Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV hay nhất năm 2024 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Sài Gòn dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

4.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đông Sài Gòn

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Giới thiệu chung về BIDV

• Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• Tên đầy đủ tiếng Anh: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam
• Tên viết tắt: BIDV
• Logo: từ 26/4/2022 đến nay
• Khẩu hiệu (Slogan): “Vững bước tiên phong, đồng hành phát triển”
• Vốn điều lệ: 50.585.239 triệu đồng (tính đến ngày 31/12/2022)
• Địa chỉ trụ sở chính: Tháp BIDV – 194 Trần Quang Khải, Hoàn Kiếm, Hà Nội
• Điện thoại: 19009247 / (+84-24) 22205544 – Fax: (+84-24) 22200399
• Website: https://www.bidv.co

BIDV Đông Sài Gòn  

BIDV chi nhánh Đông Sài Gòn được thành lập theo Quyết định 333/QĐ-HĐQT ngày 21/12/2004 (tên khi thành lập là Chi nhánh Thủ Đức) trên cơ sở Phòng giao dịch Thủ Đức tách ra từ Chi nhánh TP.HCM.

• Tên chi nhánh: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam CN Đông Sài Gòn (viết tắt là: BIDV Đông Sài Gòn)
• Địa chỉ chi nhánh: Số 23A và 25 Đặng Văn Bi, P. Trường Thọ, TP. Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh.
• Điện thoại: (028) 3.7221116/ 3.722117/ 3.722118
• BIDV Đông Sài Gòn có 3 phòng giao dịch trực thuộc:
• + Phòng giao dịch Linh Trung
• + Phòng giao dịch Linh Trung 2
• + Phòng giao dịch Quận 9 Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

BIDV Đông Sài Gòn có quy mô ban đầu với 130 tỷ đồng huy động vốn và 90 tỷ đồng dư nợ, nhân sự 29 cán bộ. Trong suốt quá trình hoạt động BIDV Đông Sài Gòn luôn nỗ lực tìm kiếm những tiềm năng đặc thù để khai thác, kiên định và kiên trì theo định hướng ngân hàng bán lẻ. Trải qua gần 20 năm kể từ ngày thành lập, BIDV Đông Sài Gòn đã luôn không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên, hoàn thiện cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức, công nghệ thông tin để đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ

===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

4.1.2 Cơ cấu bộ máy

Hình 4-1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Chi Nhánh Đông Sài Gòn

Đứng đầu bộ máy tổ chức của BIDV CN Đông Sài Gòn là Ban Giám Đốc: bao gồm một Giám đốc Chi Nhánh Và bốn Phó giám đốc. Các bộ phận và Phòng ban dưới sự điều hành của Ban giám đốc được chi làm bốn khối, bao gồm: Khối quản lý khách hàng; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối quản lý nội bộ và Khối trực thuộc.

4.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Hình 4-2 Kết quả kinh doanh BIDV Đông Sài Gòn từ 2020 đến 2022

Theo kết quả kinh doanh được thể hiện tại hình 4-2 và bảng 4-1 , năm 2021 BIDV Chi nhánh Đông Sài Gòn đạt lợi nhuận trước thuế là 219,3 tỷ đồng, tăng 3,7% so với năm 2020 xếp thứ 10 trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh, tiếp tục được xếp hạng Đặc Biệt. Tuy vậy, mức tăng trưởng này chưa thuyết phục do chênh lệch thu chi năm 2021 so với năm 2020 của BIDV Đông Sài Gòn lên đến 26,2%. Chênh lệch thu chi có mức tăng trưởng lớn nhưng phần trích lập DPRR cũng tăng gấp 10 lần dẫn đến lợi nhuận trước thuế tăng trưởng không quá thuyết phục. Việc trích lập DPRR tăng cao do hệ quả của dịch bệnh Covid -19 liên tiếp trong năm 2020 và 2021 khiến nhiều khách hàng gặp khó khăn trong công việc và kinh doanh, ảnh hưởng đến việc thanh toán các khoản vay tại ngân hàng. Năm 2022, BIDV Đông Sài Gòn tiếp tục duy trì được đà tăng trưởng của doanh thu, các doanh nghiệp trở lại hoạt động bình thường, Chi Nhánh cũng cải thiện việc quản lý tỷ lệ nợ xấu nợ quá hạn nên trích lập DPRR giảm chỉ còn 15,3 tỷ, góp phần giúp lợi nhuận trước thuế đạt mức 290 tỷ, tăng 32% so với năm 2021. Tuy vậy hoạt động tại địa bàn vẫn có điểm không thuận lợi khi thu dịch vụ ròng giảm còn 49 tỷ, tỷ lệ nợ xấu vẫn trên 1%, việc phải cạnh tranh trực tiếp với nhiều ngân hàng khác nên quy mô Chi nhánh còn chưa tương xứng với tiềm lực của hệ thống.

Bảng 4-1 Kết quả kinh doanh BIDV Đông Sài Gòn từ 2020 đến 2022

Nguồn: BCTC nội bộ BIDV Đông Sài Gòn năm 2020,2021,2022

4.2 Thống kê và mô tả mẫu nghiên cứu Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Kích thước mẫu nghiên cứu đề ra là 280 mẫu, thực tế tác giả đã gửi đi 300 phiếu, thu được 294 phiếu và trong đó có 5 mẫu không được chấp nhận vì không hợp lệ. Cuối cùng còn lại 289 phiếu được sử dụng cho quá trình nghiên cứu. Số liệu được mã hóa, nhập và làm sạch thông qua phần mềm SPSS 25.

Bảng 4-2 Thống kê số lượng bảng khảo sát điều tra

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Bảng 4-3 Thông tin thống kê mẫu nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Trong số 289 đối tượng được khảo sát, tỷ lệ nam chiếm 61,9%, tương đương 179 người và nữ giới chiếm 38,1% tương ứng với 110 người. Sự chênh lệch giới tính không quá nhiều, khoảng 20%. Có 11,4% đối tượng dưới 25 tuổi ứng với 33 người; Trên 50 tuổi có 21 người, chiếm 7,3%; Từ 25 đến 30 tuổi chiếm 24,9% tương ứng với 72 người; Từ 31 đến 40 tuổi có 88 người tham gia khảo sát, ứng với 30,4%; Từ 41 đến 50 tuổi chiếm 26% tương đương 75 người. Qua số liệu thu thập được có thể thấy đối tượng tham gia khảo sát phần lớn tập trung từ 25 đến 50 tuổi.

Về trình độ học vấn, có 148 người có trình độ học vấn Cao đẳng/Đại học, tương ứng 51,2% chiếm tỷ lệ cao nhất. Đứng thứ hai là 112 người có trình độ trên đại học, chiếm 38,8%. Và 10% còn lại tương đương với 29 đối tượng có trình độ học vấn khác.

