Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Con người/nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác quản trị nhân lực luôn được các nhà quản trị đặt lên hàng đầu. Nó là chìa khóa để các doanh nghiệp đạt được thành công trong kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh liên kết và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh như hiện nay. Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp một khi được xây dựng và thực hiện đúng sẽ mang lại hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh và ngược lại. Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp biết rõ khoảng cách giữa thực trạng và yêu cầu nhân lực trong tương lai, thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nhân lực, v.v… từ đó có các kế hoạch, chiến lược nhân lực cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc được cấp giấy phép thành lập ngày 28/09/1999, ngày hoạt động 01/10/1999. Địa chỉ tại Số 7 lô 3B đường Lê Hồng Phong, Phường Đông Khê, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng. Đại diện pháp luật là ông Nguyễn Khánh Toàn. Điện thoại: (0225) 3761768; Hotline: 0904.063.622; Số Fax: (0225) 3761766; Email: pkd@nguphuc.cm.vn; http://nguphuc.cm.vn. Đến nay, với gần 20 năm hình thành và phát triển, Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định trong sản xuất kinh doanh.

Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc tự hào là một trong những thương hiệu uy tín hàng đầu trên thị trường Việt Nam và trên cả thị trường quốc tế về lĩnh vực Thiết bị điện dân dụng, Điện công nghiệp và Điện tàu biển. Năm 2008, Siêu thị chuyên ngành điện lớn nhất Việt Nam nằm trong hệ thống Ngũ Phúc tower chính thức hoạt động, với tổng diện tích 5000 m2, trên 6000 mặt hàng. Đa dạng về mẫu mã, chủng loại và giá thành. Hiện nay Siêu thị điện Ngũ Phúc đang là nhà phân phối của các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Fuji, Schneider, Philips, Siemens, Cadivi, LS, Cadisun, Hyundai…

Tuy nhiên, hiện nay Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc đang phải đối mặt với một số thách thức to lớn trong công tác quản trị nhân lực như: chất lượng nhân lực chưa thực sự cao, hiệu quả quản trị nhân lực chưa được như mong muốn v.v… Vậy thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian qua ra sao? Giải pháp nào hoàn thiện được công tác quản trị nhân lực cho Công ty thời gian tới? Nghiên cứu trong luận văn này sẽ cố gắng tìm câu trả lời cho câu hỏi trên.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nếu hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện tốt, doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đảm bảo năng suất, hiệu suất và hiệu quả kinh doanh cao góp phần to lớn vào sự thành công và phát triển của doanh nghiệp và ngược lại. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Việc nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp có thể giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đó có được các biện pháp điều chỉnh thích hợp giúp họ ổn định sản xuất, kinh doanh và phát triển bền vững trong tương lai.

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là vấn đề được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Cụ thể, Dương Đại Lâm (2020) đã nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Bắc Giang. Trong Nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra để thu thập số liệu sơ cấp kết hợp thu thập số liệu thứ cấp, phân tích định tính, và phân tích định lượng. Sau khi phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, tác giả đã đề xuất các giải pháp: (1) Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn và của đơn vị; (2) Phân tích lại công việc theo đúng trình tự và nguyên tắc; (3) Xây dựng khung năng lực làm cơ sở tuyển chọn nhân viên và bố trí lao động phù hợp; (4) Hoàn thiện công tác tuyển dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thực tế; (5) Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực; (6) Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Đơn vị này.

Trong khi đó, Lê Thị Diệu Hằng (2023) lại tập trung vào khâu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Licogi 166. Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích, để đánh giá hoạt động đào tạo nhân lực trong quá trình quản trị nhân lực tại Công ty này. Sau khi đánh giá thực trạng, Tác giả đã đề xuất: (1) Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và công tác xác định nhu cầu đào tạo; (2) Hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực; (3) Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo; (4) Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để duy trì (giữ chân) nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty thời gian tới.

Tác giả Phạm Văn Lợi (2025) đã sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê, dự báo, điều tra khảo sát thực tế, đối chiếu, để phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH ô tô Phúc Lâm giai đoạn 2021-2023. Tác giả đã đề xuất: (1) Công ty nên hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự; (2) Hoàn thiện công tác phân tích công việc; (3) Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự; (4) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự; (5) Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc; (5) Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty Phúc Lâm. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Tác giả Võ Quang Minh (2025) sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê, dự báo để đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh Móng Cái. Sau khi phân tích thực trạng tác giả kết luận: Nhật Linh cần (1) Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động; (2) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển; (3) Hoàn thiện công tác tiền lương tại công ty nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp này.

Tác giả Võ Thị Ngọc Hoa (2025) có cùng cách tiếp cận và sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê, dự báo để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 TV TMXNK Hoàng Anh. Sau khi phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp này, tác giả tập trung vào: (1) Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng; (2) Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc; (4) Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ nhằm giúp Hoàng Anh hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thời gian tới.

Gần đây, Nguyễn Thế Thắng (2026) cũng đã sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp các tài liệu, các văn bản, báo cáo về công tác quản trị nhân lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải Phòng. Trong luận văn tác giả tập trung vào: (1) hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nhân lực; (3) hoàn thiện công tác tiền lương để nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải Phòng thời gian tới.

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã đạt được những thành tựu nhất định như: (1) Khái quát hóa được hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức; (2) Phân tích được thực trạng công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp nghiên cứu; và (3) Đưa ra được một số giải pháp mang tính thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả công tác quản trị nhân lực. Các giải pháp thường tập trung vào hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực, hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực, hoàn thiện công tác trả lương, thưởng cho người lao động.

