Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên ở trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

2.1. Tổng quan về Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng

2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Trường

Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng tiền thân là Trường Trung học nghiệp vụ Du lịch Hải Phòng được thành lập ngày 23/7/2013, trực thuộc Tổng Cục Du lịch Việt Nam (nay là Bộ Văn Hóa, Thể thao và Du lịch), bắt đầu đi vào tuyển sinh và hoạt động từ năm 2014. Năm 2016 Trường được nâng bậc đào tạo Cao đẳng nghề theo Quyết định số 1875/QĐ-BLĐTBXH ngày 31 tháng 12 năm 2016 của Bộ trưởng Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về việc thành lập Trường Cao đẳng nghề Du lịch Hải Phòng. Sau đó, Trường Cao đẳng nghề Du lịch Hải Phòng được đổi tên thành Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng theo Quyết định số 593/QĐ-BLĐTBXH ngày 12 tháng 5 năm 2018 của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội về việc đổi tên Trường Cao đẳng nghề Du lịch Hải Phòng thành Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng.

• Tên đầy đủ: Trường Cao Đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng.
• Địa chỉ: Xã Nam Sơn – Huyện An Dương – Hải Phòng

2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn và lộ trình phát triển:

2.1.2.1. Sứ mệnh:

Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng có sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao để nâng cao chất lượng dịch vụ, năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp du lịch; góp phần giới thiệu hình ảnh, văn hóa của đất nước, con người Việt Nam với thế giới trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

2.1.2.2. Tầm nhìn Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng trở thành cơ sở dạy nghề trình độ đại học tiên tiến, đào tạo đa cấp độ, đa ngành nghề. Đồng thời là trung tâm đánh giá tiêu chuẩn kỹ năng nghề và nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ.

2.1.2.3. Lộ trình phát triển

Giai đoạn 2023 – 2024: Được đầu tư để trở thành Trường cao đẳng nghề chất lượng cao, trong đó có một số nghề đào tạo đạt cấp độ khu vực Đông Nam Á và cấp độ Quốc tế.

Giai đoạn 2024-2030: Được Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội công nhận trong top 40 Trường Chất lượng cao đào tạo 5 nghề đạt cấp độ quốc tế là: Quản trị Lữ hành, Hướng dẫn Du lịch, Quản trị Nhà hàng, Quản trị Khách sạn, Chế biến món ăn và đến năm 2030 sẽ nâng cấp thành Trường đại học thực hành.

2.1.2.4. Chức năng, nhiệm vụ

Trường cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng là trường công lập trọng điểm thuộc Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch chuyên đào tạo nguồn lực du lịch chất lượng cao trên toàn quốc. Trường có chức năng, nhiệm vụ sau đây:

Xây dựng chương trình đào tạo, kế hoạch giảng dạy và học tập cho các ngành đào tạo của trường trên cơ sơ chương trình khung của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội. Tổ chức nghiên cứu, biên soạn, phê duyệt và ban hành giáo trình các môn học và tài liệu dạy nghề thuộc các ngành nghề được phép đào tạo theo quy định của pháp luật.

Xây dựng kế hoạch tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh theo chỉ tiêu, kế hoạch hàng năm được duyệt; tổ chức đào tạo, công nhận tốt nghiệp, cấp văn bằng, chứng chỉ các ngành học theo quy định của pháp luật.

• Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật.

2.1.2.5. Mục tiêu đào tạo của nhà trường

Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực du lịch ở các trình độ cao đẳng nghề, trung cấp nghề và sơ cấp nghề nhằm trang bị cho người học năng lực thực hành nghề tương xứng với trình độ đào tạo; có sức khỏe, đạo đức lương tâm nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp; tạo điều kiện cho người học có khả năng tìm việc làm – tự tạo việc làm hoặc tiếp tục học lên trình độ cao hơn nhằm đáp ứng thị trường lao động; Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực du lịch theo hợp đồng được ký kết với các tổ chức, cá nhân nhằm đáp ứng yêu cầu về lao động của các doanh nghiệp trong và ngoài nước;

Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng luôn là địa chỉ tin cậy, là cơ sở đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực du lịch cho vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ và cả nước. Là nơi cung cấp số lượng lớn học viên chắc về kiến thức, giỏi về tay nghề, thành thạo ngoại ngữ, đạo đức tốt cho các trung tâm du lịch – khách sạn hàng đầu tại Hải Phòng. Đội ngũ giáo viên của nhà trường có trình độ chuyên môn cao – tay nghề giỏi, hầu hết cán bộ, giáo viên đã được đào tạo, bồi dưỡng tại nước ngoài; Phấn đấu trở thành cơ sở dạy nghề chất lượng cao theo quy hoạch của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội. Cụ thể, năm 2024 đào tạo các nghề Quản trị khách sạn, Quản trị nhà hàng, Hướng dẫn du lịch, Quản trị lữ hành, Kỹ thuật chế biến món ăn đạt cấp độ quốc tế; các nghề Quản trị khu Resort, Quản trị lễ tân đạt cấp độ khu vực Đông Nam Á. Đến năm 2030 nâng cấp thành cơ sở dạy nghề trình độ đại học đào tạo các chuyên gia có năng lực quản lý, điều hành trực tiếp, có kỹ năng nghề chuyên sâu, có thái độ và kỷ luật lao động tốt, giỏi ngoại ngữ. Đủ năng lực tham gia thị trường lao động khu vực Đông Nam Á và quốc tế. Đảm bảo sinh viên tốt nghiệp ra trường có năng lực quản trị, điều hành các cơ sở kinh doanh du lịch và dịch vụ, có kỹ năng nghề chuyên sâu, biết vận dụng hiểu biết về văn hóa dân tộc và thế giới trong giao tiếp, có ngoại ngữ. Đáp ứng yêu cầu thị trường, hỗ trợ nâng cao hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp; có khả năng tham gia thị trường lao động khu vực Đông Nam Á và quốc tế.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý

Hình 1.1. sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hiện nay, bộ máy biên chế của nhà trường gồm 78 người. Cụ thể các phòng ban như sau:

• 1). Ban giám hiệu: gồm 2 người, Hiệu trưởng và một Phó hiệu trưởng.

Hiệu trưởng là người chịu trách nhiệm toàn diện trước Pháp luật, thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hiệu trưởng theo các quy định của Pháp luật và của nhà trường. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Phó hiệu trưởng giúp Hiệu trưởng chỉ đạo, thực hiện từng lĩnh vực công tác và theo dõi một số đơn vị được Hiệu trưởng phân công; được sử dụng quyền hạn của Hiệu trưởng để giải quyết các công việc, chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Hiệu trưởng về các quyết định của mình.

• 2). Các Hội đồng nhà trường:

Do Hiệu trưởng thành lập để lấy ý kiến của cán bộ quản lý và giảng viên, đại diện các tổ chức trong nhà trường nhằm thực hiện một số nhiệm vụ thuộc trách nhiệm và quyền hạn của Hiệu trưởng.

• 3). Phòng Đào tạo:

Giúp Ban giám hiệu xây dựng kế hoạch tuyển sinh và đào tạo hằng năm trên cơ sở nhiệm vụ của trường. Phòng có trách nhiệm giúp Ban giám hiệu trong việc chỉ đạo và tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các kế hoạch đào tạo, xây dựng phát triển trường.

• 4). Phòng Tổ chức hành chính (TC-HC):

Phòng Tổ chức – Hành chính là phòng chức năng tham mưu, giúp Hiệu trưởng trong công tác quản lý quy hoạch cán bộ, tuyển dụng đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, viên chức Nhà trường, kiện toàn tổ chức bộ máy, đảm bảo thực hiện đúng và kịp thời về lao động tiền lương, chế độ chính sách, thi đua khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, viên chức, nhân viên. đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, viên chức Nhà trường, kiện toàn tổ chức bộ máy, đảm bảo thực hiện đúng và kịp thời về lao động tiền lương, chế độ chính sách, thi đua khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, viên chức, nhân viên.