Theo thâm niên công tác đối với cán bộ công nhân viên và thời gian sử dụng sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng cho thấy chiếm tỷ lệ cao nhất là các cán bộ công nhân viên/khách hàng có thâm niên công tác/thời gian sử dụng dịch vụ từ 5 năm trở lên chiếm 40,5%, tương ứng với 117 người. Ít hơn 3 năm có 68 người, chiếm 23,5% và 104 người từ 3 năm đến dưới 5 năm, chiếm 36%.

4.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo

Các thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua công cụ là hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến rác không đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên.

Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến độc lâp được trình bày tóm tắt trong bảng 4-4 và biến phụ thuộc năng lực cạnh tranh cũng được liệt kê trong bảng 4-5.

Bảng 4-4 Hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng của các nhân tố biến độc lập

Thang đo năng lực cạnh tranh bao gồm 7 nhân tố ảnh hưởng với 33 biến. Sau khi thực hiện kiểm tra Cronbach’s Alpha, ta thấy:

Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0,6, các biến quan sát của các thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn > 0,3. Các hệ số tương quan biến tổng tương đối cao từ 0,6 trở lên. Điều này chứng tỏ các biến trong các thang đo khá gắn kết với nhau và các biến này đo lường tốt cho các nhân tố. Tất cả các biến đều được giữ lại để thực hiện nghiên cứu ở bước tiếp theo

Bảng 4-5 Hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố biến phụ thuộc

Thang đo “Năng lực cạnh tranh” có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,806 và các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3. Vì vậy, các biến này đều được sử dụng trong phân tích nhân tố ở phần tiếp theo.

4.4 Phân tích nhân tố EFA Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

4.4.1 Phân tích nhân tố biến độc lập

Sau khi kiểm tra mức độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, tất cả 33 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy và được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố.

• Ma trận hệ số tương quan

Các bảng dữ liệu cho thấy hệ số tương quan của các biến quan sát trong từng thang đo đa số đều có giá trị lớn hơn 0,5. Điều này cho thấy dấu hiệu phương pháp phân tích nhân tố khám phá là phù hợp với dữ liệu.

• Kiểm đinh Bartlett

H0: Các biến quan sát không có tương quan với nhân tố đại diện

H1: Các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện

Kiểm định Bartlett có giá trị Sig. là 0,000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 1%. Như vậy, giả thuyết H1 là đúng và các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện.

Bảng 4-6 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 ➢ Hệ số KMO

Giá trị hệ số KMO là 0,913 lớn hơn 0,5 và nhỏ hơn 1. Chứng tỏ phương pháp phân tích nhân tố khám phá là phù hợp với dữ liệu thị trường. Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Bảng 4-7 Ma trận xoay nhân tố

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Quá trình phân tích nhân tố để loại các biến trong nghiên cứu này được thực hiện như sau: quan sát được đưa vào phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 đã có 7 nhân tố được rút trích. Tổng phương sai trích = 71,266 % điều này cho biết 7 nhân tố này giải thích được 71,266 % khái niệm nghiên cứu, hệ số tải của 33 biến thuộc 7 nhân tố đều lớn hơn 0,5. Như vậy là các chỉ tiêu phân tích đều đạt yêu cầu và kết quả phân tích này là có ý nghĩa.

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố tác giả rút ra được 7 nhân tố như sau:

Bảng 4-8 Đặt tên các nhóm nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

4.4.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Biến phụ thuộc năng lực cạnh tranh gồm 3 biến quan sát. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố, thu được kết quả như sau:

Ma trận hệ số tương quan của các biến quan sát thuộc thang đo năng lực cạnh tranh đều có hệ số tương quan lớn hơn 0,5 chứng tỏ các biến trong thanh đo năng lực cạnh tranh tương quan cao với nhau.

Bảng 4-9 Ma trận hệ số tương quan biến phụ thuộc

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Bảng 4-10 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc

4.3 Kiểm đinh Bartlett

H0: Các biến quan sát không có tương quan với nhân tố đại diện (hay ma trận tương quan ở trên là một ma trận đơn vị)

H1: Các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện

Kiểm định Bartlett có giá trị Sig. là 0,000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 1%. Như vậy, giả thuyết H1 là đúng và các biến quan sát có tương quan với nhân tố đại diện.

4.4 Hệ số KMO

Kiểm định KMO đạt giá trị là 0,713 ( 0,5<KMO<1) nên phương pháp phân tích nhân tố khám phá là phù hợp.

Eigenvalue bằng 2,174 > 1, hệ số tải của mỗi biến quan sát trong nhân tố năng lực cạnh tranh đều lớn hơn 0,5 và tổng phương sai trích được là 72,458% > 50%, có nghĩa các biến giải thích được 72,458% biến thiên của dữ liệu. Cho thấy, các biến quan sát này giải thích được ý nghĩa năng lực cạnh tranh của BIDV Đông Sài Gòn.

4.5 Xây dựng mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Từ kết quả phân tích nhân tố cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng đó là Khả năng quản trị, Khả năng marketing, Khả năng tài chính, Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ, Khả năng quản trị rủi ro, Khả năng tổ chức phục vụ và Khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh. Như vậy, mô hình nghiên cứu ban đầu được chấp nhận:

Hình 4-3 Mô hình nghiên cứu sau điều chỉnh Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

4.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu

Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố EFA, tác giả thu được kết quả có 7 nhân tố được đưa vào kiểm định mô hình. Phân tích tương quan được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết.

4.6.1 Phân tích sự tương quan giữa các biến

Xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc lập cho ta biết giữa chúng có mối quan hệ với nhau và việc phân tích hồi quy tuyến tính có phù hợp hay không trước khi tiến hành phân tích hồi quy. Từ bảng kết quả phân tích tương quan cho thấy năng lực cạnh tranh có tương quan tương đối chặt với Khả năng quản trị rủi ro (hệ số tương quan = 0,750), Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (hệ số tương quan = 0,682), Khả năng quản trị (hệ số tương quan = 0,646), Khả năng marketing (hệ số tương quan = 0,622), và Khả năng tổ chức phục vụ (hệ số tương quan = 0,614). Các biến còn lại là Khả năng tài chính và Khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh có hệ số tương quan tương ứng là 0,484 và 0,243, vẫn đảm bảo sự tương quan.

Bảng 4-11 Kết quả phân tích tương quan Pearson

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

4.6.2 Phân tích hồi quy Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh với 7 nhân tố độc lập có dạng: Y = F(X1, X2, X3, X4,X5,X6,X7)

Trong đó:

• Biến phụ thuộc Y: Năng lực cạnh tranh  Biến độc lập:
• X1: Khả năng quản trị ; X2: Khả năng marketing; X3: Khả năng tài chính;
• X4: Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ; X5: Khả năng quản trị rủi ro;
• X6: Khả năng tổ chức phục vụ;
• X7: Khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh; Phương trình hồi quy có dạng :
• Y = β₀ + β₁X₁ + β₂X₂ + β₃X₃ + β₄X₄ + β₅X₅ + β₆X₆ + β₇X₇ Tương ứng:

Năng lực cạnh tranh = β₀ + β₁*Khả năng quản trị + β₂*Khả năng marketing + β₃*Khả năng tài chính) + β₄*Khả năng đổi mới sản phẩm dịch vụ + β₅*Khả năng quản trị rủi ro + β₆*Khả năng tổ chức phục vụ + β₇*Khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh

Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lâp. Qua đó giúp chúng ta dự đoán các mức độ của biến phụ thuộc khi biết các giá trị của biến độc lập. Để kiểm định sự phù hợp giữa các nhóm nhân tố và đánh giá năng lực cạnh tranh, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội

Kết quả về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh được thể hiện qua các bảng 4-12 và bảng 4-14 với sự hỗ trợ tính toán của phần mềm SPSS 25.0.

