chiến lược Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Để có thể xây dựng và lựa chọn được phương án chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần đảm bảo một số yêu cầu như: Chiến lược lựa chọn đáp ứng được việc thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của ban giám đốc. Đặc biệt, chiến lược phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.
Sau khi có phương án chiến lược đề xuất gồm 3 loại chính (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng), ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tuân thủ 3 bước cơ bản để tiến hành lựa chọn chiến lược:
Một là, phải nhận biết chiến lược hiện thời của công ty. Việc xác định vị trí hiện tại và chiến lược áp dụng là căn cứ đầu tiên để lựa chọn và khẳng định chiến lược mới. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu và phân tích các yếu tố bên ngoài (cơ hội và đe dọa) và các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu).
Hai là, phải tiến hành phân tích cơ cấu hay danh mục đầu tư. Thực chất là nghiên cứu và phân tích các khả năng đầu tư khác nhau nhằm phân bổ tối ưu nhất các nguồn lực của doanh nghiệp.
Ba là, cần xem xét một số yếu tố mang tính chất chủ quan và khách quan như: Sức mạnh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, mục tiêu cần đạt được, thái độ và khả năng của ban lãnh đạo và các cấp liên quan, nguồn tài chính và các khả năng khác, mức độ lệ thuộc bên ngoài, thái độ và phản ứng của các tác nhân liên quan, thời điểm. Trong các nhân tố kể trên, nhân tố “sức mạnh của ngành và của công ty” có vị trí rất quan trọng trong quá trình lựa chọn chiến lược. Nói cách khác, các công ty có vị thế cạnh tranh khác nhau sẽ lựa chọn và áp dụng chiến lược khác nhau.
Việc xác lập và lựa chọn chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Có nhiều tiếp cận chiến lược khác nhau, chiến lược này không thể thay thế chiến lược kia và ngược lại. Tuy nhiên, các chiến lược có thể được bổ sung để tạo nên một chiến lược độc đáo tùy theo đặc điểm của doanh nghiệp, theo môi trường hay theo người quyết định. Mặc dù vậy, vẫn có một số chiến lược thích ứng tốt hơn một số chiến lược khác.
1.4. Nhóm các công cụ phân tích và hình thành chiến lược kinh doanh
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
(1): Lập danh mục các yếu tố vai trò quyết định quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
(2): Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty
(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược công ty.
(4): Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với các loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
(5): Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bảng 1.1. Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Yếu tố bên ngoài | Mức độ quan trọng | Điểm phân loại | Số điểm quan trọng |
Yếu tố 1 | |||
Yếu tố 2 | |||
…. | |||
Yếu tố | |||
Tổng cộng | 1.0 | xx |
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2023)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cho phép các nhà chiến
lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tiến trình xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước:
(1): Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
(2): Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành.
(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu và điểm mạnh trong nội bộ công ty.
(4): Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5): Cộng tất cả điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bảng 1.2. Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Yếu tố bên trong | Mức độ quan trọng | Điểm phân loại | Số điểm quan trọng |
Yếu tố 1 | |||
…. | |||
Yếu tố n | |||
Tổng cộng | 1,0 | xx |
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2023)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiến và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định sự thành công cũng như có thể được bao gồm trong đất chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với các hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Ngoài ra sự khác nhau giữa các ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán.
1.4.4. Ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt các chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh còn gọi là ma trận điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), nguy cơ (T). Mục đích của việc phân tích này là kết hợp giữa những điểm mạnh, điểm yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp, giúp doanh nghiệp tận dụng, khai thác được cơ hội từ phía thị trường trên cơ sở phát huy những điểm mạnh của mình và hạn chế được những nguy cơ đe dọa từ môi trường.
Điểm mạnh: Các điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, các nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Doanh nghiệp có thể xác định lợi thế của mình là gì? Công việc nào DN làm tốt nhất? Nguồn lực nào DN cần, có thể sử dụng?
Điểm yếu: Những điểm yếu của DN thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các DN. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm. DN cần xác định công việc nào DN làm chưa tốt? Nguồn lực nào DN còn thiếu hoặc chưa có? Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn ? Cơ hội: Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi về công nghệ hay các yếu tố môi trường trong và ngoài nước, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của DN. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. DN tự đặt câu hỏi cơ hội tốt đang ở đâu? Yếu tố môi trường nào đang tạo thuận lợi cho hoạt động của DN?