• 5). Phòng Tài chính – Kế toán:

Giúp Hiệu trưởng quản lý công tác tài chính, lập kế hoạch thu – chi kinh phí hàng năm. Tổ chức kiểm tra các khoản thu, chi tiêu các khoản tiền. vốn, sử dụng vật tư tài sản và chi phí khác trong nhà trường. Tổ chức, kiểm kê theo định kỳ và đánh giá tài sản thiết bị theo đúng quy định.

• 6). Phòng Công tác học sinh – sinh viên (HSSV):

Quản lý sinh viên về học tập và rèn luyện, chú trọng công tác giáo dục phẩm chất chính trị, đạo đức và lối sống cho sinh viên. Cung cấp cho sinh viên thông tin cần thiết của nhà trường, nắm bắt tình hình tư tưởng, tâm tư, nguyện vọng và giải quyết kịp thời những thắc mắc của HSSV. Phối hợp với Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh trong công tác HSSV.

• 7) Phòng Khoa học và hợp tác quốc tế Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Lập kế hoạch nghiên cứu khoa học (bao gồm kế hoạch nghiên cứu các đề tài khoa học, kế hoạch nghiên cứu các chương trình khung và kế hoạch biên soạn giáo trình, giáo án…); ứng dụng kỹ thuật hàng năm trên cơ sở những đề tài tham gia nghiên cứu với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Dạy nghề, các trường bạn và do yêu cầu liên quan đến ngành đào tạo của Trường.

Thực hiện việc đăng ký các đề tài nghiên cứu cấp trường, cấp ngành, cấp Bộ (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch), cấp thành phố, cấp Nhà nước, và tổ chức thực hiện các đề tài đã được phê duyệt.

Hướng dẫn, tiếp nhận, thẩm định và trình Hiệu trưởng duyệt và quản lý các đề tài nghiên cứu khoa học kỹ thuật cấp trường, cấp thành phố, cấp bộ….

Nghiên cứu thị trường lao động trong và ngoài nước liên quan đến lĩnh vực đào tạo của Nhà trường nhằm mục đích tạo thị trường cho sinh viên ra trường, mở rộng liên doanh, liên kết đào tạo.

Thường xuyên rà soát lại chương trình, giáo trình để xây dựng kế hoạch biên soạn chương trình, giáo trình trên cơ sở nghiên cứu cải tiến, bổ sung cho phù hợp với thực tế, tiến hành thẩm định và trình Hiệu trưởng phê duyệt, nhằm thường xuyên đổi mới chương trình, giáo trình đào tạo theo tiêu chuẩn kỹ năng nghề.

Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước về các lĩnh vực liên quan đến các ngành nghề mà nhà trường đào tạo nhằm mục đích liên doanh, liên kết, mở rộng thị trường và thực hiện đào tạo sát với yêu cầu thực tế.

Tổ chức thực hiện việc liên doanh, liên kết, trao đổi, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước.

• 8) Phòng Kiểm định và đảm bảo chất lượng giáo dục

Xây dựng các văn bản hướng dẫn về khảo thí và đảm bảo chất lượng trên cơ sở các quy chế của Bộ Giáo dục và Đào tạo và hướng dẫn tổ chức thực hiện các quy định và kiểm định chất lượng.

• Tổ chức làm đề thi, thẩm định đề thi, xây dựng ngân hàng đề thi, in ấn đề thi cho tất cả các kỳ thi do trường tổ chức.
• Tổ chức thanh tra giám sát đào tạo và giám sát các kỳ thi
• Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt động kiểm định và đảm bảo chất lượng.

Tổ chức tập huấn và tư vấn các hoạt động đảm bảo chất lượng cho cán bộ, giảng viên, hướng dẫn các bộ môn cách xây dựng các công cụ đánh giá, ngân hàng câu hỏi, cải tiến các hình thức, phương pháp đánh giá kết quả học tập của người học cho các hệ đào tạo khác nhau. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Nghiên cứu các tiêu chí và xây dựng công cụ đánh giá: giáo trình, chương trình, việc giảng dạy của giảng viên, việc học tập của sinh viên, việc làm của sinh viên sau tốt nghiệp…

Tham gia các hoạt động kiểm định chất lượng theo điều động của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Triển khai thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học về lĩnh vực khảo thí và đảm bảo chất lượng.

Cập nhật, cung cấp các thông tin về mảng công tác của đơn vị mình cho Website của nhà trường.

• 9) Phòng Quản trị cơ sở vật chất

Xây dựng kế hoạch và tổ chức quản lý xây dựng cải tạo sửa chữa các công trình; quản lý, sửa chữa, mua sắm trang thiết bị; điều chuyển, bảo quản tài sản và cơ sở vật chất của nhà trường bảo đảm phục vụ tốt yêu cầu giảng dạy, học tập, nghiên cứu khoa học, sinh hoạt vật chất và tinh thần của Nhà trường.

• Các Khoa nghề:

Tổ chức biên soạn chương trình, giáo trình thuộc các nghề, tổ chức thực hiện quá trình giảng dạy lý thuyết và thực hành. Tổ chức quản lý giáo viên theo các quy định về quản lý đào tạo, theo dõi đôn đốc đảm bảo tiến độ giảng dạy và kế hoạch giáo viên.

2.1.4. Ngành nghề và quy mô đào tạo.

Trường Cao đẳng nghề du lịch và Dịch vụ Hải Phòng hiện nay có quy mô đào tạo khoảng 5000 sinh viên, trong đó nhà trường quản lý trực tiếp khoảng 2.000 sinh viên. Nhà trường hiện đang triển khai hoạt động đào tạo theo chương trình đào tạo của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội. Các hệ đào tạo trong Nhà trường rất đa dạng bao gồm:

• Hệ cao đẳng gồm các nghề: Hướng dẫn Du lịch, Quản trị Lữ hành, Quản trị Nhà hàng, Quản trị Khách sạn, Kỹ thuật chế biến món ăn, Kế toán doanh nghiệp và Phiên dịch tiếng Anh thương mại.
• Hệ trung cấp gồm các nghề: Nghiệp vụ nhà hàng, Kỹ thuật chế biến món ăn, Kế toán doanh nghiệp.
• Hệ sơ cấp gồm các nghề: Nghiệp vụ bàn, Nghiệp vụ buồng, Nghiệp vụ lễ tân, Thuyết minh viên du lịch, Lái xe ô tô hạng B1, B2, Nghiệp vụ hướng dẫn du lịch cấp thẻ hướng dẫn viên du lịch và Đào tạo các nghề du lịch theo tiêu chuẩn kỹ năng nghề (VTOS)

Số lượng HSSV của Trường được triển khai đào tạo chủ yếu tại cơ sở chính của nhà trường. Đồng thời liên kết với các cơ sở đào tạo và tổ chức đào tạo tại nhiều địa phương với nhiều hệ đào tạo khác nhau.

Quản lý hoạt động đào tạo của nhà trường được triển khai dựa trên sự phối hợp giữa các phòng chức năng: phòng đào tạo, phòng kiểm định chất lượng đào tạo và các khoa chuyên môn. Ngoài ra, phòng công tác sinh viên sinh viên có vai trò hỗ trợ trong giáo dục rèn luyện học sinh sinh viên. Do vậy, hoạt động này đã có nhiều chuyển biến tích cực về mọi mặt như: cơ sở vật chất được tăng cường, chất lượng đội ngũ giáo viên được nâng lên, công tác quản lý hoạt động đào tạo đã có những cải tiến về quy trình, thủ tục quản lý. Đặc biệt việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc điều hành kế hoạch đào tạo, tiến độ đào tạo, tiến độ giảng dạy, bố trí sắp xếp thời khóa biểu sao cho đạt hiệu quả tối ưu v.v…

2.1.5. Hoạt động nghiên cứu khoa học Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Với quan điểm của Ban giám hiệu nhà trường thì việc nghiên cứu khoa học là hết sức quan trọng vì giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn khi các đề tài gắn liền với thực tiễn giúp sinh viên có thể tham khảo. Để từng bước nâng cao tính sáng tạo và hiệu quả trong công tác giảng dạy, ngoài việc đổi mới phương pháp giảng dạy, một yêu cầu đặt ra đối với giáo viên nhà trường là mọi người đều có trách nhiệm tham gia biên soạn, hiệu chỉnh chương trình, nội dung môn học, xây dựng và cải tiến đồ dùng dạy học…Các nghiên cứu này đều được hội đồng đào tạo nhà trường nghiệm thu, đánh giá và áp dụng cho từng môn học. Cho đến nay số đầu giáo trình dùng cho các bậc học trong trường có tới hàng trăm đầu sách do các Khoa biên soạn.

