Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp khởi nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”

Được thực hiện nhằm phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty khởi nghiệp (startup) trên địa bàn TP.HCM, đồng thời kiểm định vai trò trung gian của niềm tin lãnh đạo. Mô hình nghiên cứu bao gồm bốn thành phần của lãnh đạo chuyển đổi: Ảnh hưởng lý tưởng (AH), Tầm nhìn truyền cảm hứng (TN), Kích thích trí tuệ (KT) và Quan tâm cá nhân (QT). Dữ liệu được thu thập từ 368 nhân sự đang làm việc tại các startup và được phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính PLS-SEM. Kết quả thực nghiệm cho thấy Ảnh hưởng lý tưởng (AH) là nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất đến cả niềm tin và sự gắn kết của nhân viên (EE). Đáng chú ý, nghiên cứu phát hiện ra rằng Quan tâm cá nhân (QT) không có tác động trực tiếp đến sự gắn kết, phản ánh đặc thù của môi trường startup tại TP.HCM: nhân viên không gắn bó chỉ dựa trên sự hỗ trợ tình cảm đơn thuần. Thay vào đó, Niềm tin lãnh đạo (TL) đóng vai trò trung gian toàn phần trong mối quan hệ này và trung gian bán phần trong các mối quan hệ còn lại. Điều này khẳng định niềm tin là “cầu nối” bắt buộc để chuyển hóa các hành vi lãnh đạo thành thái độ gắn kết bền vững. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị trọng tâm: các nhà sáng lập startup cần ưu tiên xây dựng uy tín cá nhân, sự nhất quán trong hành động và tính minh bạch để bồi đắp “tài sản niềm tin”. Đây là chìa khóa then chốt giúp tối ưu hóa nguồn lực nhân sự trong bối cảnh khởi nghiệp đầy biến động.

Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi, Sự gắn kết nhân viên, Niềm tin lãnh đạo, Startup, TP.HCM.

ABSTRACT

Research Topic: The Impact of Transformational Leadership Style on Employee Engagement in Startups in Ho Chi Minh City

This study was conducted to analyze the impact of transformational leadership style on employee engagement in startups in Ho Chi Minh City, and to examine the mediating role of leadership trust. The research model includes four components of transformational leadership: Ideal Influence (AH), Inspirational Vision (TN), Intellectual Stimulation (KT), and Personal Care (QT). Data was collected from 368 employees working at startups and analyzed using a linear structural model (PLS-SEM). Empirical results show that Ideal Influence (AH) is the factor with the strongest impact on both employee trust and engagement (EE). Notably, the study found that Personal Care (QT) does not directly impact engagement, reflecting the specific characteristics of the startup environment in Ho Chi Minh City. Employee engagement is not based solely on emotional support. Instead, Leadership Trust (TL) plays a fully mediating role in this relationship and a partially mediating role in others. This confirms that trust is the essential “bridge” to transform leadership behaviors into sustainable engagement. Based on this, the research proposes key management implications: startup founders need to prioritize building personal credibility, consistency in action, and transparency to cultivate “trust assets.” This is a crucial key to optimizing human resources in the volatile startup landscape.

Keywords: Transformational leadership, Employee engagement, Leadership trust, Startup, Ho Chi Minh City. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Giới thiệu

1.1.1 Đặt vấn đề

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang từng bước phục hồi sau những biến động lớn của đại dịch COVID-19, khủng hoảng chuỗi cung ứng và lạm phát kéo dài, Việt Nam nổi lên như một điểm sáng nhờ vào sự ổn định chính trị, chiến lược chuyển đổi số quốc gia và cam kết cải cách môi trường kinh doanh. Đặc biệt, giai đoạn 2023-2025 chứng kiến nỗ lực mạnh mẽ từ Chính phủ Việt Nam trong việc thúc đẩy khu vực kinh tế tư nhân, thông qua hàng loạt chính sách hỗ trợ, ưu đãi và cải cách thể chế – điển hình là Nghị quyết 68-NQ/TW (2025) về phát triển kinh tế tư nhân, đặt mục tiêu đến năm 2030 cả nước có trên 2 triệu doanh nghiệp, trong đó một phần lớn đến từ các công ty khởi nghiệp và doanh nghiệp đổi mới sáng tạo.