Về trường hợp của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc, trong thời gian qua đã có một số nghiên cứu về đơn vị này. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới tập trung vào mảng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phân tích tài chính và cải thiện tình hình tài chính, hoặc giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường cho doanh nghiệp mà có thể chưa có nghiên cứu nào đánh giá công tác quản trị nhân lực ở đây. Do đó để làm mới vấn đề cũng như mong muốn giúp cho Doanh nghiệp hoàn thiện, nâng cao được hiệu quả công tác quản trị nhân lực, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc” làm đề tài Luận văn Thạc sĩ cho mình.

3. Mục đích nghiên cứu đề tài Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

• Mục tiêu:

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian vừa qua. Từ đó rút ra những mặt được, những mặt còn hạn chế để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty trong thời gian tới.

• Câu hỏi nghiên cứu:
• Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian qua ra sao? Đâu là mặt được? Đâu là điểm yếu/tồn tại?
• Nguyên nhân chủ quan và khách quan nào dẫn đến những yếu kém trong công tác quản trị nhân lực của Công ty?
• Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc cần làm gì để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của mình thời gian tới?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu:

Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc

• Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc và một số đối thủ trên địa bàn Hải Phòng và các tỉnh lân cận.

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực của đơn vị này cho giai đoạn 2021 – 2025.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp khác nhau: phương pháp thống kê, so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp dựa trên nghiên cứu các tài liệu, các văn bản, báo cáo gắn với kết quả hoạt động quản trị nhân lực của Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc.

6. Kết cấu của Luận văn Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn gồm 3 chương:

• Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
• Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc
• Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Chương 1 của luận văn này sẽ nêu những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Cụ thể, Chương 1 sẽ nêu những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, khung khổ phân tích (analysis framework) phục vụ cho việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc ở Chương 2. Từ đó thấy được mặt được và chưa được để đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian tới được tác giả đề cập cụ thể ở Chương 3 của Luận văn.

1.1. Một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập nhiều đến khái niệm “nguồn nhân lực” với các góc độ khác nhau.

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc (UN-United Nations): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng.

Nhân lực có thể hiều bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một doanh nghiệp, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. Tức tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

1.1.2.Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực năng động, cộng với trí óc sáng tạo của con người ngày càng trở nên thiết yếu cho doanh nghiệp. Đặc biệt trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0-thời đại mà trí tuệ nhân tạo (AI-Artificial Intelligence) đóng vai trò cốt yếu. Trong thời đại ấy, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chỉ có con người mới sáng tạo ra hàng hóa, dịch vụ, công nghệ,… và kiểm tra/kiểm soát được quá trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn vốn/tài chính là những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đều cần phải có, nhưng tài nguyên nhân văn – con người lại được xem là yếu tố đặc biệt quan trọng giữ vị trí trung tâm. Con người/nhân lực làm việc không hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó đạt được mục tiêu, hiệu quả thấp. Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập đến mặt số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực. Số lượng nguồn nhân lực của bất kì quốc gia nào cũng đều được hình thành dựa trên quy mô dân số, mà trước hết là từ lực lượng lao động của quốc gia đó, cụ thể là số nguời đang trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia lao động sản xuất. Chất lượng nguồn nhân lực là một sự tổng hợp và kết tinh của rất nhiều yếu tố và giá trị cùng tham gia tạo nên, gồm ba yếu tố cơ bản: thể lực, trí lực và tâm lực. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn nhân lực, song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng con người. Các tiêu chí cụ thể của thể lực là: có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; có các thông số nhân chủng học đáp ứng được yêu cầu của các hệ thống thiết bị, công nghệ phổ biến trên thị trường trong khu vực và thế giới; luôn tỉnh táo và sảng khoái tinh thần.

Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người. Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động. Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá. Kỹ năng lao động theo từng ngành nghề, lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực ở xã hội công nghiệp.

Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý-xã hội, chính là tác phong, tinh thần-ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ…), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.³

1.2. Khái niệm và những nội dung chính của công tác quản trị nhân lực Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Khái niệm: Quản trị nhân lực (QTNL) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực trong doanh nghiệp/tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược hoặc định hướng tương lai của doanh nghiệp/tổ chức.

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một các có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực/nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiểu quả nếu thiếu nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Giống như mọi quá trình quản trị nói chung, quản trị nhân lực cũng bao gồm các nội dung từ hoạch định, đề ra mục tiêu kế hoạch về nhân lực, đến tổ chức, sắp xếp nhân lực, lãnh đạo là tác động vào nhân lực sao cho đạt được hiệu quả tốt nhất và cuối cùng là kiểm tra công việc của người lao động có thực hiện đúng như mục tiêu đã đề ra không. Sơ đồ 1.1 dưới đây sẽ mô tả các bước trong công tác QTNL.

1. Hoạch định nhân lực:

Xác định nhu cầu về nhân lực và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu về nhân lực.

2. Tuyển dụng nhân lực:

Chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc.

3. Sắp xếp và sử dụng nhân lực:

Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt.

4. Đào tạo và phát triển nhân lực Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực:

Sơ đồ 1.1: Các bước trong công tác QTNL của doanh nghiệp.

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực

• Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

• Quá trình hoạch định nhân lực

Thông thường, quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo các bước sau đây:

Sơ đồ 1.2: Các bước trong quá trình hoạch định nhân lực.