2.1.6. Cơ sơ vật chất của Trường.

Trường có trụ sở tại xã Nam Sơn – An Dương- Hải Phòng. Đây là địa điểm có vị trí thuận lợi trên mặt đường Quốc lộ 5, sát ngay Trung tâm thành phố Hải Phòng (tổng diện tích đất hơn 108.378 m2). Địa điểm trên có giao thông thuận tiện phù hợp với quy hoạch chung của khu vực và mạng lưới cơ sở dạy nghề của thành phố Hải Phòng. Trường được thiết kế xây dựng theo kiến trúc hiện đại với đầy đủ các phòng ban riêng biệt, các khối phòng học lý thuyết, xưởng thực hành,… có không gian rộng, thoáng mát tạo điều kiện thoải mái cho học sinh – sinh viên trong học tập.

Ngoài ra, nhà Trường còn được xây dựng thêm nhiều khối phòng chức năng khác đáp ứng được các nhu cầu của học sinh – sinh viên (HSSV) như: hội trường được bố trí 200 chỗ ngồi thuận tiện cho tổ chức hội họp, giao lưu văn nghệ; ký túc xá có thể giải quyết nhu cầu lưu trú cho HSSV của Trường. Đồng thời, để đáp ứng được nhu cầu học tập, nghiên cứu của HSSV, Trường tiếp tục đầu tư xây dựng nâng cấp thư viện của Trường.

Trường đặc biệt quan tâm đầu tư đến khối xưởng thực hành: có nhiều máy móc, thiết bị học tập được trang bị đồng bộ, hiện đại. HSSV sau giờ học lý thuyết sẽ được làm quen, thực hành ngay. Điều này đem lại sự hứng thú và đạt hiệu quả cao hơn trong học tập, cũng như giúp học viên nắm vững, nâng cao trình độ chuyên môn.

Bảng 2.1. Cở sở vật chất của trường.

2.2. Thực trạng đội ngũ giáo viên Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

2.2.1. Quy mô về số lượng đội ngũ giáo viên của nhà trường

Số lượng đội ngũ giáo viên trường Cao đẳng nghề Du lịch và dịch vụ Hải Phòng từ năm 2019 đến năm 2024

Đội ngũ cán bộ, giáo viên nhà trường từ năm 2019 đến năm 2024 có xu hướng giảm dần: Năm 2019 – 2020: 48 giáo viên; Năm 2021-2022: 43 giáo viên; Năm 2023- 2024: 42 giáo viên; .

Bảng 2.2. Bảng thống kê số liệu giáo viên theo từng khoa 2019-2024

2.2.2. Thực trạng cơ cấu đội ngũ giáo viên từ năm 2019-2024

• a). Cơ cấu theo khoa chuyên môn

Bảng 2.3. Cơ cấu đội ngũ giáo viên theo khoa chuyên môn từ 2019-2024

• b). Cơ cấu theo giới tính và độ tuổi

Cơ cấu về giới tính, độ tuổi trong đội ngũ giáo viên trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng từ năm 2019 – 2024

Về giới tính: Tỷ lệ giáo viên nữ và giáo viên nam trong trường có sự chênh lệch khá lớn về giới tính. Cụ thể: năm 2019-2020 tỷ lệ giáo viên Nữ chiếm tới 87,5% trong khi đó tỷ lệ giáo viên Nam chỉ chiếm 12,5%; sang đến năm học 2024, tỷ lệ giáo viên nữ lại tiếp tục tăng lên chiếm 88,0%, tỷ lệ giáo viên nam giảm xuống chỉ còn 12,0%. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng đảm bảo kế hoạch giảng dạy của trường tại các cơ sở liên kết do giảng viên nữ gặp nhiều khó khăn hơn giảng viên nam trong việc đi công tác vì nhiều lý do khác nhau như gia đình, con nhỏ,..Chính vì vậy trong thời gian tới nhà trường ưu tiên tuyển giảng viên nam để tăng cường cho các cơ sở liên kết và ưu tiên cho giảng viên nữ có con nhỏ đi công tác vào các thời điểm thuận lợi như trong các dịp hè,.

• Bảng 2.4. Cơ cấu giới tính đội ngũ giáo viên theo giới tính từ 2019-2024

Về độ tuổi: Cơ cấu theo đô tuổi của đôi ngũ giáo viên Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng nhìn chung rất trẻ. Cụ thể: có tới 22,0% giáo viên có độ tuổi dưới 30; tỷ lệ giáo viên có độ tuổi từ 30 – 40 chiếm 74,0%, chỉ có 2,0% giáo viên ở độ tuổi 51-60. Do vậy sức bật rất lớn, ham hiểu biết, cầu tiến bộ là cơ sở để trường phát triển trong những năm gần đây.

• Bảng 2.5. Cơ cấu đội ngũ giáo viên theo độ tuổi từ 2019-2024

2.2.3. Thực trạng trình độ chuyên môn đội ngũ giáo viên Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Số giảng viên của trường có trình độ đại học hiện đang chiếm tỉ lệ cao nhất (43,5%), tuy nhiên so với số giảng viên có trình độ cao học (32,6%), thạc sĩ (18,4%) thì tỷ lệ này cao hơn không nhiều lắm. Nếu theo đà phát triển của trường như hiện nay trong thời gian tới tỉ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ, thạc sĩ sẽ tăng lên đồng thời số giảng viên có trình độ đại học sẽ giảm dần, điều này đã thể hiện rõ trong kết quả số liệu phân tích năm 2019.

• Bảng 2.6. Thống kê trình độ đội ngũ giáo viên

Trong những năm qua việc đào tạo nâng chuẩn và bồi dưỡng ĐNGV đã được nhà trường chú trọng và quan tâm. Hàng năm số lượng giáo viên của nhà trường được tham gia các khóa học sau đại học tại các trường đại học ngày càng tăng, từ 10,0 % ở năm học 2019 – 2020, lên 22,0 % ở năm học 2023 – 2024. Nếu tính cả số cán bộ giáo viên đang theo học và sẽ tốt nghiệp thạc sỹ vào năm 2025-2026 thì số thạc sỹ của trường lên tới 33,3%, nhưng so với mục tiêu chiến lược phát triển của nhà trường thì con số này vẫn còn khá thấp. Số lượng cán bộ, giáo viên được cử đi đào tạo ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài tăng khá (năm 2019 là 6 người, chiếm 13% tổng số cán bộ giáo viên, đến năm 2024 đã tăng lên 30 người, chiếm 71% ).

Bên cạnh bằng cấp chuyên môn, bằng cấp về tin học, ngoại ngữ cũng là một trong những tiêu chí quan trọng đối với người giáo viên dạy nghề. Xem xét trình độ ngoại ngữ của đội ngũ giáo viên ta thấy, tỷ lệ cán bộ, giáo viên có bằng cấp đại học tiếng Anh tăng từ 21,0 % năm học 2019 – 2020 lên 26,0 % năm học 2023 – 2024, tỷ lệ tốt nghiệp đại học tin học cũng tăng từ 4,0 % năm 2019 lên 7 % năm 2024. Tuy nhiên tốc độ tăng này còn quá chậm không đáp ứng được tiêu chuẩn đặt ra đối với yêu cầu phát triển trường đẳng cấp quốc tế mà nhà trường đang phấn đấu. Để khắc phục tình trạng này, nhà trường đã đưa ra những biện pháp mạnh nhằm tạo động lực thúc đẩy người giáo viên giảng dạy trong tất cả các nhóm ngành để đáp ứng được các tiêu chuẩn của giáo viên dạy nghề theo đúng quy định.