Bảng 4-12 Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Chỉ số R² hiệu chỉnh = 0,749 cho thấy 74,9% biến năng lực cạnh tranh chịu ảnh hưởng bởi các nhóm yếu tố trên.

Bảng 4-13 Kết quả phân tích hồi quy – kiểm định Anova

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Kiểm định F Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

• H0: các hệ số hồi quy đều bằng 0, mô hình không có ý nghĩa
• H1: tồn tại ít nhất một hệ số hồi quy khác 0, mô hình có ý nghĩa

Bảng 4-13 cho thấy mức ý nghĩa của kiểm định F rất nhỏ Sig. = 0,000 < 1%, vì vậy mô hình nghiên cứu xây dựng là phù hợp với tổng thể và có ít nhất một biến độc lập có quan hệ ràng buộc với biến phụ thuộc. Giả thuyết H1 là đúng và mô hình có ý nghĩa.

Bảng 4-14 Hệ số hồi quy

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Theo như kết quả thể hiện tại bảng 4-14, tác giả nhận thấy các nhân tố: QT, MKT, TC, DM, QTRR, TCPV và TU đều có hệ số Sig. < 5%, có nghĩa rằng 7 nhân tố này đều tác động đến biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh.

• Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Nhìn vào bảng 4-14 ta thấy tất cả các nhóm đều có hệ số phóng đại phương sai (VIF – Variance Iflation factor) có giá trị lớn hơn 1 và nhỏ hơn 5 chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến.

• Kiểm định hiện tượng tự tương quan Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Kiểm định hiện tượng tự tương quan được thực hiện thông qua hệ số Durbin – Watson (d). Kết quả tại bảng 4-12 cho thấy hệ số Durbin – Watson của mô hình là 1,896 lớn hơn 1 và nhỏ hơn 3. Như vậy mô hình không có hiện tượng tự tương quan.

• Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi

Để kiểm định chắc chắn về hiện tượng phương sai thay đổi, tác giả thực hiện kiểm định Breusch-Pagan.

• Kiểm định Breusch-Pagan

H0: Không có hiện tượng phương sai thay đổi

H1: Có hiện tượng phương sai thay đổi

Bảng 4-15 Kiểm định Breusch-Pagan

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Kiểm định Breusch-Pagan có giá trị Sig. là 0,0000 nhỏ hơn mức ý nghĩa là 1%. Như vậy, mô hình có hiện tượng phương sai thay đổi.

Tác giả thực hiện khắc phục hiện tượng phương sai thay đổi bằng phương pháp sử dụng hồi quy robust

Kết luận kiểm định Hệ số hồi quy sau khi khắc phục các hiện tượng

Bảng 4-16 Hệ số hồi quy sau khi khăc phục các hiện tượng

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Kết quả cho thấy các nhân tố: QT, MKT, TC, DM, QTRR, TCPV và TU đều có hệ số Sig. <  5%, có nghĩa rằng 7 nhân tố này đều tác động đến biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh.

Ta có mô hình điều chỉnh như sau:

Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh với các nhân tố: khả năng quản trị, khả năng marketing, khả năng tài chính, khả năng đổi mới sản phẩm dịch vụ, khả năng quản trị rủi ro, khả năng tổ chức phục vụ và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh được thể hiện qua phương trình sau:

Y = -0,103 + 0,191X1 + 0,141X2 + 0,090X3 + 0,162X4 + 0,314X5 + 0,155X6 + 0,070X7

Hay: Năng lực cạnh tranh = -0,103 + 0,191x Khả năng quản trị + 0,141x Khả năng marketing + 0,090x Khả năng tài chính + 0,162x Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ + 0,314x Khả năng quản trị rủi ro + 0,155x Khả năng tổ chức phục vụ  + 0,070x Khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh.

Theo phương trình hồi quy, các hệ số hồi quy có dấu đúng với dấu kỳ vọng, nghĩa là các biến độc lập có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc. Trong đó, Khả năng quản trị rủi ro có tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng mạnh nhất. Nói một cách khác, nếu Khả năng quản trị rủi ro tăng lên một bậc trong điều kiện các yếu tố không đổi thì năng lực cạnh tranh của Ngân hàng tăng lên trung bình 0,314 bậc. Tác động mạnh thứ hai là Khả năng quản trị sẽ giúp năng lực cạnh tranh của Ngân hàng tăng lên 0,191 bậc nếu nhân tố này tăng một bậc. Tương tự, khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ, khả năng tổ chức phục vụ, khả năng marketing, khả năng tài chính, và khả năng thích ứng được đánh giá tốt hơn một bậc sẽ làm gia tăng năng lực cạnh tranh lên trung bình lần lượt là 0,162; 0,155; 0,141; 0,090; và 0,070.

4.6.3 Kiểm định đặc điểm mẫu nghiên cứu đến quá trình đánh giá NLCT

Để làm rõ hơn rằng đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu có tạo ra sự khác biệt trong đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Đông Sài Gòn hay không, tác giả đặt ra các câu hỏi:

Với các độ tuổi của đối tượng khảo sát khác nhau thì nhận thức về năng lực cạnh tranh có khác biệt hay không?

Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát khác nhau thì có tạo ra sự khác biệt khi đánh giá năng lực cạnh tranh không?

Các đối tượng khảo sát có thâm niên công tác/thời gian sử dụng dịch vụ của BIDV khác nhau thì có dẫn đến nhận thức khác nhau trong đánh giá năng lực cạnh tranh hay không?

Để trả lời câu hỏi này tác giả sử dụng các kỹ thuật và kiểm định phương sai một chiều (one-way Anova).

Kiểm định Levene

• H0: Phương sai là đồng nhất
• H1: Phương sai là không đồng nhất

Kiểm định Anova/ Welch

• H0: Không có sự khác biệt về trung bình giữa các nhóm
• H1: Có sự khác biệt về trung bình giữa các nhóm

Bảng 4-17 Kiểm định Anova theo độ tuổi

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Kết quả tại bẳng 4-18 cho thấy kiểm định Levene có giá trị của hệ số sig. là 0,009 nhỏ hơn mức ý nghĩa 10%. Do đó, phương sai giữa các nhóm là không đồng nhất.

Vì vậy ta cần sử dụng kết quả kiểm định Welch với giá trị sig. là 0,469 lớn hơn mức ý nghĩa 10%. Do đó, độ tuổi của đối tượng khảo sát không tạo ra sự khác biệt khi đánh giá năng lực cạnh tranh tại BIDV Đông Sài Gòn.