1.2.2. Tuyển dụng nhân lực Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Tuyển dụng nhân lực là việc tìm những người lao động thích hợp để sắp xếp vào các vị trí, công việc của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả tức là tìm được những người thực sự có khả năng và phù hợp với yêu cầu công việc. Doanh nghiệp tìm được những lao động thích hợp, có khả năng đảm nhiệm và hoàn thành tốt công việc sẽ góp phần rất lớn vào việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với những người lao động được tuyển vào công việc phù hợp với chuyên môn, nguyện vọng sở trường của mình sẽ rất hứng thú và nhiệt tình với công việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những hậu quả khôn lường đối với doanh nghiệp và với cả người lao động như: tốn kém về thời gian, công sức, tiền bạc cho cả hai bên, vấn đề bảo mật thông tin, giảm năng suất lao động, giảm doanh thu,…

• a) Nguồn tuyển dụng

Có thể chia nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp thành 2 nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong là nguồn nhân lực từ bên trong doanh nghiệp. Đó là những người đang làm việc cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển, đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Ưu điểm của nguồn tuyển dụng này là doanh nghiệp đã có hiểu biết khá rõ về khả năng cũng như tính cách của nhân viên trong doanh nghiệp. Họ đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm. Khi chọn lựa từ nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng, vẫn duy trì được công việc như cũ đồng thời lại kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên khi sử dụng nguồn nhân lực này thì doanh nghiệp cũng sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực đáng kể.

Nguồn nhân lực bên ngoài là nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp bao gồm sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề, lao động tự do hay lao động trong các doanh nghiệp khác. Nguồn nhân lực này rất đa dạng, phong phú, giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, nhân viên giỏi qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. Doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn, làm mới nhân sự của mình. Các nhân viên mới cũng thường năng nổ, muốn chứng minh khả năng của mình nên có thể đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao. Tuy nhiên sẽ mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn và cũng sẽ gặp khó khăn trong việc lựa chọn. Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp. Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, văn phòng trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, v.v…

• b) Nội dung tuyển dụng Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 9 bước như sau:

Sơ đồ 1.3: Các bước tuyển dụng nhân lực

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Để chuẩn bị tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp phải thành lập hội đồng tuyển dụng (HĐTD), quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của HĐTD. HĐTD nghiên cứu các loại văn bản liên quan đến quá trình tuyển dụng đồng thời xác định tiêu chí tuyển dụng. Các tiêu chí tuyển dụng này giúp các nhà tuyển dụng có được định hướng về ứng viên lý tưởng cho vị trí đang cần tuyển dụng, đồng thời cũng giúp các nhà tuyển dụng thiết lập các câu hỏi tuyển dụng.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Sau khi có kế hoạch tuyển dụng doanh nghiệp sẽ thông báo để tuyển dụng nhân lực. Có rất nhiều hình thức để thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên tivi, báo, đài, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết trước cổng doanh nghiệp hoặc thông báo trên website của doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ những thông tin cần thiết cho các ứng viên.

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Việc thu nhận, nghiên cứu hồ sơ sẽ do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp tiến hành. Hồ sơ xin việc cơ bản sẽ bao gồm: đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, giấy chứng nhận đủ sức khỏe công tác trong vòng 6 tháng gần nhất, các loại văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,…

Khi nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên, bộ phận nhân sự sẽ quan tâm đến các thông tin như: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, sức khỏe, mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, tâm tư, nguyện vọng… Nghiên cứu hồ sơ là bước sơ loại, các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc sẽ bị loại khỏi danh sách.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Sau khi nhận hồ sơ, doanh nghiệp sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn sơ bộ là bước phỏng vấn nhanh các ứng viên nhằm loại bỏ những ứng viên yếu kém hoặc không đạt tiêu chuẩn mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước này có thể có, có thể không áp dụng đối với từng doanh nghiệp.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Sau vòng phỏng vấn sơ bộ, doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nhiệm để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, chuyên môn, khả năng thực hành nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn lần hai là vòng phỏng vấn chi tiết hơn, để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm, phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp hay không. Giống như bước 4, bước 5, bước 6 có được thực hiện hay không tùy vào các doanh nghiệp khác nhau.

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ hoặc khẳng định lại những điều đã biết về những ứng viên có triển vọng tốt. Công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đặc biệt đối với những ngành đòi hỏi an ninh cao, công tác xác minh có thể có yêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch, gia đình của ứng viên.

Bước 8: Kiểm tra sức khỏe

Kiểm tra sức khỏe là công tác giúp đảm bảo ứng viên được nhận có đủ sức khỏe để công tác. Nếu một người có đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết chuyên môn cộng với tư cách tốt nhưng không có đủ điều kiện sức khỏe thì cũng khó có thể đảm nhận được công việc. Có thể gây ra nhiều phiền toái cho tổ chức, doanh nghiệp sau này.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước cuối cùng cũng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Ở bước này nhà tuyển dụng sẽ ra quyết định chọn hoặc loại bỏ ứng viên dựa trên các thông tin có được từ những bước trước đó. Để đưa ra quyết định thì có nhiều cách khác nhau. Cách đưa ra quyết định đơn giản là hội đồng tuyển dụng sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên một cách hệ thống, dựa trên các tiêu chí tuyển dụng cũng như khả năng của ứng viên đó để đưa ra quyết định. Để đưa ra quyết định có tính chính xác cao hơn hội đồng tuyển dụng nên xác định tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc cũng như tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển dụng sẽ được tổng hợp lại. Những ứng viên đạt tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.

1.2.3. Sắp xếp và sử dụng nhân lực Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Sau khi đã tuyển dụng được những ứng viên phù hợp với yêu cầu, doanh nghiệp phải tiến hành sắp xếp, bố trí họ vào những vị trí, công việc khác nhau. Việc sắp xếp, bố trí nhân lực có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của họ. Việc sắp xếp này đòi hỏi sự phù hợp giữa tri thức và phẩm chất của người lao động với yêu cầu của công việc được giao cũng như sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện, đảm bảo cho mọi việc được hoàn thành và được thực hiện tốt. Để đạt được mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

• Sắp xếp cán bộ, lao động theo chuyên môn, nghề nghiệp họ được đào tạo, đồng thời xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí sắp xếp cho phù hợp.
• Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá sẽ giúp cho người lao động đi sâu phát triển nghề nghiệp, chuyên môn của mình.
• Sắp xếp và sử dụng người lao động phù hợp với tâm tư, nguyện vọng, tính cách cũng như mục tiêu phấn đấu của họ.
• Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm của người lao động.

