Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH

Mục lục

Đánh giá post

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Tháng 9 năm 2024 Tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001 phiên bản mới nhất vừa được ban hành và đặt tên là ISO 9001:2024. Theo tiêu chuẩn này, lần đầu tiên quản lý rủi ro được áp dụng và là yêu cầu bắt buộc đối với các tổ chức đang áp dụng ISO 9001 vào quản lý, chậm nhất là đến tháng 9 năm 2018.

Áp dụng Tiêu chuẩn ISO 9001 từ năm 2014, cũng như rất nhiều đơn vị khác, đây là lần đầu tiên Trường Đại học Dân lập Hải Phòng (ĐHDLHP) phải áp dụng quản lý rủi ro vào mọi quy trình quản lý các hoạt động trong Trường. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nghiên cứu ngay để đưa quản lý rủi ro vào công tác quản lý của Nhà trường.

Theo tiêu chuẩn ISO 31000 về quản lý rủi ro thì khâu đầu tiên trong quá trình quản lý rủi ro là nhận diện rủi ro. Khi rủi ro không được được nhận diện kịp thời thì sẽ không thể được phân tích, đánh giá và xử lý sau đó. Điều đó có nghĩa là Nhà trường sẽ hứng chịu toàn bộ tác động của rủi ro đó và không tận dụng được bất kỳ một cơ hội hữu ích nào có liên quan. Do đó có thể nói rằng nhận diện rủi ro có vai trò đặc biệt quan trọng trong quản lý rủi ro.

Một trong các hoạt động cơ bản, cốt lõi và quyết định đến sự tồn vong hoặc phát triển của Nhà trường là công tác quản lý nhân sự. Chính vì lý do đó, nhận diện rủi ro trong công tác này có vị trí đặc biệt quan trọng và vô cùng cấp thiết đối với Trường Đại học Dân lập Hải Phòng nói riêng và đối với các tổ chức có áp dụng ISO 9001 nói chung. Tuy nhiên, đến nay vẫn còn khá ít nghiên cứu về quản lý rủi ro trong quản lý nhân sự (Becker & Smidth 2025).

Đề tài nghiên cứu này tập trung tìm câu trả lời cho 2 câu hỏi nghiên cứu:

Làm thế nào để nhận diện được rủi ro trong quản lý nhân sự ở một trường Đại học?
Quản lý nhân sự ở Trường Đại học Dân lập Hải Phòng đang gặp phải những rủi ro nào?

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu cách thức nhận diện rủi ro trong công tác nhân sự ở một cơ sở giáo dục đại học.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhận diện rủi ro nhân sự.

Đưa ra cách thức nhận diện rủi ro và nhận diện được các rủi ro cơ bản trong công tác quản lý nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng.

Tìm ra những rủi ro nhân sự đang gặp phải tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng.

Gợi ý những biện pháp nhận diện rủi ro và hạn chế rủi ro nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng.

3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng trên cơ sở các tài liệu quản lý nhân sự của Trường và số liệu điều tra tại thời điểm năm 2025.

3.3. Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở các lý thuyết rủi ro, quản lý rủi ro và mục tiêu nghiên cứu được xác định, tác giả chủ yếu sử dụng kỹ thuật Delphi để nhận diện rủi ro trong công tác quản lý nhân sự tại Trường ĐHDLHP như là một nghiên cứu điển hình (case study).

4. Đóng góp chính của đề tài

Cung cấp một cách thức nhận diện rủi ro về công tác quản lý nhân sự ở một cơ sở giáo dục đại học mà các cơ sở giáo dục khác có thể tham khảo. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Gợi ý cho Trường Đại học Dân lập Hải Phòng những rủi ro có thể đang tồn tại trong công tác quản lý nhân sự của Nhà trường; góp phần phục vụ cho việc áp dụng phiên bản ISO 9001:2024 vào quản lý chất lượng của Nhà trường.

5. Bố cục đề tài

Luận văn gồm 116 trang, 12 bảng biểu, 05 phụ lục. Nội dụng luân văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có 4 chương

Chương 1: Tổng quan về quản lý rủi ro, quản trị nguồn nhân lực và nhận diện rủi ro trong quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và đề xuất.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ RỦI RO, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHẬN DIỆN RỦI RO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Quản lý rủi ro

1.1.1. Định nghĩa rủi ro và quản lý rủi ro

1.1.1.1. Định nghĩa chung về rủi ro

Cho đến nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về rủi ro và các định nghĩa này có thể tìm thấy ở rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau. Tác giả Hopkin (2019) đã nêu ra một số định nghĩa sau đây:

Theo từ điển tiếng nh Oxford, rủi ro được định nghĩa như sau: “một cơ hội hay khả năng gặp nguy hiểm, mất mát, tổn thương hoặc các hậu quả xấu khác” và định nghĩa về rủi ro là “tiệm cận với nguy hiểm”. Trong bối cảnh này, rủi ro được biểu thị là những hậu quả tiêu cực. Tuy nhiên, nắm bắt được rủi ro cũng có thể dẫn đến một kết quả tích cực. Một khả năng thứ ba là rủi ro có liên quan đến sự không chắc chắn về kết quả.

Theo Viện Quản lý rủi ro (IRM) thì rủi ro là sự kết hợp khả năng của một sự kiện và hậu quả của nó. Hậu quả có thể từ tích cực đến tiêu cực. Đây là một định nghĩa được áp dụng rộng rãi và thiết thực mà có thể dễ dàng áp dụng.

HM Treasury định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn của kết quả, trong một phạm vi tiếp xúc, phát sinh từ một sự kết hợp của các tác động và xác suất của sự kiện tiềm năng.

Hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế (The Institute of Internal Auditors -IIA) định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn về một sự kiện xảy ra mà có thể có tác động vào việc đạt được các mục tiêu. Viện IIA cho biết thêm rằng rủi ro được đo bằng các hậu quả và cơ hội. Các lĩnh vực khác nhau xác định nguy cơ theo những cách rất khác nhau. Các định nghĩa được sử dụng bởi các chuyên gia về sức khỏe và an toàn cho rằng rủi ro là một sự kết hợp của cơ hội và tầm quan trọng, nhưng điều này có thể không đủ các mục đích quản lý rủi ro tổng quát hơn. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Như vậy, các quan điểm về rủi ro trên được hiểu khác nhau bởi các lĩnh vực khác nhau xác định rủi ro theo cách thức khác nhau. Các quan điểm trên cho chúng ta thấy rằng, rủi ro trong một bối cảnh tổ chức thường được định nghĩa là bất cứ điều gì mà có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu. Mức độ rủi ro là khác nhau, rủi ro có thể là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm…….nhưng cũng có thể mang đến những cơ hội. Vì vậy, rủi ro được đo bằng các hậu quả và cơ hội.

Trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả quan tâm đến định nghĩa về rủi ro theo tiêu chuẩn ISO. Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2024, rủi ro là tác động ảnh hưởng của sự không chắc chắn và cũng như bất kỳ sự bất định nào cũng có thể có nhưng tác động tích cực hay tiêu cực (ISO 9001:2024).