Tương tự tác giả đã thực hiện Kiểm định Anova cho trình độ học vấn và thâm niên công tác, bảng số liệu kiểm định được trình bày tại Phụ Lục 4: kết quả phân tích trên SPSS 25.

Kết quả kiểm định cho thấy, sự khác biệt trong độ tuổi, trình độ học vấn hay thâm niên công tác của BIDV không tạo ra sự khác biệt trong đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Đông Sài Gòn.

4.7 Kết quả kiểm định nghiên cứu Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Qua các kết quả nghiên cứu thu được, tác giả kết luận về kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau:

Bảng 4-18 Kết quả kiểm định giả thuyết

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Như mong đợi của tác giả khi thực hiện xây dựng mô hình nghiên cứu, các nhân tố bao gồm khả năng quản trị, khả năng marketing, khả năng tài chính, khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ, khả năng quản trị rủi ro, khả năng tổ chức phục vụ, khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh đều có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực canh tranh của NHTM. Điều này cũng phù hợp với các kết quả nghiên cứu trước đây của Catherine G.Gitonga (2012), Breznik và Lahovnik (2016), Nguyễn Văn Hà (2013), Nguyễn Trung Chính (2013), Nguyễn Văn Thụy (2015), Trần Thị Hằng Ni (2019)…

4.8 Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đông Sài Gòn

4.8.1 Thực trạng khả năng quản trị Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Bảng 4-19 Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng quản trị

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm trung bình của các tiêu chí nằm trong khoảng từ trên 3 đến dưới 4 và độ lệch chuẩn cũng không lớn, thể hiện rằng khả năng quản trị của Ngân hàng được đánh giá ở mức khá, với điểm thấp nhất là 3,14 (đạt 3 – bình thường).

Điểm mạnh nhất trong khả năng quản trị của Ngân hàng là khả năng quản lý nhân sự hiệu quả từ lãnh đạo. Hai điểm yếu nhất trong khả năng quản trị liên quan đến việc lãnh đạo hoạch định, định hướng đến mục tiêu hiệu suất và hiểu rõ tầm nhìn chiến lược của ngân hàng cùng với khuyến khích nhân viên hiểu rõ tầm nhìn của ngân hàng với giá trị trung bình lần lượt là 3,14 và 3,23.

Nhìn chung mức độ đánh giá về khả năng quản trị tương quan cùng chiều với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh, tuy vậy giá trị trung bình của Khả năng quản trị (3,229) thấp hơn mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh (3,614). Như vậy, Ngân hàng cần quan tâm xem xét cải thiện, nâng cao khả năng quản trị nhất là ở điểm tổ chức, hoạch định hướng đến mục tiêu và tuyền truyền, quán triệt tầm nhìn chiến lược.

4.8.2 Thực trạng khả năng marketing

Bảng 4-20 Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng marketing

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Điểm trung bình của các tiêu chí nằm trong khoảng từ trên 2 đến dưới 4, thể hiện rằng khả năng marketing của Ngân hàng ở mức không tốt với điểm thấp nhất là 2,72.

Điểm mạnh nhất trong khả năng marketing của Ngân hàng là khả năng hiểu rõ những nhu cầu và mong muốn của khách hàng (mean = 3,53). Ngược lại Chỉ tiêu “Các quảng cáo của ngân hàng dễ bắt gặp và gây ấn tượng” được đánh giá thấp nhất (2,72), cho thấy việc đầu tư về mặt hình ảnh, truyền thông và chất lượng quảng cáo của Ngân hàng TMCP Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đông Sài Gòn chưa tốt, chưa ấn tượng và thu hút. Ngoài ra bị đánh giá thấp thứ 2 là yếu tố “theo dõi và thực hiện điều chỉnh các hoạt động quảng cáo, tiếp thị phù hợp với xu hướng thị trường” chỉ đạt giá trị trung bình ở mức 2,83. Yếu tố về việc thường xuyên thu thập thông tin, phân tích về đối thủ cạnh tranh cũng chỉ được đánh giá không cao (mean = 2.87).

Khả năng marketing tương quan cùng chiều với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh BIDV Chi Nhánh Đông Sài Gòn. Tuy vậy giá trị trung bình của Khả năng marketing cũng chỉ là 3,055 thấp hơn mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh là 3,614. Do đó Ngân hàng cần quan tâm xem xét nâng cao khả năng marketing nhất là đối với các biến quan sát được đánh giá ở mức thấp nhất là MKT4 và MKT6, cải thiện các vấn đề liên quan đến hình ảnh quảng cáo tiếp thị, điều chỉnh các hoạt động marketing cần phù hợp kịp thời với biến đổi của thị trường và thu thập phân tích thông tin của đối thủ cạnh tranh.

4.8.3 Thực trạng khả năng tài chính Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Bảng 4-21 Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng tài chính

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Điểm trung bình của các tiêu chí từ 2 đến dưới 4 điểm, chứng tỏ rằng khả năng tài chính của Ngân hàng được đánh giá ở mức trung bình (mean = 3,104).

Điểm mạnh nhất trong khả năng tài chính của ngân hàng là việc “Đạt được mức độ an toàn vốn theo yêu cầu của NHNN” với giá trị đánh giá trung bình là 3,25. Điểm yếu nhất trong khả năng tài chính của Ngân hàng được đánh giá mức 2,96 là biến quan sát “Quản lý tốt tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn”. Hai năm gần đây tỷ lệ nợ xấu của BIDV Đông Sài Gòn đã tăng lên trên 1% do đó Ngân hàng cần chú ý khắc phục vấn đề này.

Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng tài chính tương quan cùng chiều với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi Nhánh Đông Sài Gòn. Mức độ đánh giá trung bình đối với nhân tố Khả năng tài chính là 3,104 thấp hơn mức độ trung bình của năng lực cạnh tranh (3,614). Qua đó cho thấy Ngân hàng cần quan tâm hơn đến khả năng tài chính nhằm đảm bảo nguồn lực và tạo lợi thế cạnh tranh, cần cải thiện nhất là việc quản lý tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn, chất lượng tài sản Nợ – Có và cấu trúc tài chính.

4.8.4 Thực trạng khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ

Bảng 4-22 Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Qua bảng 4-22 trên cho thấy điểm trung bình của các tiêu chí đều nằm trên 3, rất gần với thang điểm 4 = đồng ý. Và độ lệch chuẩn cũng không lớn, thể hiện mức độ đánh giá đối với nhân tố khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng là khá tốt. Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Bị đánh giá thấp nhất là biến quan sát “Lãnh đạo luôn tạo điều kiện và khuyến khích tinh thần sáng tạo đổi mới ở nhân viên” với giá trị trung bình 3,53. Tuy vậy mức chênh lệch với các biến quan sát khác trong năng lực đổi mới là không nhiều, mức độ đánh giá về nhân tố khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ là khá tốt và đồng đều.