Việc sắp xếp người lao động không chỉ là việc bố trí họ vào những vị trí theo ngành nghề ban đầu, mà còn bao gồm việc sử dụng người lao động trong quá trình công tác. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng cho người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.

Phát triển nhân lực có thể hiểu là việc thực hiện các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình nhằm cung cấp, trang bị cho nhân lực những kỹ năng, hiểu biết cũng như thông tin về tổ chức và công việc trong tổ chức, bao gồm cả mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nhân lực giúp nâng cao chất lượng, thúc đẩy người lao động có những đóng góp tích cực hơn và hiệu quả hơn cho tổ chức, doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nhân lực còn giúp nâng cao khả năng thích ứng của người lao động với công việc trong tương lai, giúp họ sẵn sàng đảm nhiệm công việc mới ở vị trí cao hơn. Đào tạo và phát triển nhân lực cũng chính là để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện liên tục không ngừng.

• a) Đào tạo nhân lực

Mục đích của công tác đào tạo nhân lực là bồi đắp, cung cấp cho người lao động những mảng kiến thức còn thiếu, những khả năng và kinh nghiệm thực tế trong chuyên môn, cập nhật cũng như mở rộng tầm hiểu biết của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao cũng như có khả năng đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh.

Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người mới, chưa nắm được nội dung công việc cũng như chưa có kinh nghiệm, hoặc áp dụng cho những người đang công tác nhưng chưa đủ khả năng hoàn thành công việc của mình, hoặc để nâng cao trình độ cho những người có khả năng, phục vụ cho việc thăng tiến của họ. Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và đào tạo nâng cao năng lực quản trị.

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động và được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật, người lao động trực tiếp. Các phương pháp nâng cao trình độ chuyên môn bao gồm:

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát những người được đào tạo tại nơi làm việc. Đây là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất.

Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, cách thực hiện công việc sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên đồng thời uốn nắn, hướng dẫn cho đúng. Phương pháp này đòi hỏi người học phải có sự chủ động sáng tạo hơn để thực hiện được công việc.

Phương pháp giảng bài: Thông qua các lớp học, hướng dẫn học viên về lý thuyết kết hợp với thực hành. Có thể giảng bài trực tiếp hoặc gián tiếp. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: là cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Hình thức đào tạo này được áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị bao gồm:

Phương pháp luân phiên: là phương pháp thay đổi luân phiên công việc, mục tiêu của người đào tạo, cho họ tiếp cận với nhiều công việc khác nhau giúp họ hiểu được công việc của DN một cách tổng thể nhất.

Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ được làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong thời gian tới để nắm được công việc mà mình sẽ đảm nhận. Phương pháp này được áp dụng cho các quản trị viên cấp cao.

Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung bằng cách đặt họ vào vai trò của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách cho doanh nghiệp.

Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài DN như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai.

• Phát triển nhân lực:

Nếu như đào tạo nhân lực tập trung vào các công việc hiện tại thì phát triển nhân lực lại là sự chuẩn bị cho công việc tương lai, trong thời gian dài hạn. Phát triển nhân lực là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển nhân lực xuất phát từ yêu cầu, mục tiêu kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu của mình. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động bộc lộ năng lực của mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn và tạo cho họ cơ hội thăng tiến. Nội dung của công tác phát triển nhân lực bao gồm:

• Thăng chức và bổ nhiệm CBCNV vào các chức vụ quản trị.
• Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời khỏi DN.
• Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

• a) Đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân lực là một công việc quan trong của công tác quản trị nhân lực vì qua việc đánh giá nhân lực mới thấy được hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức, doanh nghiệp. Nó là chìa khóa cho việc hoạch định, tuyển dụng cũng như đào tạo, phát triển và đặc biệt là đãi ngộ nhân lực.

Đánh giá là một công việc đã được tiêu chuẩn hóa, phải được thực hiện thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác cũng như nguyện vọng cá nhân và phát triển của người lao động. Qua đánh giá có thể đưa ra các quyết định đúng đắn đối với người lao động. Đánh giá kết quả công tác một cách chính xác chính là sự nhìn nhận những thành tích người lao động đạt được cũng như nhìn ra được những sai sót của người lao động, giúp cho mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, tích cực hơn. Ngược lại, những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng hoặc ấm ức đối với người bị đánh giá. Sự không hài lòng, không phục này có thể làm cho họ kém tập trung vào công việc, làm việc không năng suất, kém hiệu quả, có khi tạo nên sự đối đầu ngầm, mâu thuẫn nội bộ trong DN.

Việc đánh giá thành tích người lao động thường bao gồm các công việc sau: bộ phận nhân sự và các bộ phận liên quan cần xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. Sau đó phải đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá (KPI-Key Performance Indicator). Rồi tiến hành đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được với các tiêu chuẩn đã được đề ra của doanh nghiệp. Cuối cùng đưa ra được các đánh giá về nhân viên và mức độ hoàn thiện công việc của nhân viên. Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

• Phương pháp xếp hạng luân phiên.
• Phương pháp so sánh từng cặp.
• Phương pháp cho điểm.

Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Mục đích để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Đãi ngộ nhân lực cũng là một trong những yếu tố quan trọng để doanh nghiệp thu hút được nhân tài nhằm thực hiện được những mục tiêu tăng trưởng cao. Đãi ngộ nhân lực phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Vì vậy đãi ngộ nhân lực được chia thành 2 hình thức: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

• Đãi ngộ vật chất: Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Đãi ngộ thông qua kinh tế, vật chất luôn là hình thức nhanh nhất để thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, nâng cao hiệu quả công việc. Đãi ngộ vật chất qua các hình thức:

Tiền lương: là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương là vấn đề thiết thực nhưng cũng vô cùng nhạy cảm trong doanh nghiệp.