Tiêu chuẩn ISO 31000:2018 định nghĩa “Rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu”. Tác động là một sai lệch so với dự kiến – tích cực và hoặc tiêu cực. Mục tiêu có thể có những khía cạnh khác nhau (mục tiêu tài chính, sức khỏe, an toàn và môi trường) và có thể áp dụng ở các cấp độ khác nhau (như chiến lược, toàn bộ tổ chức, dự án, sản phẩm và quá trình). Rủi ro thường thể hiện bằng sự dẫn chiếu các sự kiện và hệ quả tiền ẩn hoặc sự kết hợp giữa chúng. Rủi ro thường thể hiện bằng sự kết nối giữa các hệ quả của một sự kiện (bao gồm cả những thay đổi về hoàn cảnh) và khả năng xảy ra kèm theo. Sự không chắc là tình trạng, thậm chí là một phần, sự thiếu hụt thông tin liên quan tới việc hiểu biết hoặc nhận thức về một sự kiện, hệ quả hoặc khả năng xảy ra của nó (TCVN ISO 31000:2020; ISO 31000:2018).

Như vậy, theo các tài liệu ISO thì rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu và tác động có thể là tích cực và tiêu cực. Để tìm hiểu sâu hơn về định nghĩa này, các chương sau của đề tài này sẽ thể hiện rõ hơn định nghĩa về rủi ro theo tiêu chuẩn ISO.

1.1.1.2. Định nghĩa chung về quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro được đưa ra dưới rất nhiều góc độ và được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Chức năng quản lý bảo hiểm là một trong những khái niệm đầu tiên về quản lý rủi ro tại Hoa Kỳ. Việc áp dụng và điều phối quản lý rủi ro ngày càng phổ biến và tốt hơn bởi chi phí mua bảo hiểm trong những năm 1950 là rất cao và phạm vi bảo hiểm còn hạn chế. Các tổ chức dần nhận ra rằng chỉ mua bảo hiểm là không đầy đủ, không chú trọng thỏa đáng tới việc bảo vệ tài sản và con người. Do đó, người mua bảo hiểm trở nên quan tâm đến chất lượng bảo vệ tài sản, tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn, vấn đề trách nhiệm sản phẩm và các mối quan tâm kiểm soát rủi ro khác. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Phương thức kết hợp rủi ro tài chính và kiểm soát rủi ro xuất hiện ở Châu Âu trong những năm 1970 và khái niệm về tổng chi phí rủi ro trở nên quan trọng. Khi phương pháp này được thiết lập, rõ ràng rằng có rất nhiều rủi ro mà các tổ chức phải đối mặt nếu không được bảo hiểm. Dần dần các công cụ và kỹ thuật quản lý rủi ro được áp dụng cho tất các các lĩnh vực khác nhau.

Sự phát triển của quản lý rủi ro giờ đây như là các liên kết bảo hiểm lỏng lẻo. Bảo hiểm giờ đây được coi là một trong những kỹ thuật kiểm soát rủi ro, nhưng nó chỉ áp dụng cho một phần rủi ro nguy hiểm. Các rủi ro liên quan đến tài chính, thương mại, thị trường và các vấn đề về danh tiếng là vô cùng quan trọng, nhưng bên ngoài phạm vi lịch sử của bảo hiểm. Chính vì vậy, các cách tiếp cận khác liên quan đến quản lý rủi ro được minh họa bằng các định nghĩa về quản lý rủi ro được nêu ở dưới đây (Hopkin 2019):

Tiêu chuẩn ISO Guide 73 BS 31100 định nghĩa quản lý rủi ro là các hoạt động phối hợp để chỉ đạo và kiểm soát tổ chức liên quan đến rủi ro.

Viện Quản lý rủi ro (IRM) cho rằng quy trình nhằm giúp các tổ chức hiểu, đánh giá và có hành động với tất cả các rủi ro của tổ chức với quan điểm phát triển khả năng thành công và làm giảm khả năng thiệt hại.

Theo HM Treasury thì mọi quy trình liên quan đến nhận diện, xác định, đánh giá rủi ro, giao quyền sở hữu là để giảm thiểu hoặc dự đoán các rủi ro và theo dõi và quản lý tiến trình rủi ro.

Theo như tài liệu TCVN ISO 31000:2020, (ISO 31000:2018) thì quản lý rủi ro là phương pháp tiếp cận có hệ thống đối với quản lý sự không chắc chắn.

Như vậy, nguồn gốc bảo hiểm quản lý rủi ro là một phần của phương pháp tiếp cận để quản lý rủi ro. Và khi hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng thì doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều loại rủi ro hơn vì vậy cách thức để quản lý rủi ro là mua bảo hiểm như nguồn gốc ban đầu đã dần chuyển sang cách thức quản lý và kỹ thuật quản lý rủi ro khác.

1.1.2. Lợi ích của quản lý rủi ro

Sau sự kiện của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2017, tất cả các tổ chức ngày càng quan tâm hơn tới rủi ro và quản lý rủi ro (Hopkin 2019). Các tổ chức ngày càng hiểu rằng việc quản lý rủi ro (QLRR) mang lại những lợi ích rõ rệt và trở thành một phần không thể thiếu trong tất cả các quá trình của tổ chức, bao gồm các quá trình hoạch định chiến lược, tất cả các dự án và quản lý sự thay đổi. Bằng cách tổ chức thực hiện, tham gia một cách chủ động rủi ro và quản lý rủi ro, các tổ chức có thể đạt được những cải tiến sau:

Quản lý rủi ro giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên hiệu quả hơn: Các sự kiện có thể gây ra sự gián đoạn, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ được xác định trước và hành động để làm giảm khả năng của những sự kiện này xảy ra, giảm thiểu thiệt hại gây ra bởi những sự kiện và giảm thiểu các chi phí của các sự kiện có thể gây ra sự gián đoạn (Hopkin 2019, p19). Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Làm cho quy trình quản lý rủi ro có hiệu quả hơn: Quy trình sẽ có hiệu quả hơn, vì xem xét sẽ được trao cho lựa chọn của các quá trình và các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn thay thế có thể có sẵn. Ngoài ra, thay đổi quá trình được thực hiện bằng cách các dự án sẽ được chuyển giao một cách đáng tin cậy và hiệu quả hơn (Hopkin 2019, p19).

Quản lý rủi ro là một phần của việc ra quyết định: Quản lý rủi ro giúp lãnh đạo các cấp đưa ra những lựa chọn sáng suốt, hành động ưu tiên và phân biệt giữa các kế hoạch hành động thay thế. Cũng như hỗ trợ việc ra quyết định tốt hơn cải thiện hiệu quả, quản lý rủi ro cũng có thể góp phần vào việc cung cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan (TCVN ISO 31000:2018).

Hiểu rõ rủi ro và tác động tiềm ẩn của rủi ro tới các mục tiêu: Hiểu rõ rủi ro và tác động tiềm ẩn của rủi ro, để lựa chọn các phương án xử lý rủi ro tốt nhất.

Giúp nhà quản lý có cái nhìn hệ thống đối với các loại rủi ro: QLRR yêu cầu nhà quản lý không chỉ quản lý các rủi ro riêng biệt mà phải hiểu được sự tác động lẫn nhau giữa các rủi ro đó để từ đó có thể nhận dạng và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn đơn vị.

QLRR làm gia tăng kỳ vọng của các bên liên quan: QLRR góp phần vào việc cung cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan. Việc tham gia thích hợp và kịp thời của các bên liên quan, đặc biệt là những người ra quyết định ở các cấp đơn vị, đảm bảo rằng việc quản lý rủi ro do duy trì sự phù hợp và cập nhật. Việc tham gia này cũng cho phép các bên liên quan có được sự đại diện thích hợp và quan điểm của họ được xem xét khi xác định tiêu chí rủi ro.