Trong dòng chảy phát triển này, khởi nghiệp không chỉ là biểu hiện của sức sống kinh tế mà còn là trụ cột chiến lược trong việc tạo việc làm, tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng thích ứng của nền kinh tế Việt Nam trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và thị trường quốc tế. TP.HCM, với vai trò trung tâm kinh tế hàng đầu và đầu tàu đổi mới sáng tạo của cả nước, hiện đang dẫn đầu về số lượng doanh nghiệp đăng ký mới, số lượng startup và các quỹ đầu tư mạo hiểm hoạt động. Theo thống kê của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM, tính đến giữa năm 2025, thành phố đã có trên 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động, trong đó gần 30% là các doanh nghiệp khởi nghiệp, nhiều doanh nghiệp trong số đó tập trung ở các lĩnh vực công nghệ, giáo dục, tài chính số và thương mại điện tử.

Tuy nhiên, đằng sau sự tăng trưởng ấn tượng về số lượng là những thách thức đáng lo ngại về chất lượng và khả năng phát triển bền vững. Tỷ lệ thất bại của các startup tại Việt Nam vẫn còn rất cao – theo một số nghiên cứu, lên tới 80% sau 3 năm hoạt động. Một trong những nguyên nhân cốt lõi được chỉ ra là sự thiếu hụt trong năng lực quản trị, đặc biệt là khả năng giữ chân nhân sự và xây dựng đội ngũ đồng hành lâu dài với doanh nghiệp. Không giống như các doanh nghiệp lớn với cơ chế đã ổn định, startup thường hoạt động trong môi trường có mức độ không chắc chắn cao, nguồn lực tài chính hạn chế, áp lực cạnh tranh lớn và yêu cầu đổi mới liên tục. Trong môi trường này, vai trò của người lãnh đạo trở nên đặc biệt quan trọng – không chỉ trong vai trò điều hành, mà còn là người kiến tạo văn hóa tổ chức, truyền cảm hứng, gắn kết đội ngũ và duy trì năng lượng phát triển trong dài hạn. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Trong lý thuyết quản trị hiện đại, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) được xem là một trong những mô hình hiệu quả nhất để thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên trong bối cảnh bất định. Khác với phong cách lãnh đạo truyền thống dựa vào quyền lực và kiểm soát, lãnh đạo chuyển đổi chú trọng đến việc truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân và xây dựng tầm nhìn chung, từ đó tạo động lực nội tại cho nhân viên và gia tăng mức độ gắn kết với tổ chức. Mô hình này đặc biệt phù hợp với môi trường khởi nghiệp – nơi cần những nhà lãnh đạo không chỉ là người “ra lệnh”, mà còn là người dẫn dắt, lắng nghe và đồng hành.

Mặc dù có nhiều nghiên cứu quốc tế về TL-EE relationship với sample size lớn, nhưng chưa có nghiên cứu nào áp dụng những best practices methodology này trong bối cảnh startup Việt Nam với biến trung gian niềm tin lãnh đạo. Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp hiện vẫn chưa nhận thức đầy đủ vai trò của phong cách lãnh đạo đến sự phát triển nguồn nhân lực. Các nhà sáng lập (founder) thường xuất phát từ chuyên môn kỹ thuật, thiếu kiến thức và kỹ năng quản trị nhân sự bài bản, dẫn đến việc tạo dựng văn hóa tổ chức thiếu ổn định, khiến tỷ lệ nghỉ việc cao và tinh thần đồng đội suy giảm theo thời gian.

Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn trên, nghiên cứu với chủ đề “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến mức độ gắn kết của nhân viên tại các công ty khởi nghiệp ở TP.HCM” được thực hiện nhằm làm rõ mối quan hệ giữa hai yếu tố then chốt: vai trò của nhà lãnh đạo và sự gắn bó của đội ngũ nhân sự. Thông qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn mang đến những căn cứ khoa học hữu ích cho các nhà sáng lập và nhà quản lý startup tại Việt Nam trong việc định hướng và phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm tổ chức. Từ đó, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tối ưu hiệu quả công việc và củng cố khả năng duy trì cũng như phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài: Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang thực hiện chiến lược phát triển kinh tế số và thúc đẩy đổi mới sáng tạo đến năm 2030, khu vực doanh nghiệp tư nhân – đặc biệt là khối doanh nghiệp khởi nghiệp – được xác định là lực lượng tiên phong đóng góp vào tăng trưởng, chuyển đổi cơ cấu kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Theo Nghị quyết số 68-NQ/TW (2025) của Bộ Chính trị, mục tiêu đến năm 2030 là xây dựng được ít nhất 2 triệu doanh nghiệp tư nhân hoạt động hiệu quả, trong đó doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo đóng vai trò đầu tàu về công nghệ, sản phẩm mới và mô hình kinh doanh linh hoạt. TP.HCM là trung tâm dẫn đầu về số lượng startup, hệ sinh thái đổi mới sáng tạo và thu hút vốn đầu tư mạo hiểm. Thành phố cũng là địa phương dẫn đầu về số lượng và giá trị vốn đầu tư cho startup. Tuy nhiên, tỷ lệ thất bại của startup vẫn ở mức rất cao – nhiều khảo sát cho thấy có thể lên tới 80 – 90% chỉ trong vòng 3 năm đầu, đa phần doanh nghiệp gặp khó khăn trong giai đoạn mở rộng quy mô, giữ chân nhân tài và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định. Trong các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến thất bại, vấn đề quản trị nguồn nhân lực và phong cách lãnh đạo chưa phù hợp được xem là một rào cản lớn nhưng thường bị xem nhẹ trong giai đoạn đầu hình thành doanh nghiệp.

Tại các công ty khởi nghiệp, nhân viên thường làm việc trong môi trường áp lực cao, nguồn lực giới hạn, vai trò không rõ ràng và văn hóa tổ chức chưa định hình ổn định. Trong bối cảnh đó, sự gắn kết của nhân viên không chỉ là biểu hiện của lòng trung thành, mà còn là yếu tố tiên quyết ảnh hưởng đến năng suất, sự sáng tạo, cam kết làm việc dài hạn và khả năng vượt qua giai đoạn thử thách của doanh nghiệp. Đây là một thách thức đặc biệt nghiêm trọng đối với các startup, nơi mà sự đồng hành và tinh thần đội nhóm có thể quyết định trực tiếp đến sự sống còn của tổ chức.

Từ phương diện học thuật, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được nhiều nghiên cứu xác nhận là có tác động tích cực đến các khía cạnh quan trọng của tổ chức như động lực làm việc, hiệu quả hoạt động, khả năng đổi mới và mức độ gắn bó của nhân viên.

Tuy nhiên, phần lớn các công trình trước đây chủ yếu tập trung vào khu vực công, các doanh nghiệp quy mô lớn hoặc môi trường giáo dục – những nơi thường có cơ cấu tổ chức rõ ràng, quy trình quản lý chặt chẽ và nền tảng văn hóa tương đối ổn định. Ngược lại, tại Việt Nam, các nghiên cứu khai thác mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết của nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp khởi nghiệp vẫn còn hạn chế. Điều này dẫn đến khoảng trống trong việc phản ánh đầy đủ những đặc điểm riêng của môi trường startup – nơi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải linh hoạt, sáng tạo và có khả năng truyền cảm hứng mạnh mẽ cho đội ngũ.