Theo kết quả nghiên cứu, mức độ đánh giá của nhân tố khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ tương quan cùng chiều với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh. Mức độ đánh giá trung bình của khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ là 3,645 cao hơn so với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh (3,614). Đây là điểm mạnh trong năng lực cạnh tranh của Chi nhánh cần tiếp tục phát huy và nâng cao.

4.8.5 Thực trạng khả năng quản trị rủi ro

Bảng 4-23 Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng quản trị rủi ro

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Điểm trung bình của các tiêu chí từ 3 đến dưới 4 điểm, chứng tỏ rằng khả năng quản trị rủi ro của Ngân hàng được các đối tượng khảo sát đánh giá chưa quá tốt (3 = bình thường). Việc ngân hàng tiến hành đo lường, đánh giá và kiểm soát các rủi ro, từ đó đề ra những kế hoạch, chính sách nhằm giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất chưa được thực hiện một cách có hiệu quả nhất.

Đạt giá trị trung bình 3,21 là biến quan sát “Luôn theo dõi thị trường để kịp thời nắm bắt cơ hội và ứng phó với rủi ro” được đánh giá thấp nhất trong các biến quan sát của năng lực quản trị rủi ro. Tiếp đó là “Văn hóa kiểm soát rủi ro được ban hành thành văn bản, được tuyên truyền và thực hành từ lãnh đạo đến nhân viên” thấp thứ 2 (mean = 3,26).

Theo kết quả nghiên cứu, mức độ đánh giá về nhân tố khả năng quản trị rủi ro tương quan cùng chiều với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Đông Sài Gòn. Mức độ đánh giá trung bình đối với nhân tố khả năng quản trị rủi ro là 3,266 thấp hơn mức độ trung bình của năng lực cạnh tranh (3,614). Do đó Chi nhánh cần cải thiện khả năng quản trị rủi ro của mình nhất là các biến quan sát bị đánh giá thấp.

4.8.6 Thực trạng khả năng tổ chức phục vụ Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Bảng 4-24 Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng tổ chức phục vụ

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Bảng 4-24 cho thấy điểm trung bình của các tiêu chí đều nằm trên 3 và độ lệch chuẩn cũng không lớn, thể hiện rằng nhân tố khả năng tổ chức phục vụ của Ngân hàng đánh giá khá tốt.

Theo kết quả nghiên cứu, mức độ đánh giá của nhân tố khả năng tổ chức phục vụ tương quan cùng chiều với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh. Mức độ đánh giá trung bình của khả năng tổ chức phục vụ là 3,756 cao hơn so với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh (3,614). Đây là nhân tố được đánh giá cao nhất trong các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh.

Chỉ tiêu “Thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác” có điểm trung bình cao nhất – 4,00. Cho thấy, việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đã được đáp ứng một cách nhanh chóng và kịp thời. Việc nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên, và áp dụng công nghệ vào phục vụ đã giúp các thủ tục được đơn giản hóa, mang đến những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

4.8.7 Thực trạng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh

Bảng 4-25 Mức độ đánh giá về nhân tố khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0

Qua bảng 4-25 ta nhận thấy điểm trung bình của các tiêu chí nằm trong khoảng từ trên 2 đến dưới 3, thể hiện rằng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh của ngân hàng chưa tốt với điểm cao nhất cũng chỉ là 2,95.

Mức độ đánh giá của nhân tố khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh tương quan cùng chiều với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh. Mức độ đánh giá trung bình của khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh là 2,76 thấp hơn so với mức độ đánh giá năng lực cạnh tranh. Đây là nhân tố được đánh giá thấp nhất. Qua đó cho thấy, việc nắm bắt thông tin và phản ứng lại các thay đổi của thị trường, hay khả năng điều chỉnh hoạt động kinh doanh của Ngân hàng sao cho phù hợp với những thay đổi của thị trường chưa được Chi Nhánh Đông Sài Gòn chú trọng và làm tốt. Chi Nhánh cần khắc phục các điểm yếu này để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh.

4.8.8 Tổng kết thực trạng năng lực cạnh tranh Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Khả năng quản trị: điểm mạnh BIDV Đông Sài Gòn là khả năng quản lý nhân sự hiệu quả từ lãnh đạo. Với việc tạo điều kiện học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và xây dựng môi trường làm việc văn minh, hiện đại dành cho cán bộ công nhân viên, lãnh đạo Ngân hàng đã góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và phục vụ đến khách hàng, từ đó mang đến những trải nghiệm tốt hơn. Tuy nhiên mô hình còn chưa tinh gọn, phân quyền chưa triệt để, chưa lan tỏa được tầm nhìn dài hạn của tổ chức và chưa hoạch định mục tiêu cụ thể đến toàn thể nhân viên.

Khả năng marketing: BIDV Đông Sài Gòn đã đầu tư nhiều nguồn lực để có thể phát triển thương hiệu toàn diện hơn. Chi Nhánh tham gia nhiều các hoạt động vì cộng đồng tập trung vào các lĩnh vực như tài trợ giáo dục, xoá nhà tạm cho người nghèo, xây dựng các thiết chế văn hóa cộng đồng… Tuy nhiên các quảng cáo của ngân hàng vẫn theo hướng truyền thống chưa có nhiều tính sáng tạo và lan tỏa. Chi Nhánh quan tâm tới khách hàng nhưng chưa chú trọng phân tích đối thủ cạnh tranh và thường phụ thuộc các hướng dẫn từ Trụ sở chính, chưa có các chiến lược quảng cáo, tiếp thị chủ động ứng phó với thay đổi của môi trường kinh doanh.

Khả năng tài chính: năm 2021 và 2022 do hệ quả của Covid 19 tình hình kinh doanh của nhiều khách hàng đình trệ, tỷ lệ nợ xấu của Chi Nhánh tăng đột biến, hiệu quả sử dụng vốn và chất lượng tài sản cũng có sự suy giảm, quy mô hoạt động còn thấp, chưa khẳng định được vị thế của một Chi nhánh lâu năm trên địa bàn. Tuy vậy điểm tích cực là Ngân hàng đã đạt được mức độ an toàn vốn theo yêu cầu của NHNN, đáp ứng đủ nhu cầu trong mục tiêu kinh doanh.

Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ: BIDV Đông Sài Gòn dành nhiều nguồn lực để khuyến khích phát triển các sáng kiến và ý tưởng, ban hành và áp dụng quy chế học hỏi sáng tạo của riêng Chi nhánh để tạo điều kiện cho nhân viên không ngừng sáng tạo. Những năm gần đây BIDV có những bước thay đổi rõ rệt trong đầu tư phát triển sản phẩm mới. Các sản phẩm dịch vụ mới được ra mắt liên tục, và luôn theo sát xu thế. Dịch vụ Ngân hàng số thế hệ mới SmartBanking mang lại cho khách hàng nhiều cập nhật vượt bậc và trải nghiệm đồng bộ, liền mạch ở mọi kênh giao dịch mobile app, website, tablet, Apple Watch và SmartKeyboard trên các ứng dụng chat. BIDVcung cấp giải pháp ngân hàng số tổng thể với hơn 18 chức năng/nhóm chức năng, đáp ứng toàn diện các nhu cầu giao dịch của khách hàng tổ chức. Ứng dụng công nghệ AI trong giải pháp eKYC trên SmartBanking của BIDV giúp định danh trực tuyến dựa trên các công nghệ như xác thực khuôn mặt, nhận diện khách hàng qua AI, từ đó hỗ trợ khách hàng đăng ký mở mới tài khoản trực tuyến và giao dịch ngay trên SmartBanking mọi lúc, mọi nơi mà không cần mất thời gian đến quầy giao dịch vụ của ngân hàng, không xếp hàng, không cần điền vào quá nhiều biểu mẫu/giấy tờ.

Khả năng quản trị rủi ro: Ngân hàng có một phòng ban riêng để phụ trách về quản trị rủi ro, qua đó thường xuyên đào tạo nâng cao kiến thức đến toàn thể nhân viên. Văn hóa kiểm soát rủi ro cũng được ban hành thành văn bản, được tuyên truyền và thực hành tuy nhiên vẫn còn mang tính hình thức chưa thực sự được áp dụng hiệu quả. BIDV Đông Sài Gòn đã áp dụng các hệ thống công nghệ để đánh giá, chấm điểm tín nhiệm cho các khách hàng. Tuy vậy hai năm gần đây tỷ lệ nợ xấu của Chi Nhánh vẫn tiếp tục gia tăng, việc theo dõi thị trường để kịp thời nắm bắt cơ hội và ứng phó với rủi ro chưa được thực sự tốt, công tác quản lý rủi ro vẫn còn những hạn chế cần khắc phục. Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Khả năng tổ chức phục vụ: với việc cơ cấu nhân sự ổn định, giàu kinh nghiệm, khả năng tổ chức phục vụ của CN Đông Sài Gòn được đánh giá rất tốt. Với thái độ chuyên nghiệp và luôn thực hiện yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, khả năng tổ chức phục vụ của Chi nhánh là năng lực được đánh giá mạnh nhất trong các yếu tố năng lực cạnh tranh của BIDV Đông Sài Gòn.

Khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh: Việc là một Chi Nhánh trong hệ thống BIDV khiến BIDV Đông Sài Gòn khó chủ động thay đổi với các biến đổi của môi trường kinh doanh. Các chủ trương hay chính sách mới cần được thông qua từ Trụ sở chính mới được áp dụng và thi hành tại chi nhánh. Do đó Chi Nhánh gặp khó trong việc linh hoạt điều chỉnh hoạt động kinh doanh phù hợp với những thay đổi của thị trường.

Bảng 4-26 Giá trị trung bình mẫu tổng thể

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 25.0 Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Kết quả kiểm định giá trị trung bình cho thấy quan điểm của đối tượng khảo sát đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Đông Sài Gòn khá tốt, đa số  đánh giá có giá trị trung bình lớn hơn mức 3. Tuy vậy nhân tố khả năng marketing, khả năng tài chính và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh là ba nhân tố bị đánh giá thấp hơn so với bốn nhân tố còn lại, sự đánh giá đối với khả năng marketing, khả năng tài chính và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh của BIDV Đông Sài Gòn là chưa cao và không đồng đều. Mức độ đánh giá của khách hàng đối với hai nhân tố khả năng quản trị và khả quản trị rủi ro tương đối cao. Khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ và khả năng tổ chức phục vụ được khách hàng đánh giá cao nhất, do những năm gần đây BIDV có những bước thay đổi rõ rệt trong đầu tư phát triển sản phẩm mới kết hợp các công nghệ 4.0 và BIDV Đông Sài Gòn có nguồn nhân sự giàu kinh nghiệm gắn bó lâu năm.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Trong chương 4, tác giả đã xác định và kiểm định các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Đồng thời, tác giả cũng đánh giá thực trạng năng lực canh tranh của BIDV Chi Nhánh Đông Sài Gòn qua từng nhân tố và tổng thể.

Tiếp theo, tác giả sẽ đề xuất các hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi Nhánh nhằm cải thiện các khó khăn hiện hữu đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị tại chương 5.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1 Kết luận

Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cùng những nghiên cứu liên quan đề tài. Trên cơ sở đó, luận văn đã xây dựng mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Đông Sài Gòn qua đó tạo lập nên bức tranh toàn cảnh về năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Đông Sài Gòn. Cụ Thể mô hình có 1 biến phụ thuộc là Năng lực cạnh tranh và 7 biến độc lập là (1) Khả năng quản trị, (2) Khả năng marketing, (3) Khả năng tài chính, (4) Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ, (5) Khả năng quản trị rủi ro, (6) Khả năng tổ chức phục vụ, (7) Khả năng thích ứng với môi trường.

Kết quả nghiên cứu về thực trạng năng lực cạnh tranh tại BIDV Đông Sài Gòn cho thấy, “Khả năng tổ chức phục vụ” là nhân tố được đánh giá cao nhất với giá trị trung bình là 3,756. Điều này đạt được nhờ vào cơ cấu nhân sự ổn định, giàu kinh nghiệm, giỏi nghiệp vụ chuyên môn giúp BIDV Đông Sài Gòn luôn phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh.

Ở chiều hướng ngược lại, “Khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh” là nhân tố bị đánh giá yếu nhất với giá trị trung bình chỉ đạt 2,757. Nguyên nhân là do Chi Nhánh phụ thuộc vào hệ thống BIDV khiến khó chủ động thay đổi với các biến đổi của môi trường kinh doanh dẫn đến Khả năng thích ứng còn yếu kém và cần nhiều cải thiện để có thể nâng cao được năng lực cạnh tranh.

Qua nghiên cứu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV CN Đông Sài Gòn với từng biến quan sát của các nhân tố, tác giả đã phát hiện các hạn chế và đưa ra một số hàm ý quản trị để cải thiện các vấn đề hiện hữu cũng như góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh.

5.2 Hàm ý quản trị Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

5.2.1 Hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng quản trị

Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa doanh nghiệp BIDV, tạo môi trường làm việc thuận lợi, thân thiện, đoàn kết giúp mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng, sở trường của mình.

Nắm vững và duy trì toàn bộ giá trị cốt lõi của thương hiệu BIDV (tầm nhìn, sứ mạng), trên cơ sở đó quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc.

Nâng cao trách nhiệm các thành viên trong Ban Giám đốc/trưởng các Khối: (i) thường xuyên đôn đốc, kiểm soát tiến độ công việc trên lĩnh vực/khối kinh doanh được phân công phụ trách; (ii) Chủ động quyết định các cơ chế, chính sách trong thẩm quyền và phân công nhiệm vụ, tích cực chỉ đạo và trực tiếp tham gia cùng các Phòng kinh doanh tiếp thị và chăm sóc khách hàng, đặc biệt với cơ quan ban ngành, đối tác khách hàng quan trọng (iii) chỉ đạo điều phối nguồn lực trong khối phụ trách (nhân lực, kinh phí, khách hàng) để hoàn thành nhiệm vụ, trọng trách được giao.