Tạo lập sự phù hợp giữa lựa chọn chiến lược và mức rủi ro có thể chấp nhận: Chiến lược sẽ có hiệu quả hơn trong các rủi ro liên quan với các lựa chọn chiến lược khác nhau sẽ được phân tích đầy đủ và quyết định chiến lược tốt hơn sẽ đạt được (Hopkin 2019, p19). Đối với mỗi chiến lược được lựa chọn đơn vị xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận cho từng chiến lược, trên cơ sở đó đơn vị có căn cứ để xây dựng các mục tiêu cụ thể và xác định cách thức quản lý các rủi ro liên quan.

Làm tăng hiệu quả đối với việc phản ứng với rủi ro: Quản lý rủi ro cung cấp các kĩ thuật và phương pháp cụ thể trong việc nhận dạng và lựa chọn các phương thức phản ứng với rủi ro như né tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro và chấp nhận rủi ro sẽ giúp các nhà quản lý phản ứng rủi ro một cách hiệu quả (Trần Công Chính 2016).

Giúp tổ chức tận dụng các cơ hội trong kinh doanh: QLRR xem tất cả các sự kiện tiềm tàng liên quan đến đơn vị không chỉ có rủi ro mà cả cơ hội. Nhà quản lý tích cực nghiên cứu rủi ro sẽ dễ dàng nhận dạng các sự kiện mang đến cơ hội từ đó có thể đưa ra những phản ứng thích hợp để tận dụng những cơ hội đó (Trần Công Chính 2016).

Tóm lại, các hoạt động QLRR là bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng thêm cho tổ chức và các đối tác liên quan của tổ chức. QLRR giúp cho nhà quản lý trong việc tạo lập giá trị cho đơn vị và hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu đề ra bằng cách xử lý hữu hiệu đối với những sự kiện không chắc chắn trong tương lai và cung cấp các cách thức phản ứng nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị.

1.1.3. Quá trình quản lý rủi ro Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Hình 1.1. Quá trình quản lý rủi ro

Quá trình quản lý rủi ro là một phần không tách rời của quản lý, được gắn vào văn hóa của tổ chức, gắn kết vào các quá trình hoạt động của tổ chức. Căn cứ vào hướng dẫn của ISO 31000:2018, quá trình quản lý rủi ro được mô tả chi tiết như sau:

1.1.3.1. Trao đổi thông tin, tham gia và tham vấn

Việc trao đổi thông tin, tham gia và tham vấn bao gồm kế hoạch trao đổi thông tin và tham vấn; Rủi ro, nguyên nhân rủi ro, hậu quả xảy ra; Biện pháp kiểm soát rủi ro; Thúc đẩy việc trao đổi thông tin một cách trung thực, dễ hiểu và chính xác, có tính đến khía cạnh bảo mật.

1.1.3.2. Thiết lập bối cảnh của tổ chức

Tổ chức thiếp lập các mục tiêu thông qua xác định rõ bối cảnh của tổ chức, xác định phạm vi và tiêu chí quản lý rủi ro. Khi thiết lập bối cảnh cho quá trình quản lý rủi ro, cần phải xem xét ở mức chi tiết hơn và đặc biệt liên quan như thế nào đến phạm vi của quá trình quản lý rủi ro.

Thiết lập bối cảnh bên ngoài

Bối cảnh bên ngoài là môi trường bên ngoài, trong đó tổ chức tìm cách để đạt được mục tiêu của mình. Bối cảnh bên ngoài bao gồm: Xã hội, văn hóa, chính trị, các yêu cầu pháp lý, các yêu cầu ngành, môi trường cạnh tranh quốc tế, quốc gia, khu vực, tỉnh; Các yêu cầu các bên quan tâm; xu hướng chính tác động mục tiêu tổ chức; Mối quan hệ, nhận thức và giá trị của các bên liên quan bên ngoài.

Thiết lập bối cảnh nội bộ Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Bối cảnh nội bộ là môi trường bên trong ở đó tổ chức tìm cách đạt được mục tiêu của mình. Bối cảnh nội bộ có thể bao gồm: Quy định quản lý, cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn, chính sách, mục tiêu và các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu; Nguồn lực và kiến thức; Văn hóa của tổ chức; Tiêu chuẩn, hướng dẫn và các mô hình được tổ chức sử dụng.

Thiết lập bối cảnh của quá trình quản lý rủi ro

Bối cảnh của quá trình quản lý rủi ro thay đổi theo nhu cầu của tổ chức. Nó có thể bao gồm:

Xác định mục đích, mục tiêu quá trình quản lý rủi ro;
Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn quản lý rủi ro;
Xác định phạm vi quản lý rủi ro được thực hiện, bao gồm cả những nội dung cụ thể được đưa vào và loại trừ;
Xác định các hoạt động, quá trình, chức năng, dự án, sản phẩm, dịch vụ hoặc tài sản theo thời gian và địa điểm;
Xác định các phương pháp đánh giá rủi ro;
Xác định cách thức đánh giá việc thực hiện và hiệu lực trong quản lý rủi ro.

Xác định tiêu chí rủi ro

Tổ chức cần xác định tiêu chí sử dụng để xác định mức độ nghiêm trọng của rủi ro. Cần xác định các chuẩn mực đối với rủi ro có ý nghĩa và các chuẩn mực rủi ro cần xuất phát từ các yêu cầu pháp lý và các yêu cầu khác mà tổ chức hoạch định.

Các yếu tố cần xem xét khi xác định rủi ro:

Bản chất, loại nguyên nhân và hệ quả có thể xảy ra và cách thức đo lường chúng;
Phương pháp xác định khả năng xảy ra rủi ro;
Khuôn khổ thời gian của khả năng xảy ra rủi ro và/hoặc hệ quả.

1.1.3.3. Đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro là quá trình tổng thể gồm nhận diện rủi ro, phân tích rủi ro và xác định mức độ rủi ro (xem Hình 1.1).

Nhận diện rủi ro

Xác định nguồn rủi ro và lĩnh vực tác động, sự kiện (bao gồm cả những thay đổi về hoàn cảnh), nguyên nhân, hệ quả tiềm ẩn của sự kiện. Mục đích của bước này là tạo ra một danh mục đầy đủ các rủi ro dựa trên những sự kiện có thể tạo ra, tăng cường, ngăn ngừa, giảm nhẹ, đẩy mạnh hoặc làm chậm việc đạt được các mục tiêu.

Phân tích rủi ro Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Phân tích rủi ro đòi hỏi phải xây dựng hiểu biết về rủi ro. Phân tích rủi ro cung cấp đầu vào để xác định mức độ rủi ro và quyết định xem có cần xử lý rủi ro hay không, quyết định phương pháp xử lý rủi ro thích hợp nhất. Phân tích rủi ro cũng có thể cung cấp đầu vào cho việc ra quyết định khi nào phải thực hiện phương án và giải pháp liên quan đến các loại hình, mức độ rủi ro khác nhau.

Phân tích rủi ro đòi hỏi phải xem xét nguyên nhân và nguồn rủi ro, hệ quả tích cực và tiêu cực của chúng khả năng những hệ quả này có thể xảy ra.

Đánh giá rủi ro – xác định mức độ rủi ro

Mục đích của xác định mức độ rủi ro là hỗ trợ việc ra quyết định về những rủi ro cần được xử lý và ưu tiên thực hiện xử lý, dựa trên kết quả phân tích rủi ro. Các quyết định phải được đưa ra phù hợp với các yêu cầu pháp lý, quản lý và yêu cầu khác.