Trong các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng 2 hình thức trả lương chính là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trả lương theo thời gian là việc trả lương căn cứ vào thời gian tham gia công việc của người lao động. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên khối văn phòng. Nó có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động nhưng không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động do nó mang tính bình quân hóa. Hình thức trả lương thứ 2 theo sản phẩm dựa vào kết quả làm ra trong thời gian làm việc. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ vì vậy kích thích được người lao động nâng cao năng suất của mình.

• Đãi ngộ tinh thần:

Mức sống cao khiến nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng tăng lên. Đãi ngộ tinh thần là chăm lo cho đời sống tinh thần của người lao động, thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tinh thần của họ như niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê với công việc, đòi hỏi được đối xử công bằng, được kính trọng,… Các doanh nghiệp, tổ chức thường áp dụng các biện pháp để khuyến khích tinh thần như sử dụng người đúng theo khả năng, bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng, tính cách của mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ, cấp trên gần gũi và quan tâm đến người lao động, các hình thức khen thưởng, tuyên dương kịp thời… Trong nhiều trường hợp, kích thích tinh thần còn đem lại hiệu quả lớn hơn đãi ngộ vật chất. Vì vậy các nhà quản lý cần không ngừng thực hiện các biện pháp đãi ngộ tinh thần đối với nhân viên của mình nhằm đạt được hiệu quả lao động cao nhất.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp bị tác động bởi các yếu tố thuộc môi trường vi mô trong ngành như sau:

Khách hàng: Khách hàng hợp thành thị trường của doanh nghiệp. Chính vì vậy nhà quản trị phải làm sao đảm bảo nhân viên của mình tạo ra được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, cũng như cung cấp cho khách hàng những dịch vụ, giá trị tốt nhất. Để đạt được điều này đòi hỏi nhà quản trị phải kết hợp nhiều yếu tố trong QTNL. Không chỉ đơn giản là vấn đề đãi ngộ tiền lương mà còn phải bao gồm cả việc đào tạo, chỉ dẫn,… cho nhân lực của DN mình.

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là một yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong các yếu tố của môi trường vi mô bên ngoài. Như đã nói trên, nhân lực là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có đội ngũ lao động tốt hơn thì sẽ có nhiều khả năng thành công hơn các doanh nghiệp khác. Vì vậy các doanh nghiệp có sự cạnh tranh gay gắt với nhau về nhân lực. Các đối thủ cạnh tranh có thể là một nguồn tốt để tìm kiếm lao động nhưng cũng là nguy cơ không nhỏ có thể lấy đi lao động của doanh nghiệp mình.

• Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp:

Mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng. Chính mục tiêu của công ty sẽ quyết định đến quy mô của các bộ phận trong doanh nghiệp cũng như nhu cầu về các nguồn lực trong đó có nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của bộ phận mình trong đó bao gồm cả bộ phận nhân sự.

Chính sách của doanh nghiệp: Các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp phụ thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh nghiệp. Một số chính sách ảnh hưởng đến QTNL như là cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ hợp lý, khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa trên số lượng và chất lượng,… Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp: Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy hành động và cách thức ứng xử của mọi người trong tổ chức. Các tổ chức có thể thúc đẩy, khuyến khích được sự năng động, sáng tạo của các thành viên thông qua bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp. Công đoàn cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định của các thành viên trong doanh nghiệp.

Yếu tố con người: Yếu tố con người ở đây chính là những nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong đội ngũ lao động bao gồm nhiều công nhân viên, mỗi người lại có nguyện vọng, sở thích, năng lực khác nhau. Vì vậy QTNL phải nghiên cứu, tìm hiểu nhằm đề ra các biện pháp quản trị phù hợp. Không chỉ khác nhau giữa những người lao động mà nhu cầu, thị hiếu của mỗi cá nhân cũng thay đổi theo từng thời kỳ. Chính vì vậy QTNL không thể cứng nhắc mà phải thay đổi theo xu hướng chung. Tiền lương có tác động trực tiếp đến người lao động. Sự đãi ngộ xứng đáng là một yếu tố quan trọng để thu hút người lao động mới cũng như giữ được lao động cũ. Muốn công tác quản trị được hiệu quả thì phải có sự quan tâm một cách thích đáng đến vấn đề tiền lương, đãi ngộ.

Yếu tố nhà quản trị: Nhà quản trị là người đề ra các chính sách, đường lối, phương hướng phát triển cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cũng là những người trực tiếp thực hiện công tác QTNL. Nhà quản trị có tầm nhìn xa, có các chính sách hợp lý đối với người lao động, có phương pháp giao tiếp cũng như truyền đạt khéo léo sẽ dễ dàng hơn trong việc QTNL. Ngoài ra nhà quản trị có kiến thức, có tâm cũng dễ thu phục lòng người. Ngược lại, nhà quản trị lạm quyền, có cách xử thế không công bằng, hoặc không có tài gặp rất nhiều khó khăn trong việc QTNL. Tóm lại, QTNL trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.

1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố trên bình diện xã hội rộng lớn như: kinh tế, chính trị, văn hóa, nhân khẩu, khoa học công nghệ, pháp luật, tự nhiên. Theo Nguyễn Hữu Thân (2018), các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động QTNL của doanh nghiệp bao gồm 5 yếu tố sau: Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Hoàn cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNL. Khi kinh tế bất ổn hoặc đang trong giai đoạn suy thoái, doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, một mặt lại phải tìm cách giảm chi phí lao động như giảm giờ làm, giảm phúc lợi, cho nhân viên nghỉ tạm hoặc nghỉ việc. Ngược lại, khi kinh tế phát triển doanh nghiệp lại có nhu cầu gia tăng lao động để mở rộng sản xuất bằng cách tuyển thêm người có trình độ, tăng lương cũng như cải thiện điều kiện làm việc, tăng phúc lợi và tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.