• Về nghiệp vụ sư phạm:

Nhà trường có tới 100% GV đã qua các lớp đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ sư phạm dạy nghề hoặc sư phạm bậc 1và bậc đại học. Đặc biệt một số GV của trường đã được bồi dưỡng phương pháp giảng dạy hiện đại theo mô hình của Úc do các chuyên gia học viên Chisholm – Úc trực tiếp truyền đạt. Tuy nhiên, để nâng cao kỹ năng, phương pháp giảng dạy cho GV chuyên ngành, nhà trường cần bồi dưỡng thêm về phương pháp giảng dạy hiện đại cho đội ngũ giảng viên này.

2.2.4. Những thuận lợi và khó khăn trong vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng.

2.2.4.1. Thuận lợi Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng là trường quốc lập đầu tiên trên địa bàn thành phố Hải Phòng chuyên đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên ngành du lịch ở khu vực phía Bắc. Cơ cấu tổ chức bộ máy gọn nhẹ, Ban lãnh đạo nhà trường và đội ngũ giáo viên trẻ, khỏe, có năng lực cao, có nhiều sáng kiến cải tiến đổi mới phương pháp dạy học, đổi mới chương trình sách giáo khoa nhằm giúp cho học sinh – sinh viên tiếp thu được nhiều kiến thức mới. Giáo viên đã ý thức được cần phải học tập, nâng cao trình độ của bản thân mình, trau dồi thêm kiến thức phục vụ cho công tác giảng dạy. Bên cạnh đó nhà trường cũng hỗ trợ một phần kinh phí giúp đỡ cho giáo viên học tập lên cao, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho giáo viên làm việc và nghiên cứu chuyên sâu.

Ban lãnh đạo nhà trường có chiến lược phát triển trường ngày càng vững mạnh hơn, những thế hệ sinh viên ra trường đang làm việc tại các cơ quan quản lý về du lịch, các khách sạn, nhà hàng, doanh nghiệp du lịch là minh chứng rõ nhất về công sức lao động và làm việc của toàn bộ đội ngũ giáo viên cho sự phát triển của nhà trường hiện nay.

Mức sống của giáo viên nhà trường khá cao và ổn định so với mặt bằng chung với các trường Cao đẳng trên địa bàn thành phố; điều kiện làm việc tốt, nhà trường rộng rãi khang trang, sạch đẹp. Lãnh đạo nhà trường quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ giáo viên.

2.2.4.2. Khó khăn

Các chính sách hỗ trợ cũng như hoạt động sinh hoạt, dã ngoại cho cán bộ giáo viên chưa thường xuyên và chất lượng.

Khoảng cách giữa trường với trung tâm thành phố quá xa (khoảng 15 km), lại giáp đường quốc lộ 5 quá nhiều xe vận tải lớn đi qua, cộng với mức tiền lương theo ngạch công chức tuy có cao và ổn định so với các trường ngoài công lập nhưng so với nhu cầu cuộc sống hiện tại vẫn còn thấp, nên cũng có xu hướng nghỉ việc ở một số giáo viên, đây là điều cần đưa ra giải pháp hợp lý để giảm bớt khó khăn đi lại và cải thiện chế độ làm việc của giáo viên.

Việc đánh giá kết quả làm việc của giáo viên còn mang tính trừu tượng, chưa cụ thể, cần có tiêu chí rõ ràng, khi thực hiện phải mang tính đồng nhất. Môi trường làm việc cũng như điều kiện làm việc chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu giảng dạy.

Cơ sở thực hành cho sinh viên thiếu; nguồn tài liệu giáo trình ở thư viện chưa được cập nhật, đổi mới theo yêu cầu đào tạo; việc quản lý, tổ chức, phục vụ nhu cầu người học còn nhiều bất cập chưa xây dựng được thư viện điện tử.

2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

2.3.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất

Ý thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên đối với việc gia tăng hiệu quả, ý thức làm việc của đội ngũ giảng viên liên quan trực tiếp đến kết quả đào tạo, những năm qua, Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng đã sử dụng rất nhiều hình thức kích thích vật chất để khuyến khích, động viên cán bộ, giáo viên, chủ yếu là các hình thức lương, thưởng và phúc lợi dịch vụ.

2.3.1.1. Tạo động lực thông qua chính sách tiền lương.

• Chế độ làm việc và định mức khối lượng giảng dạy của giảng viên
• Chế độ làm việc của giảng viên

Đối với các khoa, tổ chuyên môn

Trưởng Khoa phụ trách tất cả các mảng công tác của khoa và chịu trách nhiệm trước Ban giám hiệu về nhiệm vụ được giao. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu và quy định của nhà trường.

Đối giảng viên: Giảng viên chịu trách nhiệm giảng dạy các môn học được phân công bao gồm công việc chuẩn bị giảng dạy: Soạn giáo án, giáo trình, lập đề cương bài giảng, chuẩn bị tài liệu, trang bị phục vụ cho việc giảng dạy, đứng lớp, chấm bài thi và kiểm tra và thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu và quy định của nhà trường. Tiêu chuẩn giờ dạy của giảng viên cơ hữu trong năm học với trung bình là 450 tiết/người/năm. Đây là mức chuẩn không quá cao nhưng cũng không phải dễ đạt được nếu giảng viên chỉ dạy từ một đến hai môn của các ngành ít sinh viên như: Kế toán, Chính trị, An ninh Quốc phòng…

• Hoạt động nghiên cứu khoa học Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Qua thực tế cho thấy hầu hết các giảng viên chỉ làm đề tài với mục đích là thực hiện theo quy định, chưa mang tính chất nghiên cứu, ứng dụng thực tế mà gần như mang tính đối phó. Bởi vì đa số giảng viên cho rằng họ không được hỗ trợ nhiều cho hoạt động này, đồng thời một nguyên nhân nữa là giảng viên không đủ thời gian cho hoạt động nghiên cứu vì họ phải đảm nhận khối lượng giảng dạy lớn.

• Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương tại trường

Từ trước đến nay, tiền lương luôn là một trong những yếu tố hàng đầu để tạo động lực cho người lao động. Do đó, việc tạo động lực cho giảng viên thông qua công cụ tiền lương được lãnh đạo nhà trường rất quan tâm.

Tiền lương là một trong những động lực chính thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Đối với người giáo viên, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp họ trang trải những chi tiêu sinh hoạt hàng ngày, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, có giá trị đối với tổ chức cũng như với xã hội. Hơn nữa khi có được tiền lương cao sẽ tạo động lực thúc đẩy người giáo viên cố gắng làm việc, ra sức học tập, nâng cao trình độ giúp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường.

• Các hình thức trả lương cho giảng viên của trường hiện nay:

Tuỳ vào trình độ chuyên môn, học hàm, học vị, thâm niên giảng dạy, chất lượng công việc giảng dạy mà nhà trường áp dụng cách tính lương khác nhau đối với từng giảng viên.

• Thu nhập hàng tháng của giảng viên bao gồm các khoản chính sau:
• Lương cơ bản + phụ cấp (giờ giảng vượt giờ, hỗ trợ tăng thêm, chức vụ, chủ nhiệm)

Trong đó :

Lương cơ bản = (Hệ số lương * mức lương cơ bản Nhà nước quy định)

• mức phụ cấp lên lớp 30%.
• Phụ cấp chủ nhiệm: 100.000đ/tháng
• Phụ cấp thu nhập tăng thêm: 500.000 – 1000.000đ/tháng
• Thu nhập cuối kỳ: Lương vượt giờ : (25.000đ)/tiết

Nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương là động lực lao động của giáo viên nên ngoài tiền lương chính (gồm mức lương tối thiểu và thâm niên công tác), lãnh đạo nhà trường đã không ngừng tìm các giải pháp để có thêm các khoản thu nhập khác, góp phần làm cho thu nhập bình quân của giáo viên tăng lên. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

• Bảng 2.7: Đánh giá mức độ hài lòng của giáo viên về tiền lương

Kết quả ở bảng đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương cho thấy giáo viên vẫn chưa thực sự hài lòng với các yếu tố tiền lương. Trong đó số phiếu không hài lòng với mức thu nhập hiện nay là lớn nhất, chiếm 47,4%, đứng thứ hai về mức độ không hài lòng là chỉ tiêu Tiền lương hợp lý giữa các chức danh công việc với tỷ lệ 42,4% . Đây là vấn đề nhà trường cần phải xem xét để tìm giải pháp tăng tiền lương nhằm thu hút lực lượng giáo viên cũng như để động viên và duy trì gắn bó giữa giáo viên với nhà trường.