1.1.3.4. Xử lý rủi ro

Xử lý rủi ro liên quan đến việc chọn một hoặc nhiều phương án để thay đổi rủi ro và thực hiện những phương án này. Xử lý rủi ro liên quan đến một quá trình theo chu kỳ gồm:

Đánh giá việc xử lý rủi ro;
Quyết định mức độ rủi ro tồn đọng có chấp nhận được hay không;
Nếu không chấp nhận được, tạo ra một xử lý rủi ro mới;
Đánh giá hiệu lực của việc xử lý đó.

Các phương án xử lý rủi ro không nhất thiết phải loại trừ lẫn nhau hoặc tích hợp trong mọi tình huống. Các phương án có thể bao gồm:

Tránh rủi ro bằng cách quyết định không bắt đầu hoặc tiếp tục hoạt động làm phát sinh rủi ro;
Tiếp nhận hoặc làm tăng rủi ro để theo đuổi một cơ hội;
Loại bỏ nguồn rủi ro;
Thay đổi khả năng xảy ra;
Thay đổi hệ quả;
Chia sẻ rủi ro với một hoặc nhiều bên khác (bao gồm cả hợp đồng và tài trợ rủi ro); và kiềm chế rủi ro bằng quyết định sáng suốt.

Lựa chọn phương án xử lý rủi ro Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Lựa chọn một phương án xử lý rủi ro thích hợp cân đối giữa chi phí và nỗ lực thực hiện.
Lợi ích mang lại có xem xét đến yêu cầu pháp lý, trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường.
Khi chọn lựa các phương án xử lý rủi ro, nên xem xét các giá trị và nhận thức của các bên liên quan và cách thích hợp nhất để trao đổi thông tin với họ.
Phương án xứ lý cần xác định rõ thứ tự ưu tiên.

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch xử lý rủi ro

Văn bản hóa cách thức thực thi các phương án xử lý được chọn.
Các thông tin trong kế hoạch xử lý bao gồm:
Lý do lựa chọn các phương án xử lý, bao gồm cả lợi ích mong muốn sẽ đạt được;
Những người có trách nhiệm giải trình đối với việc phê duyệt kế hoạch và những người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch;
Các hành động đề xuất;
Các yêu cầu nguồn lực bao gồm cả dự phòng;
Các biện pháp thực hiện và ràng buộc;
Các yêu cầu đối với việc báo cáo và theo dõi;
Thời gian và lịch trình.

1.1.3.5. Theo dõi và xem xét

Theo dõi và xem xét là một phần được hoạch định của quá trình quản lý rủi ro.
Đảm bảo kiểm soát có hiệu lực và hiệu quả trong thiết kế và vận hành.
Phân tích và rút ra bài học từ các sự kiện.
Xác định các rủi ro đang hình thành.
Phát hiện sự thay đổi bối cảnh bên trong và bên ngoài.
Kết quả của theo dõi và xem xét cần được ghi lại và báo cáo bên ngoài, nội bộ.

1.1.3.6. Lập hồ sơ quản lý rủi ro

Các quyết định liên quan đến việc lập hồ sơ cần tính đến:

Nhu cầu học tập liên tục của tổ chức;
Lợi ích của sử dụng thông tin cho các mục đích quản lý;
Chi phí và nỗ lực liên quan việc lập và duy trì hồ sơ;
Nhu cầu đối với hồ sơ theo luật định, chế định và hoạt động;
Phương pháp tiếp cận, dễ dàng truy cập và phương tiện bảo quản;
Thời gian lưu trữ.

1.2. Quản trị nguồn nhân lực và rủi ro trong quản trị nguồn nhân lực Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

1.2.1. Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị thì quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức, quản trị nguồn nhân lực quan tâm đến tất cả các khía cạnh liên quan đến cách con người được thuê làm và được quản lý trong các tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực chiến lược, quản trị con người, quản trị kiến thức, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, phát triển tổ chức, nguồn lực (hoạch định nhân sự – lao động, tuyển mộ, tuyển dụng và quản lý tài năng), đào tạo và phát triển, quản lý hiệu suất và khen thưởng, các mối quan hệ lao động, phúc lợi và các điều khoản phục vụ.

Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và chặt chẽ đến việc làm, sự phát triển và phúc lợi của con người làm việc trong các tổ chức. Theo như Boxall và Purcell (2012), Quản trị nguồn nhân lực là “Tất cả những hoạt động liên quan đến quản trị các mối quan hệ lao động trong tổ chức”. Sau này, Watson (2019) đã đưa ra một định nghĩa toàn diện hơn như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là việc áp dụng những nỗ lực, kiến thức, khả năng và những hành vi đã cam kết vào quản lý trong đó con người đóng góp cho nguồn lực hợp tác của doanh nghiệp như một phần của trao đổi công việc (hoặc thỏa thuận hợp đồng giao kèo tạm thời) để thực hiện nhiệm vụ bằng cách cho phép doanh nghiệp tiếp tục hoạt động trong tương lai” ( mstrong & Taylor 2023, p5).

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung 2024, tr3).

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Đối với các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người thì nguồn nhân lực được coi là tài sản quý – yếu tố không thể thiếu của tổ chức, nguồn lực này cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cho cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Xét về mặt kinh tế, Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động.

Có rất nhiều quan điểm, khái niệm và phát triển mới, bao gồm quản trị nguồn vốn con người (Human capital management), cam kết, quản trị tài năng, quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, quản trị nguồn nhân lực điện tử, hệ thống làm việc hiệu quả cao, quản lý hiệu suất làm việc và khen thưởng.

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) giờ đây không còn là nguyện vọng hay một triết lý mà đã trở thành công việc được thực hiện trong các tổ chức. Thuật ngữ này thường được dùng như một cách miêu tả quy trình quản trị con người. Amstrong & Taylor 2023 (p11) đã nhận định như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là quản lý công việc và con người, hướng tới mục tiêu mà tổ chức mong muốn, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động cơ bản trong bất cứ tổ chức nào mà nhân sự được sử dụng. Nó không phải là một thứ gì đó mà sự tồn tại của nó cần phải phân định một cách cấp tiến. Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là kết quả tất yếu của sự khởi đầu và phát triển của một tổ chức. Trong khi luôn tồn tại các tư tưởng, cách thức và các nguồn nhân lực quản lý liên quan. Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tồn tại ở dạng thức này hay dạng thức khác. Điều quan trọng chúng ta phải hiểu được vai trò tương đối của nhiều mô hình cụ thể của Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Hoàn toàn là một vấn đề khác khi chúng ta xét tính cần thiết của chính quá trình Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) như thể là các tổ chức không thể tồn tại và phát triển mà không có sự nỗ lực hợp lý trong việc tổ chức công việc và quản lý nhân sự”.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản (Amstrong & Taylor 2023, p5):

Hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng cách phát triển và thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực (HR) kết hợp với chiến lược kinh doanh (chiến lược quản trị nguồn nhân lực);
Đóng góp vào sự phát triển của một nền văn hóa hiệu năng cao;
Đảm bảo rằng các tổ chức có những nhân viên tài năng, có tay nghề và trung thành;
Tạo ra một mối quan hệ lao động tích cực giữa ban lãnh đạo và nhân viên và một môi trường tin cậy lẫn nhau;
Khuyến khích tiếp cận quản lý con người nguồn nhân lực.

Thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức đó quản trị con người như thế nào. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở thành một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu của mọi tổ chức. Các tổ chức cần phải có chiến lược quản trị nguồn nhân lực để tạo thêm giá trị cho tổ chức.

1.2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.2.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp (Trần Kim Dung 2024, tr37).

Theo Viện nhân sự và phát triển – CIPD (2019a:4) (Amstrong & Taylor 2023, p223): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực, được định hình bởi chiến lược của tổ chức và đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào những đúng thời điểm cần thiết để đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức”.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như sau:

Hoạch định nguồn nhân lực là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự.

Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia.

Phân tích tác động môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức (Mondy & Noe, p93). Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất vì từ đó nhà quản trị có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá, hoàn thành công việc, lương bổng và phúc lợi, an toàn lao động và y tế, giao tế nhân sự và lao động….Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với mỗi ứng viên là như thế nào. Khi phân tích công việc, cần tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân cần thiết cho công việc. Phân tích công việc là một công cụ rất hữu hiệu, thiếu nó nhà quản trị khó có thể quản trị tài nguyên nhân sự được. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác (Trần Kim Dung 2024, tr65-66)

Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. (Nguyễn Hữu Thân 2015, tr154)

Tuyển chọn là một phần của quá trình tuyển dụng liên quan đến việc quyết định mà người xin việc hoặc các ứng viên được bổ nhiệm vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức (Amstrong & Taylor 2023, p226).

Tuyển mộ và tuyển chọn là nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của Quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển dụng nhân viên từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như: xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ; tìm kiếm người xin việc; đánh giá quá trình tuyển mộ. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình. Tuy nhiên, tất cả đều nhằm mục đích tuyển được nhân viên có đủ năng lực, khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc.

Chương trình hội nhập vào môi trường làm việc

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình nhằm giúp cho nhân viên mới có điều kiện tìm hiểu thêm các thông tin về Doanh nghiệp có liên quan đến chính sách, quy định, phúc lợi, giới thiệu đồng nghiệp…… Ưu điểm của chương trình hội nhập, giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới, thoải mái, giảm bớt được sự lo âu không hoàn thành công việc mới được giao, tránh những sai sót ban đầu có thể xảy ra và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn tượng tốt góp phần giảm áp lực tâm lý. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

1.2.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân (Trần Kim Dung 2024).

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là một quá trình tiếp thu và phát triển kiến thức, kỹ năng, khả năng, hành vi và thái độ thông qua những kinh nghiệm đào tạo và phát triển (Amstrong & Taylor 2023, p288).

Lao động có chuyên môn, kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức, trong nhiều trường hợp đào tạo hay việc đầu tư vào con người hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh.

Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích lũy được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai.

Các nhân viên học tập từ chính bản thân mình và học tập từ những người khác. Họ học tập như là một thành viên của nhóm và bằng cách tương tác với người quản lý của họ, các công nhân và những người ngoài tổ chức (học hỏi từ xã hội). Cách mà các cá nhân học tập sẽ khác nhau và mức độ lĩnh hội sẽ phụ thuộc phần lớn vào cách họ được tạo động lực.

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo khác nhau. Theo định hướng nội dung đào tạo, có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp. Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các chương trình đào tạo; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển năng lực quản trị…. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Về mặt xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức như: Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Trình độ tay nghề của người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công việc.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

1.2.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm các chức năng nhỏ như sau:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình có hệ thống để cải thiện hiệu suất tổ chức bằng cách phát triển các hoạt động của các cá nhân và nhóm.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên (Trần Kim Dung 2024). Đánh giá nhân viên là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi. Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công việc như: lựa chọn và thiết kế phương pháp; lựa chọn người đánh giá; xác định chu kỳ đánh giá; đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá. Có nhiều phương pháp để đánh giá nhân viên mà các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn. Phỏng vấn đánh giá là một việc làm hết sức quan trọng trong đánh giá nhân viên, cần được thực hiện một cách tuần tự và tránh những sai sót có thể xảy ra.

Tạo động lực trong công việc – kích thích, động viên

Động lực làm việc là một hành vi có định hướng mục tiêu. Nhân viên được tạo động lực khi họ thấy rằng đóng góp trong công việc của họ có thể dẫn đến việc đạt được mục tiêu và một phần thưởng có giá trị có thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ (Amstrong & Taylor 2023, p182). Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Tạo động lực làm việc là một phần quan trọng trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý cần phải quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết về tạo động lực làm việc và chúng bổ sung cho nhau tuy nhiên lý thuyết tạo động lực có ý nghĩa nhất là lý thuyết liên quan đến sự mong đợi – kỳ vọng, thiết lập mục tiêu, sự công bằng và đánh giá nhận thức mà tất cả được xếp loại như là một quá trình hoặc lý thuyết về nhận thức. Điều quan trọng làm thế nào để nhân viên hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của nó, đồng thời có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào những lĩnh vực then chốt sau:

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Kích thích lao động bằng các phần thưởng tinh thần và vật chất. Phần thưởng tinh thần đem lại sự thỏa mãn cá nhân và không thể định lượng được như ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao. Phần thưởng vật chất là hình thức công nhận cụ thể như tăng lương, thăng tiến, tiền thưởng….

Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị (Nguyễn Hữu Thân 2015, tr371).

Trả công lao động – lương luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản:

Thu hút nhân viên;
Duy trì những nhân viên giỏi;
Kích thích động viên nhân viên;
Đáp ứng yêu cầu của pháp luật.

Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Chức năng quan hệ lao động Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2.3. Các rủi ro có thể xảy ra trong quản lý nguồn nhân lực

Tổ chức khi xây dựng một kế hoạch quản lý rủi ro cho các hoạt động nhân sự sẽ đặt trọng tâm vào lĩnh vực mà tổ chức quan tâm. Các tổ chức khác nhau lĩnh vực hoạt động khác nhau thì rủi ro khác nhau và tác động của rủi ro cũng khác nhau. Theo nghiên cứu của Becker & Smidth (2025) về rủi ro nguồn nhân lực, có 8 rủi ro được xác định, minh họa và mô tả trong Hình 1.2 sau đây:

Hình 1.2. Rủi ro nguồn nhân lực

1.2.3.1. Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động

Vấn đề sức khỏe và an toàn nơi làm việc được đề cập rất nhiều trong quản lý nhân sự. Trong tất cả các chức năng của quản lý nhân sự tác động đến sức khỏe và an toàn nơi làm việc là một góc độ có tính rủi ro. Thật vậy, các yếu tố cơ bản của chức năng sức khỏe và an toàn bao gồm việc đánh giá rủi ro về thể chất và tâm lý của người lao động và xác định cách theo dõi và quản lý những rủi ro đó.

Khả năng định lượng rủi ro có thể là một yếu tố quan trọng và có thước đo rủi ro cụ thể. Những thước đo như tỷ lệ ốm và chấn thương, mức độ nghiêm trọng, tần suất tai nạn và tử vong…..là những chỉ số báo sau của an toàn lao động. Tuy nhiên, xuất hiện một thay đổi trong cách tính toán các chỉ số báo trước như hỗ trợ hay phản hồi an toàn giám sát, kiểm soát an toàn lao động, phản hồi an toàn đồng nghiệp hay môi trường an toàn/văn hóa an toàn.