Do đó, việc nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM” là cần thiết và có ý nghĩa thiết thực trong cả hai khía cạnh:

Về mặt lý luận: Đề tài góp phần làm phong phú thêm cơ sở lý thuyết về hành vi tổ chức, lãnh đạo và quản trị nhân sự trong bối cảnh doanh nghiệp trẻ, năng động và thiếu tính ổn định như startup. Đây là khoảng trống nghiên cứu còn ít được khám phá trong điều kiện Việt Nam nói chung và khu vực thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.

Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu có thể trở thành cơ sở tham khảo quan trọng cho các nhà sáng lập và nhà quản lý startup trong việc lựa chọn, phát triển và điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp với mục tiêu gắn kết và phát triển đội ngũ nhân sự. Điều này góp phần nâng cao khả năng sinh tồn, phát triển bền vững của doanh nghiệp khởi nghiệp – đúng với tinh thần các chính sách phát triển khu vực kinh tế tư nhân của Chính phủ giai đoạn 2025 – Vấn đề nghiên cứu này sẽ làm nền tảng để đề xuất ra các phương pháp nhằm thu hút nhân tài duy trì hoạt động công ty để chạm mốc mục tiêu 2 triệu doanh nghiệp thành lập năm 2030. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Đây là cơ sở để tôi lựa chọn đề tài “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TPHCM ” làm luận văn thạc sỹ. Từ những lý do trên, có thể khẳng định rằng đề tài nghiên cứu không chỉ mang tính thời sự và cấp thiết trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, mà còn có giá trị ứng dụng cao đối với thực tiễn quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam.

1.2 Mục tiêu của đề tài

1.2.1 Mục tiêu tổng quát:

Nghiên cứu đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM, với vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo. Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và cải thiện sự gắn kết nhân viên trong môi trường khởi nghiệp.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận các nhân tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP. HCM và vai trò trung gian.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM
Kiểm định và đánh giá vai trò trung gian của niềm tin lãnh đạo giữa các nhân tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM
Đề xuất hàm ý quản trị nhằm phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, xây dựng niềm tin và nâng cao sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM ?
Mức độ độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty khởi nghiệp như thế nào ?
Niềm tin lãnh đạo đóng vai trò trung gian và mức độ trung gian như thế nào trong mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM?
Những hàm ý quản trị nhằm phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, xây dựng niềm tin và nâng cao sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM ?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin vào lãnh đạo và sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM.

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc và chịu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM. Người trả lời đang làm việc dưới quản lý của lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản lý không được giả định trước, mà được đo lường thông qua thang đo chuẩn hóa dựa trên đánh giá của nhân viên tham gia khảo sát.

Xác định đối tượng khảo sát:

Các doanh nghiệp được lựa chọn khảo sát phải có tuổi đời vận hành nằm trong khoảng từ 01 đến 07 năm. Đây là mốc thời gian phản ánh rõ nét các tính chất cốt lõi trong tiến trình tăng trưởng của một mô hình startup, đồng thời đơn vị đó phải sở hữu các sản phẩm/dịch vụ thương mại hóa rõ ràng trên thị trường. Người trả lời khảo sát có ít nhất một cấp quản lý trực tiếp trong quá trình làm việc. Vị trí công việc bao gồm thực tập sinh, nhân viên chính thức và quản lý cấp trung.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Các doanh nghiệp khởi nghiệp hoạt động trên địa bàn TP.HCM.

Tiêu chí xác định doanh nghiệp khởi nghiệp (startup) được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm:

Thời gian hoạt động: Từ 1 đến 7 năm.
Quy mô nhân sự: Từ 10 đến 200 nhân viên.
Lĩnh vực hoạt động: Tập trung vào các ngành có tốc độ tăng trưởng cao như công nghệ, thương mại điện tử, fintech, giáo dục, y tế và các lĩnh vực khác.

Thời gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện từ tháng 08 năm 2025 đến tháng 06 năm 2026.