5.2.2 Hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng marketing

Tăng cường quảng cáo tại các điểm giao dịch: đặt banner, poster, biển quảng cáo của các chương trình truyền thông, khuyến mãi tại khu vực giao dịch khách hàng hoặc cửa ra vào, đặt kệ tờ rơi ngay tại các quầy giao dịch, lắp đặt tivi trình chiếu quảng cáo và hình ảnh BIDV tại khu vực chờ của khách hàng. Tăng tính sáng tạo mới mẻ trong thiết kế các mẫu quảng cáo, theo sát các trào lưu để có thể gây ấn tượng tới khách hàng. Phối hợp HSC xây dựng bộ tài liệu giới thiệu sản phẩm dịch vụ trên cơ sở làm nổi bật tính ưu việt của sản phẩm.

Để có thể theo dõi và thực hiện điều chỉnh các hoạt động quảng cáo, tiếp thị phù hợp với xu hướng thị trường thì chi nhánh cần chuyên môn hóa công tác tiếp thị, tiếp cận khách hàng, thành lập tổ tiếp thị trực tiếp, định kỳ tổ chức các đợt tiếp thị có trọng điểm đến khách hàng mục tiêu, khu vực tiềm năng trong Thành phố, Quận; thành lập tổ tiếp thị qua điện thoại để tiếp cận bước đầu đối với khách hàng mới tiềm năng theo các tiêu chí được lựa chọn trước và thiết lập các cuộc gặp trực tiếp với bộ phận kinh doanh hoặc Ban lãnh đạo.

Để có thể thường xuyên thu thập thông tin, phân tích về đối thủ cạnh tranh thì chi nhánh cần giao nhiệm vụ cho cán bộ chuyên phụ trách theo nhóm khách hàng, thường xuyên nắm bắt nhu cầu, động thái của khách hàng, chính sách cạnh tranh lôi kéo của các TCTD khác để đề xuất điều chỉnh chính sách kịp thời, vận dụng chính sách lãi suất phụ trội qua đó giữ chân khách hàng.

Áp dụng chính sách chăm sóc, thường xuyên hỏi thăm tư vấn khách hàng để nâng nhóm khách hàng/chất lượng quan hệ với Chi nhánh, đồng thời qua đó để tiếp cận khách hàng tiềm năng; đảm bảo giữ vững nền khách hàng hiện có, đặc biệt lưu ý nhóm khách hàng các doanh nghiệp FDI trong KCX Linh Trung 1, Linh Trung 2, Khu Công  nghệ cao; nhóm khách hàng bán lẻ (phân khúc trung lưu); nhóm khách hàng là khối các trường Đại học.

5.2.3 Hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng tài chính Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Để cải thiện việc quản lý tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn thì Chi nhánh cần thường xuyên rà soát, nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng do Chi nhánh quản lý, đặc biệt là các khách hàng được cơ cấu theo Thông tư 01 để có phương án xử lý nợ xấu, nợ tiềm ẩn rủi ro đối với từng khách hàng; đồng thời chủ động xây dựng kịch bản ứng phó phù hợp với các phương án sửa đổi Thông tư 01 và năng lực của Chi nhánh.

Triển khai quyết liệt các biện pháp xử lý, thu hồi nợ xấu, nợ tiềm ẩn rủi ro, trong đó tiếp tục hỗ trợ nhóm khách hàng có khả năng, thiện chí duy trì hoạt động và/hoặc chủ động bán TSĐB để trả nợ ngân hàng; kiên quyết khởi kiện, thu giữ, bán đấu giá tài sản để thu hồi nợ đối với nhóm khách hàng thiếu thiện chí. Tập trung triển khai phương án xử lý nợ đối với khách hàng thuộc danh mục nợ xấu, đặc biệt đối với các khách hàng có dư nợ gốc, dư nợ lãi lớn (trên 50 tỷ).

Vận dụng linh hoạt, hiệu quả Nghị quyết số 42 của Quốc hội; tăng cường phối hợp, làm việc với các đơn vị, đối tác mua tài sản, mua nợ (DATC, VAMC…) để đẩy nhanh tiến độ xử lý, thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng.

Về việc cải thiện chất lượng tài sản Nợ – Có và cấu trúc tài chính thì Chi nhánh cần tiếp tục khai thác nguồn thu nhập chủ lực từ hoạt động cho vay và huy động vốn, chuyển dịch cơ cấu nguồn thu theo hướng tăng thu dịch vụ; phát triển các sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt; tăng trưởng tín dụng đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng.

Tạo nền vốn không kỳ hạn ổn định, giá rẻ bằng cách tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng tiềm năng, có thể tiếp thị các dịch vụ như thanh toán lương qua tài khoản, ATM, POS, chuyển tiền thanh toán trong nước và quốc tế, thanh toán điện nước, học phí…

Rà soát nền khách hàng để có chính sách ứng xử linh hoạt, phù hợp về hạn mức, lãi suất và phí cũng như tỷ lệ tiền gửi đối ứng để đảm bảo lợi ích tổng hòa từ khách hàng. Chủ động rà soát dư nợ kém hiệu quả để triển khai các biện pháp khắc phục (thu hồi nợ, điều chỉnh lãi suất, gia tăng các sản phẩm dịch vụ để bù đắp …).

5.2.4 Hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ 

Để tiếp tục phát triển và nâng cao khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ, lãnh đạo Chi nhánh cần tạo điều kiện và khuyến khích tinh thần sáng tạo đổi mới ở nhân viên, xây dựng cơ chế khen thưởng, xử phạt để hình thành và tạo nề nếp cho văn hóa học hỏi, phong trào học tập, sáng tạo.

 Triển khai các sản phẩm dịch vụ mới theo hướng dẫn của HSC, đề xuất HSC nghiên cứu, xây dựng các sản phẩm dịch vụ đặc thù, phù hợp với nền khách hàng của Chi nhánh và các phân khúc khách hàng khác nhau.