Nghiên cứu này cũng đề cập đến “hệ thống quản lý rủi ro của con người” nhằm giải quyết các hành vi không an toàn. Do đó, một hệ thống quản lý rủi ro con người thực sự không chỉ đơn thuần quan tâm đến an toàn và phúc lợi của người lao động mà còn xem xét các rủi ro khác liên quan đến nguồn nhân lực xuất hiện trong một tổ chức.

1.2.3.2. Rủi ro tác động đến năng suất lao động

Ngoài vấn đề sức khỏe và phúc lợi của người lao động thì các rủi ro tác động đến năng suất lao động cũng liên quan đến nguồn lực của tổ chức. Khi trình độ lao động trong tổ chức bị hạn chế, người lao động không thích ứng với những thay đổi và phương thức quản lý tiên tiến, ý thức kỷ luật kém, nhận thức về pháp luật và các quy định hạn chế.. . tổ chức không thể thu hút các lao động giỏi, lành nghề điều này sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động của tổ chức. Tổ chức cần phải kiểm soát, ngăn chặn để giảm bớt những hậu quả tiêu cực cho tổ chức. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Nghiên cứu của Becker và Smidth (2025) cũng đã đưa ra những báo cáo đề cập đến năng suất kết hợp với những rủi ro nguồn nhân lực khác. Những báo cáo này chỉ ra vấn đề tiềm tàng liên quan đến nguồn nhân lực mà có thể ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức, đồng thời nhấn mạnh vai trò của quản trị nhân sự hiệu quả trong việc quản lý rủi ro để ngăn chặn những tác động xấu và giảm bớt hậu quả tiêu cực đến tổ chức. Ví dụ như xem xét vấn đề có mặt miễn cưỡng (nhân viên đến làm việc khi họ được phép vắng mặt do bệnh tật) và rủi ro mà vấn đề này gây ra cho tổ chức không chỉ về năng suất mà về còn sức khỏe và phúc lợi của người lao động; việc thiếu hoạt động quản lý dự án hiệu quả đem lại nguy cơ kép, gồm năng suất thấp hơn và kết quả sức khỏe và an toàn kém trong các dự án; các tác động tiêu cực tiềm tàng của sự thay đổi tổ chức kém hiệu quả đến năng suất, tỷ lệ bỏ việc và sức khỏe và phúc lợi của người lao động.

1.2.3.3. Rủi ro tác động đến tài chính

Trong nghiên cứu này, Becker và Smidth phân tích sự thất bại của các tổ chức tài chính và vai trò của yếu tố con người trong tình trạng đi xuống của các tổ chức này. Cụ thể là, để quản lý rủi ro hiệu quả, theo các tác giả, các kỹ năng phi kỹ thuật và việc đề cao yếu tố con người đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại của các tổ chức tài chính.

Rủi ro tài chính rất đa dạng, nó bắt nguồn từ nhiều yếu tố và nhân tố con người thường đóng vai trò trong sự sụp đổ của một tổ chức. Các loại rủi ro tài chính như: Rủi ro thất thoát, ví dụ như các hành vi như gian lận, tham ô, ăn cắp….; Rủi ro giao dịch như sự nhầm lẫn, sai sót của nhân viên trong giao dịch tài chính… sẽ gây thiệt hại tài chính cho tổ chức. Sự không hài lòng của nhân viên đối với công việc như công việc đòi hỏi áp lực quá lớn hoặc công việc không đủ thử thách, người lao động không thấy cơ hội học hỏi, thăng tiến, văn hóa công ty không phù hợp, người lao động không cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân….cũng có tác động trực tiếp đến tổ chức cũng như nguồn tài chính của chức.

1.2.3.4. Rủi ro tác động đến tỉ lệ nhân viên bỏ việc

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc cũng là một nguy cơ có thể ảnh hưởng đến “sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp”. Tương tự các biện pháp an toàn và sức khỏe, tỷ lệ bỏ việc thực tế với ý định bỏ việc và cam kết với tổ chức. Tác giả tìm hiểu các rủi ro của tổ chức và cá nhân về tỷ lệ bỏ việc và tình trạng kiệt sức do xung đột giữa công việc và đời sống cá nhân, đặc biệt với trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Tác giả đã kết hợp rủi ro này với các loại rủi ro khác, lập luận rằng xung đột giữa công việc và đời sống có thể làm gia tăng tỷ lệ bỏ việc, từ đó gây hậu quả tài chính tiêu cực. Tương tự, một số tác giả phản ánh các rủi ro liên quan đến hành vi bắt nạt ở nơi làm việc, bao gồm mất an ninh công việc và ý định bỏ việc.

Đặc biệt trong báo cáo này đã đưa ra một loạt các nghiên cứu khác điều tra các yếu tố đóng góp vào tỷ lệ bỏ việc hoặc ý định bỏ việc như: xác định các nguyên nhân tiềm tàng về cấu trúc, giám sát và tâm lý của ý định bỏ việc; đặc trưng công việc, tâm lý xã hội và ảnh hưởng của nó tới tỷ lệ bỏ việc; đặc điểm công ty và cơ hội đào tạo có tác động đáng kể đến tỷ lệ nghỉ việc.

1.2.3.5. Rủi ro tác động đến tỉ lệ/kiểu nghỉ làm Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Nhiều phân tích cho rằng nhân viên nghỉ làm có thể tạo rủi ro cho tổ chức. Việc vắng mặt không xin phép tại nơi làm việc được nêu như một rủi ro, cụ thể là các nguy cơ liên quan đến cách áp dụng bồi thường linh hoạt và thuê nhân công tạm thời, điều này có thể tác động đến năng suất và tỉ lệ nghỉ của người lao động. Đáng chú ý, việc có mặt miễn cưỡng (ngược với việc vắng mặt, đây là hiện tượng một lao động đi làm khi đáng lẽ họ được nghỉ ốm) cũng cảnh báo nguy cơ ảnh hưởng đến năng suất. Việc người lao động vắng mặt và sự xuất hiện của hiện tượng đi làm khi bị ốm, với nhiều yếu tố liên quan đến kiểu nghỉ làm có thể gây rủi ro cho tổ chức. Vì vậy, tổ chức cần phải có những biện pháp kiểm soát để tránh những rủi ro này.

1.2.3.6. Rủi ro tác động đến danh tiếng

Các rủi ro nguồn nhân lực có liên quan tới danh tiếng như các vấn đề về uy tín, đạo đức, phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng như các hành động có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến nhận thức về tổ chức của các cổ đông, khách hàng hoặc xã hội.

Becker và Smidth đã đưa ra dẫn chứng phản ánh về các rủi ro nghề nghiệp và đạo đức và cho rằng quản lý nhân sự góp phần thực hiện quản trị doanh nghiệp để giảm thiểu những rủi ro này. Nghiên cứu của họ chỉ ra rằng các quyết định khen thưởng và bồi thường của quản trị nhân sự phần lớn chứa rủi ro nghề nghiệp, pháp luật, đạo đức và những rủi ro nguồn nhân lực này thực sự có liên quan đến những rủi ro lớn hơn về tổ chức. Mặt khác, nghiên cứu cũng cho thấy hệ thống quản trị hiệu suất và giao tiếp là cách hữu hiệu nhất để giảm thiểu rủi ro liên quan với hành vi phi đạo đức hay bất hợp pháp. Đổi lại, việc giảm nguy cơ thực hiện hành vi phi đạo đức trong công ty sẽ làm giảm rủi ro tổn hại về danh tiếng ngoài công ty.