1.5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Nghiên cứu được triển khai thông qua sự kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng, cụ thể:

Nghiên cứu định tính: Giai đoạn này đóng vai trò khám phá và điều chỉnh mô hình lý thuyết. Sau khi tổng hợp cơ sở lý thuyết và các công trình liên quan để xây dựng khung nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với hội đồng gồm 5 nhà quản lý cấp cao và 9 nhân viên. Quá trình này giúp nhận diện các thành phần mới và tinh chỉnh thang đo sao cho tương thích với đặc thù nguồn nhân lực tại đơn vị khảo sát, làm tiền đề cho mô hình nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu định lượng: Mục tiêu trọng tâm là kiểm định mức độ tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết của nhân viên tại các startup trên địa bàn TP.HCM. Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ.

Phân tích dữ liệu: Với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS và công cụ phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), các kiểm định thống kê đã được thực hiện bao gồm: đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định giả thuyết. Đặc biệt, phương pháp SEM được ứng dụng để phân tích các mối quan hệ đa chiều, phức tạp giữa các biến tiềm ẩn và biến quan sát.

Kết quả thực nghiệm là cơ sở để đề xuất các hàm ý quản trị thiết thực nhằm tối ưu hóa công tác nhân sự và gia tăng lòng trung thành của đội ngũ trong môi trường khởi nghiệp năng động tại TP.HCM.

Phương pháp chọn mẫu:

Cỡ mẫu mục tiêu là 350 – 400, phù hợp với khuyến nghị của Hair et al. (2010) cho mô hình SEM PLS có nhiều biến tiềm ẩn và biến trung gian. Để tăng cường tính đại diện cho các ngành nghề đặc thù, tác giả đã kết hợp phương pháp chọn mẫu thuận tiện với tiêu chí phân tầng. Việc phân bổ mẫu theo các tầng chức năng này giúp thu thập dữ liệu đa dạng từ nhiều phân khúc trong cộng đồng khởi nghiệp, đảm bảo kết quả thu được có giá trị thực tiễn cao.

Công nghệ (40%)
Thương mại điện tử/Fintech (20%)
Giáo dục/Y tế (30%)
Ngành khác (10%)

Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các startup có quy mô dưới 200 nhân sự, hoạt động ít hơn 10 năm.

1.6 Đóng góp của đề tài Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Đề tài nghiên cứu có đóng góp khoa học đối với các nhà nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản trị cho doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Về mặt đóng góp khoa học, nghiên cứu này không chỉ dừng lại ở việc hệ thống hóa các cơ sở lý luận mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và kiểm chứng thực nghiệm mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong một bối cảnh nghiên cứu cụ thể. Bằng cách xác thực tính tương thích của các thang đo, kết quả nghiên cứu đã góp phần làm phong phú thêm hệ thống lý thuyết về hành vi tổ chức, đặc biệt là làm rõ mối quan hệ tương quan giữa phong cách điều hành của cấp quản lý và mức độ cam kết tự nguyện của nhân viên đối với mục tiêu chung. Đây chính là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị cao, tạo nền tảng lý luận vững chắc và gợi mở những hướng đi mới cho các học giả cùng lĩnh vực trong việc triển khai các nghiên cứu chuyên sâu hoặc mở rộng mô hình trong các môi trường kinh doanh đa dạng hơn.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu tập trung bóc tách và đo lường cụ thể mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến tâm lý và sự gắn bó của đội ngũ nhân sự trong hệ sinh thái các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM. Thông qua việc phân tích thực trạng, đề tài đã nhận diện được những rào cản cũng như động lực then chốt, từ đó đề xuất hệ thống các giải pháp quản trị nhân sự mang tính chiến lược và khả thi. Những kiến nghị này không chỉ giúp các nhà quản trị startup tối ưu hóa cách thức dẫn dắt, truyền cảm hứng để cải thiện hiệu suất làm việc, mà còn đưa ra hướng giải quyết bài bản để xây dựng một môi trường làm việc gắn kết. Điều này hỗ trợ doanh nghiệp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự, duy trì đội ngũ nòng cốt và tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua nguồn lực con người trong giai đoạn khởi nghiệp đầy thách thức.