Dân số/lực lượng lao động: Dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng cho mình đồng thời cũng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới để giải quyết việc làm cho số lao động đó. Ngược lại, dân số phát triển chậm sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động và khan hiếm dần nguồn nhân lực. Lao động nữ chiếm tỷ lệ cao cũng ảnh hướng đến công việc, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.

Pháp luật: Pháp luật ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, có sự ràng buộc đối với các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ lao động. Để tận dụng được cơ hội các doanh nghiệp phải nắm bắt được các quy định, những ưu tiên của Chính phủ như bảo hiểm hưu trí, bảo hiểm thất nghiệp, thuế thu nhập cá nhân,…

Văn hóa – xã hội: Doanh nghiệp cần biết phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm đưa ra được các chiến lược phù hợp với điều kiện từng nơi. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh đã có.

Khoa học – kỹ thuật: Với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật như hiện nay đặc biệt là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, đòi hỏi các nhà quản trị phải đào tạo đội ngũ lao động của mình phù hợp với công nghệ mới nhằm tận dụng được kỹ thuật, tăng năng suất lao động. Việc khoa học – kỹ thuật phát triển đồng nghĩa với việc đòi hỏi ít hơn về số lượng lao động nhưng chất lượng lao động phải cao hơn. Vì vậy nhà quản trị cũng phải quan tâm đến vấn đề sắp xếp lại lực lượng lao động.

1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được xác lập từ việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh nghiệp, sự thừa nhận của các bộ phận khác trong doanh nghiệp đối với phòng quản lý nhân sự, việc quản trị nhân sự được chấp nhận phổ biến. Phát triển doanh nghiệp là quá trình thiết kế để tăng cường tính hiệu quả, hiệu năng và sức sống của doanh nghiệp, kết quả của phát triển doanh nghiệp được đánh giá bằng việc thiết kế các tiêu chí đánh giá các yếu tố chất lượng trên:

Đối với bộ phận tổ chức nhân sự: Tiêu chí đánh giá bộ phận tổ chức nhân sự xuất phát từ hai nhóm: (i) Xuất phát từ nội dung bên trong của doanh nghiệp là việc tuân thủ các mục tiêu của doanh nghiệp, mức độ thừa nhận của bộ phận khác trong doanh nghiệp đối với bộ phận tổ chức nhân sự. (ii) Xuất phát từ các vấn đề ngoài doanh nghiệp là thực tế quản lý được chấp nhận phổ biến.

Đối với doanh nghiệp: Đánh giá phát triển doanh nghiệp nên tập trung vào kết quả của doanh nghiệp đó. Từ đó xác định ảnh hưởng của kết quả đến tính hiệu quả và hiệu năng của doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá phát triển doanh nghiệp trong ngắn hạn gồm: năng suất lao động và độ thỏa mãn (của nhân viên, của khách hàng và của cộng đồng). Các tiêu chí đánh giá phát triển doanh nghiệp trong dài hạn bao gồm: tính thích nghi và tính linh hoạt. Từ những đánh giá trên, luận văn hướng tới nhóm các tiêu chí đối với việc quản trị nhân lực bao gồm:

• Năng suất lao động.
• Chi phí nhân công.
• Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp, các tiêu chí này có liên quan với nhau và có sự mâu thuẫn nhau ở mức độ nào đó.

Tóm lại, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản, đó là: năng suất lao động, tiền lương nhân công, và mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.

1.4.1. Năng suất lao động

Năng suất lao động (NSLĐ): là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhất trong đánh giá năng suất nói chung; nó biểu thị lượng của cải, vật chất do mỗi lao động tạo ra trong một đơn vị thời gian. NSLĐ đánh giá hiệu quả của mỗi lao động trong việc tạo ra giá trị gia tăng hoặc tổng đầu ra. Lao động được xem là một trong những nguồn lực đầu vào quan trọng nhất, vì thế được sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Yếu tố NSLĐ chịu ảnh hưởng của: chất lượng lao động, khả năng lao động có thể tạo ra của cải vật chất, tức là những điều kiện cần thiết để phát huy được yếu tố lao động đạt hiệu quả cao. Chính vì vậy, việc đánh giá NSLĐ sẽ giúp chúng ta nhìn nhận tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Xét theo phạm vi: năng suất lao động được chia làm hai loại là (1) năng suất lao động cá nhân và (2) năng suất lao động xã hội.

• Năng suất lao động cá nhân: Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Là sức sản xuất của cá nhân người lao động, được đo bằng tỷ số số lượng sản phẩm hoàn thành với thời gian lao động để hoàn thành số sản phẩm đó.

Năng suất lao động cá nhân là thước đo tính hiệu quả lao động sống, thường được biểu hiện bằng đầu ra trên một giờ lao động. Năng suất lao động cá nhân có vai trò rất lớn trong quá trình sản xuất. Việc tăng hay giảm năng suất lao động cá nhân phần lớn quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, do đó hầu hết các doanh nghiệp đều chấp nhận trả công theo năng suất lao động cá nhân hay mức độ thực hiện của từng cá nhân từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu chuẩn sống của người lao động.

Năng suất lao động cá nhân cùng năng suất lao động của một nhóm lao động trong doanh nghiệp là cơ sở quan trọng nhất, là chìa khoá cho năng suất lao động xã hội, góp phần tăng khả năng cạnh tranh cuả mỗi nước.