Nguy cơ: Các nguy cơ đối với DN có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của DN có nguy cơ trở nên lạc hậu…DN cần nắm rõ những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?
Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu phương hướng phát triển kinh doanh và các phương tiện sẵn có, DN có thể thiết lập các kết hợp. Về nguyên tắc có 4 loại kết hợp giúp các nhà quản trị hình thành 4 nhóm chiến lược: SO, WO, ST và WT. Các chiến lược SO nhằm phát huy những điểm mạnh bên trong để khai thác những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt cơ hội bên ngoài. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của DN để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược WT phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
Trong quá trình phân tích SWOT, DN có thể thấy rất nhiều cơ hội và nguy cơ, những điểm mạnh và điểm yếu. Tuy nhiên, DN cần chú ý vào những yếu tố then chốt, chủ yếu để có những phản ứng chiến lược phù hợp, không nên dàn trải hoạt động vào tất cả những cơ hội và nguy cơ sẽ làm phân tán hoạt động. Các định hướng chiến lược đề xuất cần linh hoạt, dự phòng để có thể có sự điều chỉnh kịp thời khi môi trường kinh doanh có sự biến động.
1.4.5. Ma trận QSPM Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất.
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT.
Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể
Bảng 1.3. Mô hình ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng | Các chiến lược có thể lựa chọn | ||||
Phân loại | Chiến lược 1 | Chiến lược 2 | |||
AS | TAS | AS | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||
Yếu tố 1 | |||||
…. | |||||
Yếu tố n | |||||
Các yếu tố bên ngoài | |||||
Yếu tố 1 | |||||
… | |||||
Yếu tố n | |||||
Cộng số điểm hấp dẫn | xx | yy |
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2023)
Các bước để xây dựng ma trận QSPM:
Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.
Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.
Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược. Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế.
1.5. Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm
1.5.1. Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của Vinamilk
Vinamilk là một trong những thương hiệu cung cấp các thực phẩm từ sữa chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam. Để đạt được những thành tựu trên, Vinamilk đã có chiến lược hoạt động đúng đắn và bài bản.
- Triết lý kinh doanh của Vinamilk
Theo Vinamilk Việt Nam, Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
- Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Vinamilk
Tiếp tục duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và tiến tới mục tiêu trở thành 1 trong Top 30 Công ty Sữa lớn nhất thế giới về doanh thu, Vinamilk xác định chiến lược phát triển với 3 trụ cột chính được thực thi, bao gồm:
- Đi đầu trong việc đổi mới sáng tạo, mang tính ứng dụng cao
- Củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam
- Trở thành công ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất Đông Nam Á
Lợi thế cạnh tranh của Vinamilk
- Đối với lợi thế cạnh tranh của Vinamilk, thương hiệu này có một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh như sau
- Công nghệ kỹ thuật sản xuất hiện đại
- Tiếp cận được với thị trường quốc tế phù hợp với nguồn lực công ty
- Thương hiệu lâu năm và nổi tiếng
Phạm vi chiến lược kinh doanh của Vinamilk
Với số lượng mặt hàng đa dạng nên những phân khúc thị trường của Vinamilk được xác định dựa trên 3 cách sau.
- Phân khúc thị trường theo địa lý
- Phân khúc thị trường theo nhân khẩu học
- Phân khúc thị trường theo hành vi mua của khách hàng
Hoạt động chiến lược kinh doanh của Vinamilk
Đối với các hoạt động chiến lược kinh doanh của Vinamilk, thương hiệu này đã chú trọng vào việc phát triển và cải thiện những hoạt động như sau. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
- Nghiên cứu và phát triển
Sau gần 40 năm không ngừng đổi mới và phát triển, thương hiệu Vinamilk đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng trong và ngoài nước. Không dừng lại ở đó, hiện nay, Vinamilk vẫn đang tiếp tục khẳng định mình với tinh thần luôn cải tiến, sáng tạo không chỉ về công nghệ sản xuất mà còn về chủng loại sản phẩm. Các sản phẩm của Vinamilk luôn đạt chất lượng hàng đầu theo tiêu chuẩn quốc tế và đáp ứng được sở thích của từng nhóm đối tượng sử dụng.
- Kỹ thuật công nghệ
Nhà máy sữa của Vinamilk được trang bị dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng với thiết bị hiện đại và công nghệ sản xuất tiên tiến hàng đầu hiện nay. Nhà máy hoạt động trên một dây chuyền tự động, khép kín, từ khâu nguyên liệu đầu vào đến đầu ra sản phẩm.