1.7. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của nghiên cứu được triển khai qua 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu. Nội dung chương này tập trung làm rõ tính cấp thiết của đề tài, xác định mục tiêu, đối tượng và phạm vi khảo sát. Bên cạnh đó, tác giả cũng khái quát phương pháp luận, ý nghĩa khoa học – thực tiễn và cấu trúc tổng thể của bài luận. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Chương 2: Hệ thống cơ sở lý luận và khung nghiên cứu. Chương này hệ thống hóa các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong bối cảnh khởi nghiệp tại TP.HCM. Thông qua việc kế thừa các công bố liên quan trước đó, tác giả thiết lập các giả thuyết khoa học và đề xuất mô hình nghiên cứu thực nghiệm.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đưa ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh và xây dựng thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu.

Chương 4: Phân tích kết quả và thảo luận. Tập trung trình bày các dữ liệu thực chứng thu được thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích mô hình cấu trúc bình phương tối thiểu riêng phần (PLS). Các kết quả này sau đó được đưa ra thảo luận nhằm làm rõ ý nghĩa của các con số.

Chương 5: Giải pháp quản trị và kết luận. Dựa trên kết quả thực nghiệm, chương này đề xuất các kiến nghị nhằm tối ưu hóa công tác quản trị nhân sự và gia tăng mức độ gắn kết của đội ngũ nhân viên khởi nghiệp. Đồng thời, tác giả cũng tổng kết lại đóng góp của đề tài, chỉ ra các mặt hạn chế và gợi mở hướng phát triển cho những nghiên cứu sau.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đặt nền móng cho toàn bộ nghiên cứu bằng việc phân tích bối cảnh kinh tế Việt Nam giai đoạn 2023 – 2025, nhấn mạnh vai trò chiến lược của hệ sinh thái khởi nghiệp tại TP.HCM trong tiến trình chuyển đổi số và phát triển kinh tế tư nhân theo tinh thần Nghị quyết 68-NQ/TW. Tác giả đã chỉ ra nghịch lý giữa sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng startup và tỷ lệ thất bại cao (lên đến 80%), mà một trong những nguyên nhân cốt lõi là sự thiếu hụt năng lực quản trị và khả năng gắn kết đội ngũ trong môi trường bất định. Từ thực tiễn đó, nghiên cứu xác định mục tiêu tổng quát là đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên thông qua vai trò trung gian của niềm tin lãnh đạo. Với phạm vi tập trung vào các startup hoạt động từ 1 đến 7 năm tại TP.HCM, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp thảo luận nhóm chuyên gia và phân tích định lượng bằng mô hình cấu trúc tuyến tính PLS-SEM trên cỡ mẫu dự kiến 350 – 400. Chương này không chỉ khẳng định tính cấp thiết của đề tài về mặt lý luận và thực tiễn mà còn thiết lập khung sườn khoa học với 7 nội dung chính, làm tiền đề cho việc triển khai các cơ sở lý thuyết và kiểm định thực nghiệm trong các chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Các khái niệm nghiên cứu liên quan

2.1.1. Khái niệm Lãnh đạo chuyển đổi

Theo Bass (1985), lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn thành phần cốt lõi: (1) Ảnh hưởng lý tưởng – lãnh đạo là hình mẫu đáng tin cậy, được nhân viên ngưỡng mộ và noi theo; (2) Truyền cảm hứng – lãnh đạo khơi dậy tầm nhìn và kỳ vọng cao; (3) Kích thích trí tuệ – khuyến khích nhân viên tư duy độc lập, sáng tạo và thách thức hiện trạng; và (4) Quan tâm cá nhân – chú ý đến nhu cầu phát triển cá nhân và hỗ trợ từng nhân viên một cách phù hợp.