Giáo viên không hài lòng với điều kiện xét tăng lương vì quá trình đánh giá vẫn còn mang tính cảm quan và nhiều tiêu chí không có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể. Bởi vì, nguyên tắc xếp bậc lương và xét tăng lương chủ yếu dựa vào thâm niên và phụ cấp chức vụ, học hàm học vị tại thời điểm đánh giá mà chưa thực sự dựa trên đánh giá năng lực, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế cả quá trình. Những người có thâm niên càng cao thì mức lương họ nhận được càng cao trong khi những giáo viên trẻ mới vào trường, kinh nghiệm cũng như kỹ năng chưa có nhiều nên tiền lương vẫn thấp.

Để hiểu rõ hơn về mức độ hài lòng về tiền lương, tác giả tiến hành phân tích mức độ hài lòng của giáo viên phân theo độ tuổi, kết quả cụ thể như sau:

• Bảng 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng của giáo viên về tiền lương theo độ tuổi

Qua bảng trên ta nhận thấy, mức độ rất không hài lòng (mức 1) về tiền lương nằm ở độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ khá cao khoảng 56,5%; khi độ tuổi càng cao thì mức độ này có chiều hướng giảm xuống ở đổ tuổi từ 51 – 60 tuổi là 13,4%. Thường với những giáo viên ở độ tuổi trẻ mới ra trường, mức lương nhận được thấp, không đủ đáp ứng nhu cầu của bản thân nên nhà trường nên có chế độ đãi ngộ để tạo điều kiện giúp đỡ những giáo viên trẻ mới vào trường. Ngược lại, mức độ hoàn toàn hài lòng rơi vào độ tuổi từ 51 – 60 tuổi chiếm tỷ lệ 60%, cao hơn độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 12,5%. Nguyên nhân bởi ở những người cao tuổi tiền lương không còn gánh nặng nữa, họ đã có gia đình và điều kiện kinh tế tương đối ổn định, mức lương bình quân họ được nhận cao hơn.

2.3.1.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng

Công tác khen thưởng có tác động trực tiếp đến tâm lý và hiệu quả làm việc của giáo viên nên được nhà trường chú trọng và xây dựng quy chế cụ thể, rõ ràng nhằm khen tặng cho những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong mọi lĩnh vực. Điều đó giúp cho người lao động hăng say, phấn khởi, nhiệt tình với công việc và trở thành công cụ tạo động lực lao động rất tốt cho người lao động. Để làm tốt công tác khen thưởng, Nhà trường đã kết hợp chặt chẽ giữa khen thưởng vật chất với khen thưởng tinh thần, đảm bảo tính thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng; có quy chế khen thưởng rõ ràng, công khai để người lao động hiểu rõ. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Trong những năm qua, Trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng thực hiện tiền thưởng theo 2 loại là thưởng theo định kỳ và thưởng đột xuất.

Hình thức thưởng định kỳ: Hàng năm, Nhà trường thực hiện chế độ thưởng định kỳ nhiều lần. Hình thức thưởng này áp dụng cho tất cả cán bộ công nhân viên trong trường. Mục đích của hình thức thưởng này là nhằm khuyến khích người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch nhà trường giao. Cách làm cụ thể như sau:

Hàng năm, Hiệu trưởng quyết định hệ số thu nhập tăng thêm chung sau khi thống nhất với chủ tịch Công đoàn, bộ phận nhân sự và phòng kế toán làm cơ sở để trả thu nhập tăng thêm. Căn cứ để trả thu nhập tăng thêm dựa vào nguyên tắc đạt hiệu suất cao, đóng góp nhiều cho nhà trường. Công thức xác định thu nhập tăng thêm như sau: Lttcn = Ltt x (Hl + H2) x Tl x T2

Trong đó:

• Lttcn : Thu nhập tăng thêm cá nhân
• Ti : Hệ số điều chỉnh thu nhập tăng thêm chung
• T2 : Hệ số thi đua cá nhân theo kết quả bình bầu thi đua hàng năm

T2 là 1,2 đối với chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, GV giỏi; 1,1 đối với lao động tiên tiến; 1,0 đối với lao động hoàn thành nhiệm vụ; 0,8 đối với lao động không hoàn thành nhiệm vụ.

• Mức chi khen thưởng cho các danh hiệu:
• Mức chi khen thưởng cho các chức danh:

Với hình thức thưởng thường xuyên định kỳ theo các định mức trên vẫn ở mức thấp, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích giáo viên làm việc.

• Hình thức thưởng đột xuất Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Hiện nay trường chưa có những quy định cụ thể về hình thức đột xuất. Bởi vì đây là hình thức khen thưởng theo quyết định của Ban Giám hiệu nhà trường, căn cứ đề xuất của các trưởng đơn vị, thưởng đề tài, dự án, thưởng thành tích hay đóng góp đặc biệt cả những thành tựu học tập và nghiên cứu khoa học, giá trị thưởng và hình thức khen thưởng do Hiệu trưởng quyết định.

• Các trường hợp đãi ngộ đặc biệt khác

Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Hình thức thưởng này được áp dụng cho những cá nhân xuất sắc có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hoặc đưa ra một mô hình tổ chức đào tạo mới có tính khả thi và mang lại lợi ích thiết thực cho nhà trường.

Để làm rõ hơn mức độ thỏa mãn của giáo viên trong trường về công tác khen thưởng, tác giả tiến hành khảo sát thông qua phiếu hỏi, kết quả như bảng sau:

• Bảng 2.9: Đánh giá của giáo viên về yếu tố tiền thưởng

Qua số liệu ở bảng trên cho thấy, có tới 55,1% số giáo viên đánh giá hài lòng với mức thưởng nhận được. Tuy nhiên, số người chưa hài lòng về mức tiền thưởng của nhà trường cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ, trong đó tỷ lệ giáo viên không hài lòng là 36,4% và rất không hài lòng là 8,5%. Bên cạnh đó, các tiêu chí khác như mức độ không hài lòng về tiêu chí phân chia tiền thưởng theo hiệu quả công việc, tiêu chí thưởng hợp lý rõ ràng, mức thưởng hợp lý, khen thưởng ở mức kích thích cao đều ở mức độ không hài lòng khá cao từ 32,2% – 46,6%.

Để tạo động lực bằng tiền thưởng có hiệu quả hơn nữa thì lãnh đạo nhà trường cần có những biện pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong vấn đề trả thưởng cho đội ngũ giáo viên.

2.3.1.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi

Song song với chế độ tiền lương, tiền thưởng, nhà trường cần quan tâm đến chế độ phúc lợi. Vì đối với người lao động, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nâng cao cuộc sống vật chất và tinh thần. Nhận thức được điều đó lãnh đạo nhà trường đã luôn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi cho đội ngũ giáo viên gồm có:

Phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước: Theo quy định của Nhà nước, nhà trường đã thực hiện đầy đủ và nghiêm túc chính sách bảo hiểm đối với giáo viên, vì nó tạo sự yên tâm cho mọi người lao động trong quá trình tham gia làm viêc tại tổ chức. Các chế độ bảo hiểm được toàn bộ giáo viên nhà trường hưởng ứng tham gia đầy đủ.