Có rất nhiều nhân tố tác động đến năng suất lao động cá nhân, tuy nhiên các nhân tố chủ yếu là các yếu tố gắn với bản thân người lao động (kỹ năng, kỹ xảo, cường độ lao động, thái độ lao động, tinh thần trách nhiệm…), dụng cụ lao động. Sự thành thạo sáng tạo trong sản xuất của người lao động và mức độ hiện đại của công cụ lao động sẽ quyết định năng suất lao động cá nhân cao hay thấp.

Các nhân tố gắn với quản lý con người và điều kiện lao động đều ảnh hưởng đến năng suất lao động cá nhân. Vì thế muốn tăng năng suất lao động cá nhân thì phải quan tâm đến tất cả các yếu tố tác động đến nó.

• Năng suất lao động xã hội

Là mức năng suất của tất cả các nguồn lực của một doanh nghiệp hay toàn xã hội. Năng suất lao động xã hội được đo bằng tỷ số giữa đầu ra của doanh nghiệp hoặc của xã hội với số lao động sống và lao động quá khứ bị hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Năng suất lao động xã hội có sự tiêu hao của lao động sống và lao động quá khứ. Lao động sống là sức lực của con người bỏ ra ngay trong quá trình sản xuất, lao động quá khứ là sản phẩm của lao động sống đã được vật hoá trong các giai đoạn sản xuất trước kia (biểu hiện ở máy móc, nguyên vật liệu). Như vậy, khi nói đến hao phí lao động sống là nói đến năng suất lao động cá nhân, còn hao phí lao động sống và lao động vật hoá là năng suất lao động xã hội. Qua đó ta thấy giữa năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động xã hội có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Năng suất lao động cá nhân là tiền đề cho năng suất lao động xã hội. Tuy nhiên giữa năng suất lao động cá nhân và lao động xã hội không phải lúc nào cũng cùng chiều. Nếu giữa năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động xã hội tăng đều tăng, đây là mối quan hệ cùng chiều mong muốn vì năng suất lao động cá nhân liên quan đến thu nhập của người lao động, còn năng suất lao động xã hội phản ánh lợi ích của doanh nghiệp. Cả hai đều tăng thì lợi ích hai bên đều tăng.

Nếu năng suất lao động cá nhân tăng mà năng suất lao động xã hội không tăng hoặc giảm thì đây là mối quan hệ không mong muốn vì lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động không thống nhất. Trường hợp này xảy ra khi cá nhân người lao động vì muốn tăng năng suất lao động nên bỏ qua quy trình công nghệ, lãng phí nguyên vật liệu, sử dụng máy móc không hợp lý, coi nhẹ chất lượng sản phẩm. Do đó muốn quan hệ năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động xã hội cùng chiều thì quan hệ giữa lao động sống và lao động quá khứ phải thường xuyên có sự thay đổi. Lao động sống giảm nhiều hơn lao động quá khứ tăng lên. Muốn như vậy phải thường xuyên nâng cao trách nhiệm của người lao động đối với doanh nghiệp, cần phải có biện pháp khuyến khích và kỷ luật nghiêm ngặt, phải gắn lợi ích của người lao động với lợi ích của doanh nghiệp để người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn nữa,và tuân thủ các kỷ luật trong lao động ở doanh nghiệp.

• Các chỉ tiêu tính năng suất lao động:

Chỉ tiêu năng suất lao động 1 tính bằng hiện vật (dựa theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu)

Chỉ tiêu này dùng sản lượng bằng hiện vật của từng loại sản phẩm để biểu thị năng suất lao động của một công nhân. Công thức như sau: W = Q/T (1)

Trong đó:

• W: Mức NSLĐ của một công nhân
• Q: Tổng sản lượng tính bằng hiện vật
• T: Tổng số công nhân

Sản lượng hiện vật tức là đo khối lượng hàng hoá bằng đơn vị vốn có của nó. Ví dụ như quạt đo bằng chiếc; xi măng đo bằng tấn, kg, bao… tuỳ theo từng loại sản phẩm. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Ưu điểm: Chỉ tiểu này biểu hiện mức năng suất lao động một cách cụ thể, chính xác, không chịu ảnh hưởng của giá cả – có thể so sánh mức năng suất lao động các doanh nghiệp hoặc các nước khác nhau theo một loại sản phẩm được sản xuất ra.

Ví dụ: Công nhân A quét vôi 5h được 22m². Công nhân B quét vôi 6h được 26m². Vậy năng suất lao động của công nhân A là 4,4 m²/1h; năng suất lao động của công nhân B là 4,33m²/ 1h. Có thể thấy ngay năng suất lao động của công nhân A cao hơn năng suất lao động của công nhân B.

Nhược điểm: Chỉ dùng để tính cho một loại sản phẩm nhất định nào đó, không thể tính chung cho tất cả nhiều loại sản phẩm. Trong thực tế hiện nay ít có những doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm có một quy cách, mà các doanh nghiệp thường sản xuất nhiều loại sản phẩm.

thành phẩm nên chỉ tính được thành phẩm, không tính được chế phẩm, sản phẩm dở dang đang trong quá trình sản xuất nên không phản ánh đầy đủ sản lượng của công nhân.

• Phạm vi áp dụng:

Phạm vi áp dụng hạn hẹp chỉ áp dụng trong các doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm đồng nhất (ngành than, dệt, may, dầu khí, nông nghiệp…).

Trong doanh nghiệp thì chỉ áp dụng cho một bộ phận.

• Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng giá trị 2 (dựa theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu)

Chỉ tiêu này quy tất cả sản lượng về tiền của tất cả các loại sản phẩm thuộc doanh nghiệp hoặc ngành sản xuất ra, để biểu thị mức năng suất lao động. Công thức như sau:

W = Q/T (2)

W: Mức năng suất lao động

• Trong phạm vi cả nước:

Q: tính bằng GDP đơn vị tiền tệ là VND

T: Tổng số công số lao động làm việc trong nền kinh tế quốc dân

• Trong phạm vi doanh nghiệp:

Q: là giá trị tổng sản lượng, giá trị gia tăng hay doanh thu.