- Quản trị nhân sự
Tập trung vào đào tạo và cải thiện chất lượng nhân sự cũng là một hoạt động trong chiến lược kinh doanh của Vinamilk.
- Quản trị Marketing
Sản phẩm (Product)
Với danh mục sản phẩm đa dạng và tốt cho sức khỏe cũng như đáp ứng được nhu cầu của tất cả mọi lứa tuổi và khách hàng, thương hiệu Vinamilk đã luôn được khách hàng nhớ đến và tin dùng, biến Vinamilk trở thành một trong những thương hiệu sữa của Việt Nam nổi tiếng nhất.
Giá (Price)
Với mức độ cạnh tranh cao trên thị trường sữa, nếu Vinamilk tăng giá của mình lên bằng một nửa của các hãng khác, thị phần của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực. Bên cạnh đó, Vinamilk cũng cho rằng việc tăng giá bán sản phẩm sẽ làm giảm sức mua của người tiêu dùng do thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn thấp so với các nước.
Hệ thống phân phối (Place)
Hệ thống phân phối của Vinamilk tỏa rộng khắp cả nước trong cả 3 hình thức phân phối là bán buôn, bán lẻ (240.000 điểm bán lẻ) và cửa hàng phân phối trực tiếp (575 cửa hàng). Sản phẩm của Vinamilk cũng có mặt ở gần 1.500 siêu thị lớn nhỏ và gần 600 cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc và kênh thương mại điện tử www.giacmosuaviet.
Xúc tiến hỗn hợp (Promotion)
Để có thể tăng độ nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng, Vinamilk đã tiến hành quảng cáo sản phẩm đa kênh như quảng cáo trên fanpage, quảng cáo trên truyền hình, quảng cáo ngoài trời, phát triển video trên youtube,…Bên cạnh đó là việc thường xuyên thay đổi, làm mới nội dung, hình thức quảng cáo nhằm thu hút sự chú ý từ người tiêu dùng.
Quản trị tài chính Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Theo như báo cáo tài chính quý IV năm 2022 của Vinamilk, số dư tiền thuần tại thời điểm 31/12/2022 là 12.142 tỷ đồng, tương ứng 1/4 tổng tài sản và tăng 23,6% so với thời điểm đầu năm. Tại ngày 31/12/2022, cổ phiếu Vinamilk đóng cửa ở mức giá 108.800 đồng, tương ứng hệ số P/E 12 tháng gần nhất ở mức 22.6x (Vinamilk ước tính). Tại mức giá này, cổ phiếu Vinamilk đã ghi nhận mức tăng 12.9% tính từ đầu năm.
1.5.2. Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại & sản xuất nội thất The One
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Nội thất Hòa Phát – nay là Nội thất The One luôn xây dựng chiến lược sản xuất và kinh doanh gắn với sứ mệnh “Ươm mầm tri thức Việt” đối với các sản phẩm trường học. Công ty luôn dành nhiều tâm huyết để tạo ra những sản phẩm linh hoạt về công năng sử dụng, đa dạng về mẫu mã và phù hợp với yêu cầu đặc trưng của các cấp học từ tiểu học đến cao đẳng đại học. Tất cả vì một mục tiêu góp phần tạo điều kiện học tập tốt nhất cho thế hệ tương lai của đất nước.
Với phương châm cải thiện chất lượng học tập tại trường học cũng như tạo không gian học tập thoải mái, linh hoạt tại gia đình cho trẻ em Việt Nam, Nội thất The One đã phát huy những giá trị tốt đẹp đến với những em học sinh có hoàn cảnh khó khăn, điều kiện học tập thiếu thốn thông qua chương trình “Hòa Phát cùng em đến trường” từ Tập đoàn Hòa Phát. Chương trình mang ý nghĩa thiết thực, nhằm hiện đại hóa cơ sở hạ tầng giáo dục, nâng cao chất lượng dạy và học tại các địa phương trên cả nước.
Nội thất The One luôn tâm niệm rằng bên cạnh nỗ lực cải thiện chất lượng và đa dạng sản phẩm, dịch vụ, công ty coi trách nhiệm xã hội là một phần quan trọng trong tiến trình phát triển kinh doanh bền vững. Việc lồng ghép các hoạt động mang tính trách nhiệm xã hội vào chiến lược kinh doanh cũng là một yêu cầu bắt buộc để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trong thời đại mới. Bởi vì, một nền kinh tế chuyển đổi đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà còn mang đến giá trị, trách nhiệm cho toàn xã hội, và cao hơn cả là phải hướng đến sự phát triển bền vững cho thế hệ sau này.