Phúc lợi tự nguyện: Công đoàn nhà trường cùng với ban lãnh đạo có chương trình phúc lợi riêng dành cho giáo viên của mình. Cụ thể:

• Quỹ dành riêng cho thăm hỏi nhân viên ốm đau, thai sản, hiếu hỷ, ma chay,…
• Giáo viên được trợ cấp đi lại do hoàn cảnh trụ sở trường ở xa thành phố và trợ cấp khi đi công tác xa theo quy định của chế độ công tác phí ở nhà trường. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.
• Hỗ trợ 100% học phí ở mức cao nhất trong khung học phí quy định của Thủ tướng Chính phủ đối với trường hợp giáo viên được cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ. Ngoài ra, với những giáo viên đi học tập, đào tạo mức kinh phí sẽ do Hiệu trưởng quyết định:
• Trường tổ chức các buổi liên hoan, giao lưu văn nghệ, thể thao, hội diễn, tạo đời sống tinh thần cho cán bộ giáo viên nhà trường.
• Những dịp lễ tết, ngày truyền thống nhà trường thì tất cả giáo viên đều nhận được các khoản tiền thưởng hoặc hiện vật.
• Hàng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho giáo viên.

Năm qua nhà trường đã đưa ra và thực hiện các định mức chi cụ thể như sau:

• Bảng 2.10 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về phúc lợi, dịch vụ

Nhìn chung qua khảo sát ta thấy, giáo viên cảm thấy hài lòng phúc lợi mà nhà trường đưa ra với tỷ lệ 74,6%; nhưng có 18,6% giáo viên không đồng ý với những phúc lợi được nhận tại nhà trường.

Các chính sách phúc lợi của nhà trường đều mang tính chất khích lệ, động viên giáo viên sau những đóng góp của họ đối với sự phát triển chung của nhà trường. Chế độ này giúp họ lấy lại tinh thần cũng như động lực làm việc tốt hơn, gắn bó lâu dài với nhà trường.

2.3.2. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích tinh thần

2.3.2.1. Công tác phân công và bố trí công việc

Ban lãnh đạo nhà trường luôn quan tâm đến công tác phân tích công việc, bằng cách tiến hành xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh công việc cho đội ngũ giáo viên nhà trường. Từ bản tiêu chuẩn chức danh công việc đó, tiến hành phân công công việc cho các giáo viên một cách khoa học để họ nắm rõ được nhiệm vụ cụ thể đối với từng công việc mà họ đảm nhận.

Tuy nhiên, nội dung bộ tiêu chuẩn chức danh công việc đối với người thực hiện còn đơn giản, chưa chi tiết cụ thể. Các yêu cầu chủ yếu quan tâm đến bằng cấp, chứng chỉ của giáo viên mà chưa quan tâm nhiều đến năng lực, kỹ năng, phẩm chất cần thiết của họ để đảm nhận chức danh công việc. Ở mỗi chức danh công việc, bản tiêu chuẩn chức danh mới chỉ nêu được một số nhiệm vụ chính mà chưa nêu ra được tương ứng với mỗi nhiệm vụ chính họ có những nhiệm vụ cụ thể gì. Trong mô tả công việc của người lao động, bản tiêu chuẩn chức danh công việc cũng chưa có quy định về mối quan hệ trong công việc, sự phối kết hợp trong thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận hướng tới thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Hoạt động phân tích công việc chưa làm rõ tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với mỗi chức danh. Đây là cơ sở chính cho đánh giá thực hiện công việc, hoạch định đào tạo, tuyển dụng… Chính vì vậy mà việc đánh giá thực hiện công việc tại nhà trường chỉ dựa trên những tiêu chí chung chung, không mang tính định lượng, điều này ảnh hưởng đến tính chính xác của hệ thống đánh giá.

• Bảng 2.11: Đánh giá của GV về phân công công việc

Qua bảng trên cho thấy giáo khá hài lòng về công việc, vị trí mà họ đang đảm nhận có tới 63,5% số người được hỏi trả lời và 10,2% trả lời hoàn toàn hài lòng, tỷ lệ người không hài lòng là 26,3%. Trong đó các yếu tố được người lao động đánh giá mức độ hài lòng cao là: Người lao động hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm được phân công với mức độ hài lòng là 71,4%; có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân với tỷ lệ 70,3%; khối lượng công việc hợp lý chiếm 66,1%. Về tính thú vị, thử thách của công việc có tới 29,7% số người được hỏi không hài lòng, có 21,2% số người không hài lòng với mức độ căng thẳng trong công việc.

2.3.2.2. Đánh giá thành tích thực hiện công việc

• Công tác đánh giá thực hiện công việc phải gắn với hệ thống trả lương, trả thưởng.

Những năm qua, Nhà trường đã thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện cộng việc nhưng chưa khai thác được hết giá trị của hệ thống này mang lại. Việc đánh giá hàng tháng chủ yếu phục vụ cho mục đích trả lương do vậy hầu như người lao động đều được đánh giá hoàn thành công viêc để hưởng đủ lương. Công tác đánh giá thực hiện công việc phục vụ cho việc xét thưởng dựa vào bảng đánh giá thi đua của giáo viên. Các tiêu chí được xây dựng dựa trên các quy định về nhiệm vụ của giáo viên theo điều 63, 64 của Luật giáo dục 2014.

• Bảng 2.12: Hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua của giáo viên

Quy trình đánh giá thực hiện công việc thường gồm 2 bước: đầu tiên do chính bản thân giáo viên tự đánh giá và cho điểm theo phiếu đánh giá; tiếp theo sẽ do bộ phận nơi giáo viên đang làm việc được người chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp đánh giá. Cuối cùng là ở cấp trường sẽ có một Hội đồng bình xét thi đua, họ sẽ đánh giá và so sánh, đối chiếu với phiếu đánh giá của bản thân giáo viên và kết quả đánh giá người quản lý trực tiếp để xem có vi phạm gì không để công bố danh hiệu thi đua của từng giáo viên. Đôi khi kết quả đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm của người lãnh đạo, yêu ghét không rõ ràng nên dễ dẫn đến kết quả đánh giá không được chính xác. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Do đó khả năng kích thích tạo động lực qua đánh giá thưởng nguồn nhân lực chưa cao. Để làm rõ vấn đề này, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của giáo viên về mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thưởng tại trường.

• Bảng 2.13: Đánh giá của giáo viên về công tác đánh giá thực hiện công việc

Kết quả khảo sát trên cho thấy với chỉ tiêu hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc thì người trả lời hài lòng chiếm 27,1% và rất hài lòng chỉ có 14,4%; 18, Số giáo viên không hài lòng chiếm tỷ lệ khá cao là 58,5%. Các khía cạnh thuộc hoạt động đánh giá thực hiện công việc được đánh giá có mức độ hài lòng cao, chẳng hạn như: hiểu rõ kết quả thực hiện công việc có tỷ lệ đánh giá hài lòng và rất hài lòng là 89,8%; đánh giá thực hiện chính xác và công bằng với tỷ lệ hài lòng là 45,8%, rất hài lòng và 17,8%. Các tiêu chí khác mức độ hài lòng cũng khá cao, dao động từ 38% đến 48%. Một số tiêu chí bị đánh giá không hài lòng khá cao, trong đó có tiêu chí luôn có sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc có tới 50,0% không hài lòng; tiêu chí đánh giá rõ ràng, hợp lý có đến 44,9% không hài lòng; tiếp đến là tiêu chí chu kỳ đánh giá hợp lý, kết quả đánh giá được sử dụng hợp lý trong quản trị nhân lực cũng ở mức độ không hài lòng là 42,4%.

Như vậy, có thể thấy công tác đánh giá thực hiện công việc đã được ban giám hiệu quan tâm và việc đánh giá cũng được thực hiện khá thường xuyên. Bên cạnh đó, có một số hạn chế như: phương pháp đánh giá sử dụng thang điểm, nhưng việc thiết kế thang đo lại đơn giản, các tiêu thức đánh giá còn sơ sài nên dẫn đến bị ảnh hưởng rất nhiều từ những lỗi chủ quản của người đánh giá.