Thường xuyên thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng về các sản phẩm dịch vụ của BIDV và các ngân hàng trên địa bàn để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai và nhu cầu sản phẩm mới. Linh hoạt áp dụng chính sách sản phẩm, các dải kỳ hạn huy động vốn, cho vay để phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Khai thác triệt để các chính sách tín dụng, gói tín dụng được HSC ban hành từng thời kỳ với mức lãi suất cạnh tranh, đặc biệt cho vay khách hàng thuộc đối tượng ưu tiên, gói tín dụng sản xuất kinh doanh và các gói tín dụng bán lẻ cơ bản như nhà ở, ô tô, doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Thành lập tổ chuyên nghiên cứu, bán các sản phẩm kinh doanh ngoại tệ đặc thù: Mua bán ngoại tệ giao ngay hoặc có kỳ hạn, tín dụng phái sinh, hoán đổi lãi suất, quyền chọn.. Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

5.2.5 Hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng quản trị rủi ro

Tăng cường hoạt động theo dõi thị trường, trần lãi suất, các quy định của BIDV và NHNN để có thể phản ứng kịp thời với các rủi ro. Đồng thời tiếp tục kiểm tra, giám sát nội bộ: kiểm tra theo chuyên đề đối với toàn thể các mặt hoạt động tại Chi nhánh và PGD; hoàn thiện cơ chế kiểm tra giám sát từ xa để phát hiện, ngăn chặn, cảnh báo các vi phạm; kiên quyết xử lý, khắc phục sai phạm; thường xuyên luân chuyển cán bộ theo đúng quy định của BIDV, đặc biệt các hoạt động tiềm ẩn rủi ro như giao dịch khách hàng, kho quỹ…

Phát huy vai trò của ban học tập trong công tác tự tổ chức đào tạo, đào tạo theo chuyên đề Văn hóa kiểm soát rủi ro; xây dựng cơ chế khen thưởng, xử phạt để hình thành và tạo nề nếp cho văn hóa kiểm soát rủi ro thực chất, hiệu quả và mang tính trách nhiệm trong toàn chi nhánh; phát huy công tác tự đào tạo tại các phòng hoặc đào tạo theo khối để cập nhật kiến thức, quy định quản trị rủi ro cũng như nâng cao năng lực hiểu biết về quản trị rủi ro cho cán bộ;

Tuân thủ các quy chế, quy định, quy trình nghiệp vụ, áp dụng và duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý an toàn thông tin. Tăng cường công tác quản lý rủi ro tác nghiệp, thường xuyên tự kiểm tra, kiểm tra chéo, giám sát các mặt hoạt động nghiệp vụ để phát hiện kịp thời các sai phạm, thực hiện phúc tra và chấn chỉnh kịp thời những kiến nghị, sai sót qua công tác thanh tra, kiểm tra tại Chi nhánh.

5.2.6 Hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng tổ chức phục vụ

Để tiếp tục cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, nhanh chóng tới khách hàng thì Chi nhánh cần nâng cao chất lượng phối hợp giữa bộ phận bán buôn, bộ phận bán lẻ và bộ phận giao dịch trong bán chéo sản phẩm dịch vụ, đặc biệt cung ứng dịch vụ bán lẻ cho lãnh đạo và cán bộ tại các doanh nghiệp và bán chéo sản phẩm bán buôn đối với khách hàng bán lẻ là đối tượng có liên quan đến doanh nghiệp.

Tăng cường công tác đào tạo, tự đào tạo tại Chi nhánh, đối với cả nhân viên và các cấp quản lý, đổi mới hoạt động đào tạo theo hướng bám sát thực tế làm việc, chia sẻ kinh nghiệm thực tế, khuyến khích tự đào tạo nội bộ phòng để toàn thể cán bộ nhân viên luôn có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp để giải đáp thắc mắc và thực hiện yêu cầu của khách hàng.

Đang dạng hóa địa điểm giao dịch, phát triển thêm các điểm triển khai E-zone, nâng cấp hệ thông máy ATM, giúp khách hàng tích cực làm chủ các giao dịch với phương thức tự phục vụ, thay vì bị động chờ đợi như những giao dịch truyền thống.

Thường xuyên theo dõi, kiểm tra hoạt động của khách hàng từ đó có biện pháp xử lý, hỗ trợ khách hàng kịp thời để khách hàng luôn thấy được thái độ chuyên nghiệp, luôn sẵn sàng hướng dẫn, phục vụ, chăm sóc khách hàng của cán bộ nhân viên.

5.2.7 Hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh

Thường xuyên cập nhật các chính sách điều hành của NHNN và BIDV để điều chỉnh chính sách khách hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng, từng giai đoạn. Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

Chi nhánh nên chủ động triển khai một số chương trình ưu đãi nhỏ trong phạm vi địa bàn như tặng, quà tặng voucher… khi khách hàng giao dịch vào những dịp đặc biệt, không nên quá phụ thuộc vào các chương trình khuyến mãi của Trụ sở chính.

Giao đầu mối phối hợp chặt chẽ với các Ban, Trung tâm HSC đặc biệt các bộ phận đại diện các Ban, Trung tâm HSC trên địa bàn TP Hồ Chí Minh để triển khai sản phẩm, chính sách khách hàng phù hợp với sự biến đổi của thị trường. Chi Nhánh cần vận dụng linh hoạt chính sách lãi suất phụ trội, chính sách động lực, xây dựng cơ chế riêng trong quyền hạn để lôi kéo khách hàng tiềm năng.

Chủ động khai thác các báo cáo, thông tin về nền kinh tế vĩ mô, đặc điểm kinh tế khu vực kinh doanh do các Ban, Trung tâm HSC cung cấp định kỳ để có sự chủ động ứng phó với sự thay đổi.

5.3 Hạn chế

Việc triển khai đề tài nghiên cứu gặp một số hạn chế, rào cản trong quá trình thực hiện; qua đó có thể ảnh hưởng phần nào đến kết quả nghiên cứu. Những hạn chế, rào cản này bao gồm:

• Nguồn dữ liệu chủ yếu của nghiên cứu đến từ khảo sát các đối tượng, chưa phối hợp chặt chẽ sử dụng thêm các dữ liệu nội bộ của BIDV Đông Sài Gòn để đưa ra các hàm ý quản trị sát với tình hình nội tại của Chi Nhánh.
• Trong phần nghiên cứu định tính xây dựng bảng câu hỏi và thang đo, các chuyên gia xin ý kiến tuy có nhiều kiến thức, kinh nghiệm nhưng toàn bộ là nhân sự của BIDV, có thể nhận định chưa đầy đủ toàn điện đối với các nhân tố ảnh hưởng đến cả hệ thống NHTM.
• Đề tài chỉ đang tập trung nghiên cứu vào BIDV Đông Sài Gòn và đối tượng khảo sát là các cán bộ nhân viên, lãnh đạo hệ thống BIDV do đó kết quả nghiên cứu chưa có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi, trình độ, giới tính.
• So với số lượng cán bộ nhân viên của BIDV tại khu vực TP Hồ Chí Minh thì số lượng mẫu đánh giá vẫn còn tương đối nhỏ do đó có thể ảnh hưởng đến việc sử dụng kết quả nghiên cứu để đánh giá tổng thể trong khu vực TP.Hồ Chí Minh.

Mặc dù đề tài còn một số hạn chế, nhưng những hạn chế này không tác động lớn đến quá trình nghiên cứu, kết quả nghiên cứu vẫn đảm bảo yêu cầu và mục tiêu đề ra. Trong nghiên cứu liên quan về chủ đề sau này tác giả sẽ thu thập thêm các thông tin đầy đủ hơn; đồng thời có kế hoạch khảo sát với cỡ mẫu rộng hơn để khắc phục những hạn chế trong nghiên cứu này. Luận văn: Kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của NH BIDV.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng BIDV

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com