Phát triển bền vững là tôn chỉ hàng đầu trong mọi chiến lược kinh doanh của công ty. Trên chặng đường hướng đến mục tiêu đó, Nội thất The One không ngừng phấn đấu để luôn là đơn vị tiên phong kiến tạo không gian sống, học tập và làm việc tiện ích hiện đại. Trong dài hạn, công ty đặt mục tiêu trở thành công ty sản xuất nội thất bàn ghế hàng đầu khu vực Đông Nam Á.
Để chinh phục mục tiêu trên, công ty luôn có chiến lược R&D tập trung nguồn lực để hoạch định đầu tư: áp dụng chiến lược đi đầu và mô phỏng, đa dạng hóa dòng hàng, đồng thời củng cố và phát huy lợi thế cạnh tranh về khả năng cung ứng, nghiên cứu và đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại.
Ban lãnh đạo công ty luôn xác định hoạt động marketing sẽ là yếu tố quan trọng, tiên phong trong nghiên cứu và phát triển theo xu hướng ngành nội thất cũng như đưa thương hiệu đến gần hơn với người tiêu dùng. Từ đó, công ty đã tăng cường hợp tác và áp dụng giải pháp công nghệ số với hệ thống đại lý, phát triển hệ thống logistics.
Trong tương lai, trên nền tảng kế thừa dây chuyền sản xuất hiện đại, trang thiết bị tiên tiến nhập khẩu từ các nước trên thế giới, Nội thất The One cam kết sẽ tiếp tục không ngừng bứt phá các giới hạn để mang tới những sản phẩm nội thất chất lượng, viết tiếp những thành công mà thương hiệu trước đây đã đạt được, đồng thời vươn tới chinh phục những thử thách mới.
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Kinh nghiệm đầu tiên rút ra cho Công ty cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean trong đổi mới chiến lược kinh doanh là không thể đơn thuần chỉ dựa vào học hỏi mà phải có sự sáng tạo. Một chiến lược kinh doanh – xác định lĩnh vực, địa bàn, cách thức kinh doanh dù có tốt đến đâu mà thiếu đi các nguồn lực tài chính, con người, không phù hợp về văn hóa thì cũng sẽ rất khó triển khai. Đây chính là điều mà Vinamilk không ngừng làm mới sản phẩm của mình và xác định các phân khúc khách hàng nhằm mang lại một chiến lược hiệu quả nhất.
Đồng thời, chiến lược kinh doanh cũng liên quan tới tầm nhìn và mục đích của doanh nghiệp – bởi chiến lược về bản chất là việc hoạch định hướng đi nhắm đến mục tiêu đã đặt ra. Đây là bài học kinh nghiệm mà The One luôn quán triệt và đặt lên hàng đầu khu xây dựng chiến lược. Công ty cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean nên học hỏi và xác định một cách rõ ràng. Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi doanh nghiệp lại có sự khác biệt – có doanh nghiệp coi mục tiêu trọng tâm là tăng doanh thu, giành thị phần trên thị trường; có doanh nghiệp lại lựa chọn tăng lợi nhuận… bởi vậy chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng sẽ khác biệt. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội. Ngược lại, nếu lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thị phần, doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Tuy nhiên qua đây có thể thấy, đổi mới chiến lược kinh doanh phải theo định hướng, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra; nhưng trong trường hợp cần thiết, có thể phải xem xét điều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho phù hợp. Bất kỳ sự thay đổi chiến lược kinh doanh nào cũng phải được xây dựng dựa trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về nhu cầu của khách hàng. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Nội thất.
Cần lưu ý rằng, có thể Công ty cổ phần Kiến trúc Nội thất Asean phải đổi mới chiến lược kinh doanh để có hình thái tổ chức cũng như phương thức kinh doanh mới mẻ, thích ứng với thời đại mới; nhưng trong bối cảnh đầy biến động như hiện nay, cần chú ý đến năng lực cốt lõi và các giá trị nền tảng cơ bản bất biến của doanh nghiệp.
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:
===>>> Luận văn: Phân tích các yếu tố môi trường tại Công ty Nội thất

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com