Ngoài ra, công tác phản hồi thông tin cho giáo viên chưa được thực hiện tốt, chỉ dừng lại ở việc thống báo cho họ xếp loại gì, chứ Ban lãnh đạo nhà trường chưa ngồi lại cùng giáo viên để tìm hiểu những khó khăn, vướng mắc mà họ gặp phải trong quá trình làm việc. Hay như kết quả đánh giá thực hiện công việc vẫn chỉ sử dụng cho việc tính tiền lương, đánh giá danh hiệu thi đua mỗi năm chứ không phục vụ cho việc bố trí nhân lực, thăng tiến và đào tạo phát triển nhân lực.

2.3.2.3. Tạo động lực làm việc bằng chính sách đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến cho đội ngũ giáo viên

• Về công tác đào tạo

Công tác đào tạo cho đội ngũ giáo viên là hoạt động đặc biệt được nhà trường coi trọng, bởi nó ảnh hưởng đến công tác giảng dạy và uy tín, vị thế của trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng.

Hiện tại xác định nhu cầu đào tạo của giáo viên nhà trường chủ yếu dựa vào việc phân tích các yếu tố sau:

Một là, căn cứ vào mục tiêu, chiến lược, định hướng lâu dài của nhà trường. Đây là điểm quan trọng đầu tiên trong việc xác định nhu cầu đào tạo. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Hai là, căn cứ vào việc phân tích tình hình lao động hiện tại của nhà trường để xác định đối tượng, nội dung cần đào tạo nhằm đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đội ngũ giáo viên đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trường.

Ba là, căn cứ tiêu chuẩn chức danh công việc của từng giáo viên để xem xét họ cần được trang bị thêm kiến thức và kỹ năng gì để hoàn thành tốt công việc được giao.

Bốn là, căn cứ vào yêu cầu của công việc: đổi mới phương pháp giảng dạy, đổi mới chương trình học của học sinh – sinh viên, đào tạo cho học sinh – sinh viên thêm kiến thức để tham dự các kỳ thi tuyển quan trọng dẫn đến cần thiết phải bổ sung kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ giáo viên nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc. Và căn cứ theo nhu cầu phát triển nhân lực của nhà trường, quy hoạch cán bộ, thăng tiến cho một số giáo viên giỏi của trường nên cần học tập, đào tạo nâng cao trình độ cho bước phát triển trong tương lai.

Các phòng, Khoa sẽ xây dựng kết hoạch đào tạo và gửi về phòng Đào tạo nhà trường để Ban lãnh đạo phê duyệt. Sau đó phòng Đào tạo sẽ cùng phối hợp với các bộ phận liên quan triển khai chương trình đào tạo theo kế hoạch.

Từ nhiều năm nay, hầu như mọi nguyện vọng được đi đào tạo sau đại học của các giáo viên trong trường đều được nhà trường ủng hộ và tạo mọi điều kiện. Số lượng giáo viên được đi đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu ở nước ngoài, đào tạo tiến sỹ và thạc sỹ ngày càng tăng lên.

• Bảng 2.14 Số lượng giảng viên nhà trường được đi đào tạo

Nhìn bảng trên ta thấy, công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ cho đội ngũ giáo viên nhà trường được tiến hành khá đều đặn, số lượng người được đi đào tạo năm sau cao hơn năm trước. Số lượng giáo viên của năm 2024 là 46 người, gấp 1,5 lần so với năm 2022. Điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo nhà trường với công tác đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ giáo viên. Nhà trường đã dành ra nguồn kinh phí để hỗ trợ cho giáo viên đi học thạc sỹ, tiến sỹ cho thấy ban lãnh đạo rất quan tâm đến công tác này. Song sự phát triển trình độ học vấn không đồng đều ở mỗi Khoa, phòng ban; việc lựa chọn ngũ giáo viên đi học tập chương trình sau đại học, các chương trình bồi dưỡng, nâng cao kiến thức còn tràn lan, chưa đúng với quy hoạch. Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên mới tuyển và giáo viên chưa qua bồi dưỡng để cấp chứng chỉ theo quy định của Bộ GD&ĐT chưa kịp thời; giáo viên chưa chủ động nghiên cứu và đổi mới phương pháp giảng dạy phù hợp mục tiêu, nội dung và phương pháp kiểm tra đánh giá kết quả học tập của sinh viên.

Để đánh giá công tác đào tạo có đáp ứng được mong muốn của giáo viên hay không, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của giáo viên về mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo, kết quả được thể hiện qua bảng số liệu sau:

• Bảng 2.15: Đánh giá của giáo viên về công tác đào tạo

Qua kết quả ở bảng cho thấy giáo viên hài lòng và rất hài lòng với công tác đào tạo tại nhà trường với tỷ lệ rất cao, tới 81,4%; còn không hài lòng chỉ chiếm 18,6%. Giáo viên đánh giá ở khía cạnh được tham gia đầy đủ các khóa học cần thiết cho công việc với tổng số phiếu hài lòng là 36,2%, rất hài lòng là 46,6%; có sự theo dõi đánh giá kết quả đào tạo phù hợp với số phiếu hài lòng là 61,0%, rất hài lòng là 17,8% và nội dung đào tạo phù hợp với công việc có số phiếu hài lòng đạt tỷ lệ 44,1%. Tuy nhiên, vẫn còn tỷ lệ giáo viên không hài lòng với phương pháp đào tạo là 45,8%; tỷ lệ giáo viên cho rằng nội dung không phù hợp với thực hiện công việc họ mong muốn được đào tạo là 43,2%.. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

• Tạo cơ hội thăng tiến cho giáo viên

Với triết lý “con người là cội nguồn”, lãnh đạo nhà trường luôn có chính sách trọng dụng người tài, luôn tạo điều kiện cho giáo viên có cơ hội học tập, phát triển tốt nhất. Hoạt động đề bạt thăng tiến tại trường được thực hiện mang tính công khai, dân chủ. Hoạt động bổ nhiệm cán bộ được quy định trong hướng dẫn ISO về công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, xác định rõ thời hạn, tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm.

• Bảng 2.1.6: Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến của giảng viên

Qua ý kiến từ phiếu khảo sát đánh giá từ giáo viên về các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của bản thân, kết quả thu được cho thấy mức độ quan trọng nhất là uy tín của bản thân trong tập thể, tiếp đến là năng lực, sở trường của bản thân và quan hệ tốt trong tập thể. Quy trình bổ nhiệm có các bước đề cử, lấy phiếu tín nhiệm nên quan hệ trong tập thể có ảnh hưởng lớn đến khả năng thăng tiến. Cuối cùng yếu tố bằng cấp và thâm niên công tác được đánh giá có mức độ quan trọng hơn kết quả thực hiện công việc và vị trí công tác của giáo viên.

• Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác đề bạt thăng tiến còn có một hạn chế do các nguyên nhân sau:

Các tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt chưa rõ ràng, mang tính hình thức, chung chung; chỉ quy định về bằng cấp, trình độ chính trị, tuổi đời, năng lực làm việc nên giáo viên khó có căn cứ để phấn đấu đặt mục tiêu.

Điều kiện xét thăng tiến chưa gắn nhiều với kết quả thực hiện công việc và thành tích đóng góp của người lao động, chỉ chủ yếu là những người có thâm niên công tác, có uy tín sẽ được đề cử và bổ nhiệm. Những người trẻ mới vào trường giảng dạy dù có năng lực nhưng ít có cơ hội thăng tiến. Chính vì thế mà giáo viên trẻ rất thiếu lạc quan về cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình.

2.3.2.4. Môi trường và điều kiện làm việc

Tạo những điều kiện thuận lợi cho người lao động làm tốt công việc được giao chính là góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Vì vậy, trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng luôn quan tâm tới việc tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho đội ngũ giáo viên.