• Giá trị tổng sản lượng là giá trị toàn bộ sản phẩm sản xuất ra được bao gồm cả chi phí và lợi nhuận.
• Giá trị gia tăng: là giá trị mới sáng tạo ra. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.
• Doanh thu là giá trị sau khi bán sản phẩm người lao động trong doanh nghiệp, ngày, giờ, phút, ngày/người, giờ/người.

Ưu điểm: Chỉ tiêu này có thể dùng tính cho các loại sản phẩm khác nhau kể cả sản phẩm dở dang. Khắc phục được nhược điểm của chỉ tiêu NSLĐ tính bằng hiện vật.

• Nhược điểm :

Không khuyến khích tiết kiệm vật tư, và dùng vật tư rẻ. Nơi nào dùng nhiều vật tư hoặc vật tư đắt tiền sẽ đạt mức năng suất lao động cao hơn.

Chịu ảnh hưởng của của cách tính tổng sản lượng theo phương pháp công xuởng. Nếu lượng sản phẩm hiệp tác với ngoài nhiều, cơ cấu sản phẩm thay đổi sẽ làm sai lệch mức năng suất lao động của bản thân doanh nghiệp.

Chỉ dùng trong trường hợp cấu thành sản phẩm sản xuất không thay đổi hoặc ít thay đổi vì cấu thành sản phẩm thay đổi sẽ làm sai lệch mức và tốc độ tăng năng suất lao động. Khi thay đổi từ sản phẩm hao phí sức lao động ít mà giá trị cao sang sản xuất sản phẩm hao phí sức lao động cao mà giá trị thấp thì năng suất lao động giảm và ngược lại năng suất lao động tăng.

Phạm vi áp dụng: chỉ tiêu này có phạn vi sử dụng rộng rãi, từ các doanh nghiệp đến ngành và toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Có thể dùng để so sánh mức năng suất lao động giữa các doanh nghiệp sản xuất các ngành với nhau.

Do Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc sản xuất và kinh doanh nhiều loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ nên tác giả sẽ dùng công thức (2) với Q là doanh thu của Công ty này để tính năng suất lao động bình quân.

1.4.2. Tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động

Tiền lương là số tiền mà người lao động được người sử dụng lao động của họ thanh toán lại, tương ứng với số lượng và chất lương lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải, vật chất.

Thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp là các khoản người lao động nhận được do sự tham gia của họ vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định (thường được tính theo tháng), bao gồm:

Tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương, được hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh, vào giá thành sản phẩm như phụ cấp ca 3, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp đi lại, phụ cấp tiền điện thoại di động, điện thoại cố định tại nhà riêng, tiền công tác phí, ăn ca (trường hợp thuê dịch vụ ăn uống bên ngoài không tính vào yếu tố này), trợ cấp thuê nhà và các khoản phụ cấp thường xuyên, không thường xuyên khác cho người lao động.

Hình thức chi trả của doanh nghiệp cho người lao động có thể bằng tiền, bằng hiện vật như thực phẩm, đồ uống, nhiên liệu, quần áo (trừ quần áo bảo hộ lao động)… Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Bảo hiểm xã hội trả thay lương: là khoản bảo hiểm xã hội doanh nghiệp chi trả cho người lao động trong thời gian nghỉ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động… (theo chế độ qui định của bảo hiểm xã hội hiện hành).

Các khoản thu nhập khác không tính vào chi phí sản xuất kinh doanh: là các khoản chi trực tiếp cho người lao động nhưng không hạch toán vào chi phí sản xuất mà nguồn chi lấy từ quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, lợi nhuận của chủ doanh nghiệp hoặc từ các nguồn khác (quà tặng, thưởng của cấp trên…). Tùy theo yêu cầu nghiên cứu, thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp được tính theo một trong hai phương pháp sau đây:

• Phương pháp 1:

Thu nhập của người lao động (theo nội hàm người lao động thực tế nhận được do doanh nghiệp và các cơ quan bảo hiểm thực tế chi trả cho người lao động) = Tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương cộng + Các khoản thu nhập khác không tính vào chi phí SXKD.

• Phương pháp 2:

Thu nhập của người lao động (theo nội hàm thực tế doanh nghiệp chi phí cho người lao động) = Tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như lương + đóng góp của doanh nghiệp về BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn cho người lao động (theo định mức quy định của các Luật bảo hiểm).

Thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời cũng là chỉ tiêu phản ánh tình hình phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, là một trong những căn cứ để xây dựng và ban hành các chính sách tiền lương, tiền công, bảo đảm hài hoà lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động.

1.4.3. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

Mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp sẽ nói lên việc doanh nghiệp đó đã đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của người lao động đến đâu, tốt hay xấu. Người lao động sẽ gắn bó lâu dài, phát huy khả năng sáng tạo đối với doanh nghiệp nếu đó là môi trường làm việc tốt, thỏa mãn được nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần. Để làm được điều này doanh nghiệp đòi hỏi phải có một kết quả kinh doanh tốt, hiệu quả, sử dụng hiệu quả nguồn lao động cũng như tiền vốn kinh doanh.

Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:

• Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân
• Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người
• Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của cả nhân viên
• Duy trì quan hệ lao động hòa thuận

Kết luận Chương 1:

Chương 1 đã nêu được khái quát cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là nền tảng lý luận/cơ sở lý thuyết để phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị điện Ngũ Phúc thời gian qua ở Chương 2. Ở Chương 2 dưới đây, tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác QTNL tại Công ty này giai đoạn 2021-2025 nhằm đánh giá mặt được và mặt chưa được để đưa ra giải pháp hoàn thiện ở Chương 3. Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty thiết bị.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân lực Công ty thiết bị

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com