1.2.3.7. Rủi ro liên quan đến pháp lý

Sự thay đổi luật lệ hoặc điều luật mới cũng là nguyên nhân gây ra rủi ro nhân sự của tổ chức. Khi nhân sự không nắm rõ pháp luật, những thay đổi của điều luật mới sẽ dẫn đến những quyết định sai lầm ví dụ như việc thương thảo hợp đồng, các điều kiện, điều khoản của hợp đồng, trách nhiệm và quyền lợi khi thực thi một vấn đề nào đó.

Trong một cuộc thảo luận về các rủi ro nguồn nhân lực, nhiều tác giả chỉ ra rằng cần chuyển từ việc đơn thuần xem xét rủi ro pháp lý khi đưa ra các quyết định quản lý nhân sự sang một cách tiếp cận cân bằng và “hợp lý về mặt tổ chức” hơn trong các quyết định tuyển dụng. Nhiều tác giả cơ bản cũng lập luận rằng việc tập trung vào một vấn đề hẹp là tuân thủ pháp luật thực tế có thể gây bất lợi đến kết quả quản trị nhân lực. Thêm vào đó, tác giả Beatty et al (2012) cho rằng quản lý nhân sự có thể góp phần thực hiện quản trị doanh nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro pháp lý.

1.2.3.8. Rủi ro liên quan đến đổi mới

Khi các tổ chức phấn đấu liên tục làm mới mình, khả năng đổi mới được coi là quan trọng, do đó, đổi mới được xem như là một “thách thức quản lý con người”. Sự phát triển của các dịch vụ sáng tạo phụ thuộc vào cả sức hấp dẫn của thị trường và quản lý nhân sự chiến lược, nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực trong đổi mới thành công. Có nhiều tác giả đồng thời đưa ra quan điểm đổi mới mang tính rủi ro khi việc tăng tỉ lệ thuyên chuyển lao động dẫn đến sự thất thoát lao động. Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phải củng cố sự đổi mới cần thiết để duy trì khả năng cạnh tranh.

1.2.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực, quản trị rủi ro trong quá trình đổi mới của một doanh nghiệp Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

1.2.4.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong quá trình đổi mới của một doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò then chốt, quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế, xã hội của vấn đề lao động. Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp và có vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình đổi mới của một doanh nghiệp. Quá trình đổi mới – quản lý sự thay đổi được xác định như một tập hợp toàn diện các quy trình cho việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện và các bước đánh giá quy trình thay đổi.

Nghiên cứu về quản lý sự thay đổi trong tổ chức, trong báo cáo tham luận của Arulrajah (2023) tại “Hội thảo quốc tế về quản trị doanh nghiệp” có đưa ra một số quan điểm như “Quản lý sự thay đổi trong tổ chức liên quan đến việc thiết kế và áp dụng lãi suất và với những sản phẩm/dịch vụ hay tiến trình của một tổ chức”. Những bài nghiên cứu của các tác giả khác gợi ý rằng khả năng quản lý thay đổi hoặc khả năng thực hiện thực tiễn quản lý thay đổi trong tổ chức được quyết định bởi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Một tổ chức cần thiết thông qua hỗ trợ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực điều mà có thể khuyến khích nhân viên sáng tạo và đổi mới. Cũng tại Hội thảo này, rulrajah (2023) cũng đưa ra một nghiên cứu của World Bank về quản lý sự thay đổi của tổ chức trong 47 nền kinh tế mới nổi đã chỉ ra rằng trình độ của nhà quản lý và lao động có ảnh hưởng lớn đến khả năng quản lý thay đổi. Kiến thức, kỹ năng và hành vi của người lao động là nguồn lực thực hiện quản lý sự thay đổi trong tổ chức. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khả năng quản lý sự thay đổi của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của người lao động và sự tạo động lực. Người lao động có kiến thức là nền tảng của quản lý sự thay đổi và tạo động lực trong quản lý sự thay đổi.

Quản lý sự thay đổi hay thay đổi cách thức hoạt động không chỉ diễn ra ở những doanh nghiệp lớn mà ngay cả những doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi trong cách thức hoạt động. Những tổ chức nào không thay đổi sẽ bị đình trệ hay thất bại. Mặc dù không thể báo trước thời điểm, sự việc và địa điểm thay đổi, song các tổ chức nên dự tính trước và lập kế hoạch thay đổi. Việc thay đổi không phải lúc nào cũng đem lại thuận lợi cho tổ chức mà nó còn gây trở ngại và cả thiệt hại. Vì vậy, nhiều tổ chức né tránh thay đổi nếu có. Tuy nhiên, thay đổi lại là một phần của đời sống tổ chức và cần thiết cho sự phát triển (Cẩm nang kinh doanh Harvard 2015). Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Trong một tổ chức, sự thay đổi có thể xảy ra ở bất kỳ hoạt động nào như: thay đổi qui mô; thay đổi cơ cấu; thay đổi văn hóa; tung sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường; thay đổi con người; thay đổi quy trình, công nghệ mới….Trong một số nghiên cứu còn chỉ ra rằng, đổi mới được xác định là một nguồn mang lại lợi thế cạnh tranh nhưng đổi mới nhân sự giúp các tổ chức tạo ra hiệu quả cao hơn như thế nào vẫn là một lĩnh vực mơ hồ. Amarakoon et al (2023) trích dẫn quan điểm của một số nhà nghiên cứu về đổi mới như sau: “Định nghĩa đổi mới nhân sự như một ý tưởng mới được chuyển thể thành các chương trình, hệ thống và thực tiễn nhân sự của công ty với mục đích trực tiếp hoặc gián tiếp làm gia tăng giá trị cho công ty”.

Trong tổ chức thay đổi nhân sự cũng tạo nên sự đổi mới và có thể tiến hành trong nội bộ tổ chức, giữa tổ chức với bên ngoài. Sự thay đổi tổ chức diễn ra do những yêu cầu của tổ chức và có thể để đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh, từ đó cải thiện hiệu suất tổng thể và tính cạnh tranh của tổ chức. Thay đổi trong công tác nhân sự của một tổ chức có thể được thực hiện ở các hoạt động như tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, quản lý hiệu suất, đền bù và khen thưởng, thiết kế tổ chức, sức khỏe và an toàn lao động…..hơn nữa đổi mới trong công tác nhân sự có hiệu quả trong việc tạo ra giá trị tổng thể cho tổ chức. Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt trong tổ chức. Để đạt được thành công, tổ chức cần xây dựng chiến lược quản lý sự thay đổi gồm: xác định vai trò của người quản lý trong quản lý sự thay đổi; xác định quá trình quản lý sự thay đổi; tổ chức thực hiện sự thay đổi; đánh giá và duy trì sự thay đổi. Người quản lý cần có một tầm nhìn, phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức. Như Peter Drucker (2012) đã nói “người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi”. Để sự thay đổi đạt được thành công thì tổ chức cần những nhân viên có kỹ năng khác nhau. Việc tuyển dụng, huấn luyện, xử phạt, điều động, cất nhắc, thậm chí sa thải những nhân viên không đáp ứng với vị trí công việc đều là những biện pháp thay đổi nhân sự cần phải quan tâm. Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự mới không có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị không khoa học dẫn đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả công việc thực hiện không cao (Nguyễn Thị Bích Đào 2018).