Năm 2019, trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng hoàn thành việc xây dựng trường với diện mặt bằng gần 11 ha đất với đầy đủ khu giảng đường, hội trường, thư viện, ký túc xá sinh viên và văn phòng làm việc của cán bộ giáo viên nhà trường. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Văn phòng làm việc của giáo viên đều được trang bị máy lạnh, hệ thống thông tin liên lạc bằng mạng nội bộ, có hệ thống wifi phủ khắp toàn trường nên thuận lợi cho công tác truy cập, tạo điều kiện tốt cho công tác giảng dạy cũng như nghiên cứu khoa học của giáo viên.

Tác giả đưa ra kết quả khảo sát của giáo viên về điều kiện làm việc của nhà trường ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ hay không. Kết quả khảo sát cho thấy:

• Bảng 2.17: Đánh giá của giáo viên về điều kiện làm việc

Qua đó cho thấy phần lớn giáo viên nhà trường cảm thấy hài lòng với điều kiện và môi trường làm việc tại nhà trường, tỷ lệ số người không hài lòng với điều kiện làm việc chỉ chiếm 19,1%. Các khía cạnh khác như: không gian làm việc, trang thiết bị có đáp ứng yêu cầu công việc có tỷ lệ số người đánh giá hài lòng và rất hài lòng chiếm 78,8%, giảng viên cũng có mức độ hài lòng và rất hài lòng khá cao tới đối với bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái và luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác giữa các thành viên đều có tỷ lệ số người hài lòng và rất hài lòng đạt từ 76,7% đến 83,3%; luôn hài lòng và rất hài lòng với quan hệ đồng nghiệp đạt tỷ lệ 82,2%.

Qua phân tích về môi trường và điều kiện làm việc có thể thấy nhà trường đã có sự quan tâm rất cao nhằm tạo môi trường làm việc tốt nhất cho giáo viên nhà trường. Tuy nhiên có một số ít không hài lòng về môi trường làm việc do việc đi lại của giáo viên có khó khăn đặc biệt là giáo viên có con nhỏ và ở xa trường.

2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho giáo viên Trường cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng

2.4.1. Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại trường

Qua việc phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho giáo viên của trường cho thấy Ban giám hiệu nhà trường đã thực sự quan tâm đến hoạt động này, đã thực hiện khá tốt công tác tạo động lực góp phần quan trọng giúp nhà trường gặt hái được nhiều thành tích cao trong các hoạt động. Vì vậy, công tác tạo động lực lao động đã mang lại kết quả nhất định như sau:

Vấn đề lương, thưởng của giáo viên: Nhà trường đã thực hiện đúng theo quy định của pháp luật, mức lương bình quân của giáo viên qua các năm đã tăng lên.

Các chế độ phúc lợi mà giáo viên được nhận tương đối đầy đủ và kịp thời, tạo không khí phấn khởi và niềm tin cho đội ngũ giáo viên nhà trường. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

Nhà trường cung cấp đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công tác giảng dạy của giáo viên, có nhân viên kỹ thuật hỗ trợ trong giờ lên lớp nếu máy móc xảy ra tình trạng hỏng hóc.

Tạo môi trường làm việc và điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho giáo viên.

Các Khoa đều xây dựng và thực hiện bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho giáo viên, xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để phân công công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc, luôn đảm bảo khối lượng công việc được phân công tương đối phù hợp với năng lực và khả năng của từng giáo viên.

Hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn được đặc biệt coi trọng, nhà trường luôn có các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm về phương pháp giảng dạy, đổi mới chương trình dạy học của giáo viên luôn được chú ý. Lãnh đạo nhà trường luôn có chính sách khuyến khích, động viên và tạo điều kiện cho giáo viên đi học để nâng cao trình độ.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo nhà trường với giáo viên trong trường rất tốt đẹp, thân thiện. Điều đó giúp tạo ra bầu không khí cởi mở, thoải mái, tăng hiệu quả làm việc.

Những năm gần đây, số lượng giáo viên nhà trường xin nghỉ việc chuyển công tác đã giảm đi nhiều, phần nào cho thấy thành công của công tác tạo động lực cho giáo viên nhà trường.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những ưu điểm nổi bật về công tác tạo động lực cho giáo viên thì vẫn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục để hoàn thiện hơn công tác này, đó là:

• Nhà trường chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của giáo viên. Vì thế các biện pháp tạo động lực chưa hoàn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của toàn bộ giáo viên nhà trường nên ảnh hưởng tới hiệu quả của các biện pháp mà nhà trường đưa ra.
• Có một số ít giáo viên cảm thấy chưa thỏa mãn với các chính sách phúc lợi, lương, thưởng tại trường.
• Điều kiện cơ sở vật chất của trường tương đối tốt, tuy nhiên tài liệu phục vụ cho công tác giảng dạy của thầy và học tập của trò các ngành như sách giáo trình, tài liệu tham khảo còn hạn chế.
• Công tác phân tích công việc cũng như đánh giá thực hiện công việc của nhà trường còn thực hiện sơ sài, mang tính hình thức. Các tiêu chí đánh giá còn chung chung, vì vậy chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của các giáo viên. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.
• Công tác nghiên cứu khoa học của giáo viên còn hạn chế.
• Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng giáo viên đi đào tạo đôi khi dựa vào cảm tính của lãnh đạo, chưa xác định rõ các kiến thức, kỹ năng còn thiếu hụt của người lao động, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng.
• Lãnh đạo trực tiếp đôi khi chưa thực sự quan tâm hết tới tất cả các thông tin phản hồi của giáo viên, thiết lập mục tiêu làm việc cho giáo viên.

Nguyên nhân những hạn chế trên là do:

• Công cụ tạo động lực vật chất cho giáo viên của trường chưa có sự đột phá, vẫn mang nhiều tính hình thức.
• Hoạt động đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự được chú trọng, đa số giáo viên thực hiện quá trình đánh giá này một cách gượng ép, chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc là nhằm tạo động lực làm việc mà chỉ coi đây là công việc để bình xét thi đua và thực hiện công tác thi đua mà thôi.
• Một số ít giáo viên cho rằng điều kiện nghiên cứu chuyên môn của họ chưa được thuận lợi. Vì họ vẫn phải đảm bảo thời gian đứng lớp và các công việc hành chính khác, nên thời gian tập trung làm nghiên cứu chuyên môn không được coi trọng.
• Nhà trường chưa thực sự chú trọng đẩy mạnh các biện pháp tạo động lực nghiên cứu khoa học cho giáo viên, chưa tạo được sự hấp dẫn và thách thức trong nghiên cứu khoa học cho giáo viên.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Động lực lao động luôn là vấn đề được các nhà quản lý quan tâm ở mọi thời đại, đặc biệt trong xã hội hiện đại thì vấn đề này đang trở thành mục tiêu chiến lược giữa các tổ chức, doanh nghiệp,… Với các trường đại học, cao đăng thì bên cạnh cơ chế hình thành động lực như những thành phần lao động khác, mục tiêu làm cho giảng viên giảng dạy tốt và nghiên cứu khoa học có hiệu quả luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các cấp quản lý. Hiện tại, trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng đang sử dụng nhiều công cụ tạo động lực lao động: lương, thưởng, chế độ đãi ngộ kích thích vật chất và tinh thần tác động đến người lao động. Tuy nhiên, những chính sách tạo động lực và các công cụ này trong những năm qua chưa có những thay đổi điều chỉnh phù hợp. Trong bối cảnh phát triển nhanh như hiện nay, những công cụ tạo động lực chưa phát huy được hết hiệu quả như mong muốn nên người lao động chưa hăng say với công việc, còn làm việc mang tính cầm chừng và chưa thật sự yêu thích nghề, tâm lý của giảng viên trẻ còn mang tính trì trệ. Trong bài Luận văn này, Tác giả đã phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Cao đẳng nghề Du lịch và Dịch vụ Hải Phòng và đưa ra những nguyên nhân cơ bản dẫn đến những hạn chế dẫn đến biểu hiện tiêu cực của giảng viên nhà trường và từ đó tìm ra những giải pháp khắc phục, góp phần nâng cao động lực làm việc cho giảng viên nhà trường sẽ được trình bầy cụ thể trong chương 3 của luận văn. Luận văn: Thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com