Để việc thay đổi nhân sự mang lại hiệu quả cao cần có sự hợp tác giữa người quản lý và nhân viên, người quản lý cần sự khích lệ đối với nhân viên mới, đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Khi một tổ chức thay đổi, kèm theo đó là sự thay đổi về văn hoá sao cho phù hợp với sự phát triển và xu hướng thay đổi của xã hội. Mặt khác, văn hoá chính là yếu tố để phân biệt và khẳng định các tổ chức với nhau.

1.2.4.2. Vai trò của quản trị rủi ro trong quá trình đổi mới của một doanh nghiệp

Quản lý rủi ro cung cấp một cách nhìn toàn diện, nhất quán về rủi ro và tạo ra giá trị thông qua việc góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Một tổ chức tham gia một cách tiếp cận, chủ động quản lý rủi ro và rủi ro sẽ giúp lập giá trị cho đơn vị bằng cách xử lý hữu hiệu đối với những sự kiện không chắc chắn trong tương lai và cung cấp các cách thức phản ứng nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Quản lý rủi ro càng trở nên cấp thiết và hiện nay đã được coi là một công cụ quan trọng trong quản trị hiệu quả và quản trị phát triển bền vững không chỉ đối với các định chế tài chính mà cả đối với các doanh nghiệp. Công tác quản lý rủi ro cho các khối doanh nghiệp khác nhau có những đặc thù riêng. Khi tổ chức, biết được cách thức nhận biết được các rủi ro và cách thức quản lý rủi ro giúp tổ chức tránh khỏi những tổn thất không đáng có và đem lại những lợi ích rõ rệt cho tổ chức.

Quá trình đổi mới hay thay đổi cách thức hoạt động của tổ chức diễn ra khá phức tạp và phải trải qua nhiều bước chính vì vậy việc quản lý rủi ro của quá trình này thực sự cần thiết. Đặc biệt, một tổ chức đang dự tính về một chương trình thay đổi, điều cần thiết là phải xác định rõ hình thức thay đổi, dự đoán xem thay đổi đó có ảnh hưởng như thế nào đến toàn bộ tổ chức và cần phải lập kế hoạch quản lý rủi ro với sự thay đổi đó bởi việc thay đổi có thể đem lại bất lợi cho tổ chức. Tổ chức cần lên kế hoạch cẩn thận và dự đoán tất cả các rủi ro có thể xảy ra. Tổ chức nào biết dự đoán những rủi ro tiềm tàng, quản lý sự thay đổi và tác động tích cực lên sự thay đổi sẽ tiến tới sự thành công. Việc triển khai thành công khung quản lý rủi ro sẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng được một công cụ quản lý rủi ro hiệu quả vừa tạo thêm giá trị mới, vừa bảo toàn giá trị cho doanh nghiệp.

1.2.5. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong quản lý rủi ro và quá trình đổi mới của một doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù chỉ với hai người vẫn có thể xảy ra những xung đột nghiêm trọng gây nguy hiểm cho sự phát triển và thành công trong hoạt động của tổ chức (Erven 2021).

Nguồn nhân lực có hai vai trò trong quản lý rủi ro.

Thứ nhất, con người là một nguồn gốc của rủi ro, ví dụ, tình trạng thiếu nhân viên, những người làm việc cẩu thả, một nhân viên từ chối đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc một nhân viên quan trọng rời bỏ tổ chức 2 tháng sau khi hoàn thành chương trình đào tạo một năm…vv.

Thứ hai, con người có vai trò quan trọng trong việc xử lý rủi ro, ví dụ, con người sử dụng sự khéo léo của mình để giải quyết các vấn đề xung đột, một nhân viên thiết kế lại công việc của mình để tránh sự chậm trễ không cần thiết trong hoàn thành công việc. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Nguồn nhân lực của một tổ chức là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một tổ chức. Trong một tổ chức, nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hầu hết các quyết định sản xuất, tài chính, và tiếp thị…. . Mối nguy hiểm nguồn nhân lực như đau ốm kinh niên, tai nạn gây chết người hoặc tác động của mối quan hệ giữa các cá nhân với các doanh nghiệp….có thể gây cản trở cho các quyết định quản lý rủi ro. Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hòa giữa nguồn nhân lực và công cụ quản trị rủi ro được các nhà quản lý chấp nhận.

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình có thể được chia thành các hoạt động cụ thể: phân tích công việc, văn bản mô tả công việc, tuyển dụng, định hướng, đào tạo, tương tác giữa người lao động/người quản lý, đánh giá hiệu quả, bồi thường và kỷ luật. Những rủi ro xảy ra cho nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp. Những rủi ro nhân lực như rủi ro trước sự biến động của nguồn nhân lực do không có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực khoa học, rủi ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tất nhiên hậu quả của chúng vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, quản lý rủi ro nhân sự trở nên đặc biệt quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Để hiểu một cách đầy đủ quản lý nguồn nhân lực và quản lý rủi ro có mối quan hệ với nhau như thế nào, trước hết phải biết cách thức quản lý nguồn nhân lực. Nhân lực được đào tạo, phát triển, tạo động lực và duy trì để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả cũng giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu nghề nghiệp của họ. Bởi, chính nguồn nhân lực thực hiện chiến lược quản lý rủi ro. Hiểu các hoạt động này giúp giải thích mối quan hệ giữa các nguồn lực con người và rủi ro. Nguồn nhân lực phải được chú ý cẩn thận và khi các nhà quản lý có một kỹ năng nhất định, tích hợp được hiệu quả quản lý rủi ro và quản lý nguồn nhân lực sẽ mang lại nhiều cơ hội cho tổ chức. Ngược lại, sự thất bại của nguồn nhân lực có thể là có thể dẫn đến thất bại làm tăng nguy cơ rủi ro, gây bất lợi cho tổ chức và là nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại.

Trong quá trình đổi mới doanh nghiệp, nhà quản trị hay tổ chức có một sự hiểu biết đầy đủ về các nguồn rủi ro và các lựa chọn thay thế sẽ xử lý được những rủi ro và bất lợi cho tổ chức.

Tóm tắt Chương 1: Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Trên cơ sở phân tích và tổng kết các kết quả nghiên cứu về quản lý rủi ro nói chung và rủi ro trong công tác nhân sự nói riêng, quan điểm quản lý rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018 tác giả cho rằng việc quản trị rủi ro trong các tổ chức ngày càng trở nên quan trọng và bức thiết. Quản lý rủi ro không chỉ được quan tâm ở các doanh nghiệp mà cần được quan tâm trong các trường đại học. Hiện nay, trên thế giới đã có một số trường đại học ở các nước nh, Úc….. đã đưa rủi ro vào trong hoạt động quản lý của nhà trường, tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay chưa có trường đại học nào đưa quản lý rủi ro vào trong nhà trường như một hoạt động cụ thể. Với vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý rủi ro, các trường đại học cần đưa quản lý rủi ro vào hệ thống quản lý của nhà trường như là một công cụ quản trị.

Với phiên bản ISO 9001:2024 và ISO 31000:2018, quản lý rủi ro đã mở ra cho các trường đại học đang áp dụng hệ thống ISO trong nhà trường một hướng đi mới. Chính vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro và quản trị rủi ro nguồn nhân lực sẽ có ý nghĩa thiết thực và giúp một trường đại học có hướng đi phù hợp trong công tác quản lý rủi ro của nhà trường. Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH.

Việc áp dụng quản lý rủi ro có thể áp dụng cho toàn bộ hoạt động của một trường đại học và trước hết việc áp dụng cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của nhà trường là cần thiết trong đó có lĩnh vực quản lý nhân sự.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com

Post Views: 142