Nghiên cứu tại Nigeria (Chiroma & Marshall, 2025) và tổng quan HRM (Hidayah, 2025) khẳng định tác động tích cực đến sự gắn kết, động lực và thành tích tổ chức khi áp dụng lãnh đạo chuyển đổi, với vai trò quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và thực hành HRM. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Một tổng quan hệ thống mới (Hassan et al., 2025) cho thấy tổ hợp các nghiên cứu liên quan đều báo cáo sự ảnh hưởng đáng kể giữa lãnh đạo chuyển đổi và động lực nhân viên (employee motivation).

Tóm lại, phong cách lãnh đạo chuyển đổi không dừng lại ở một khái niệm lý thuyết thuần túy mà đã trở thành động lực cốt lõi giúp doanh nghiệp linh hoạt thích ứng với các biến số của thị trường. Việc vận dụng hiệu quả mô hình này chính là chìa khóa để tổ chức củng cố lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo dựng nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng dài hạn trong bối cảnh kinh tế đầy thách thức.Trong khuôn khổ của bài nghiên cứu này, khái niệm lãnh đạo chuyển đổi Theo Bass (1985).

Theo Kahn (1990), người đầu tiên đưa ra khái niệm này, gắn kết nhân viên là trạng thái trong đó cá nhân “bày tỏ bản thân mình về mặt thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện vai trò công việc”. Nói cách khác, nhân viên thực sự gắn kết là người sẵn sàng “dấn thân” cả về trí tuệ lẫn cảm xúc trong công việc hàng ngày. Schaufeli và cộng sự (2002) mở rộng khái niệm này trong bối cảnh tâm lý tích cực, định nghĩa gắn kết là “trạng thái tâm lý tích cực, tràn đầy năng lượng và tận hiến”, gồm ba thành phần: sức sống (vigor), sự tận tâm (dedication) và sự hấp thụ (absorption). Nhân viên có sức sống cao thường tràn đầy năng lượng và kiên trì; tận tâm thể hiện sự hứng thú, cảm hứng và niềm tự hào với công việc; còn hấp thu thể hiện sự tập trung và “đắm chìm” vào nhiệm vụ. Ngoài ra, Saks (2006) phân biệt giữa hai dạng gắn kết: gắn kết với công việc (job engagement) và gắn kết với tổ chức (organizational engagement), cho rằng cả hai đều chịu ảnh hưởng bởi yếu tố lãnh đạo, sự công bằng và hỗ trợ từ tổ chức.

Các nghiên cứu gần đây cho thấy gắn kết nhân viên không chỉ giúp tăng hiệu suất làm việc và sự trung thành, mà còn góp phần cải thiện phúc lợi tinh thần và giảm ý định nghỉ việc. Trong bối cảnh cạnh tranh và biến động cao, đây được xem là yếu tố chiến lược giúp tổ chức giữ chân nhân tài và phát triển bền vững. Trong khuôn khổ của bài nghiên cứu này, khái niệm gắn kết nhân viên là Kahn (1990).

2.1.3 Niềm tin vào lãnh đạo Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Khái niệm niềm tin

Nhiều công trình nghiên cứu trong những năm qua đã cố gắng định nghĩa khái niệm “niềm tin”. Gabarro và cộng sự (1978) cho rằng niềm tin thể hiện mức độ mà một cá nhân kỳ vọng vào việc người khác sẽ hành động đúng mực và có lợi. Trong khi đó, Griffin và cộng sự (1967) lại nhìn nhận niềm tin là sự tin tưởng vào một đối tượng hoặc sự vật nào đó mà không cần đặt nghi vấn, đặc biệt trong các tình huống có yếu tố rủi ro – nhằm đạt được một mục tiêu kỳ vọng. Griffin và cộng sự (1967) còn nhấn mạnh đến mối liên hệ giữa niềm tin và rủi ro, khi định nghĩa niềm tin là việc cá nhân chấp nhận để người khác – mà họ xem là có uy tín – thực hiện các hành vi thay mình. Theo hướng tiếp cận này, McAllister và cộng sự (1995) bổ sung rằng niềm tin bao hàm mức độ tự tin của cá nhân đối với người khác, bao gồm việc sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong lời nói, hành động hoặc quyết định.

Một điểm quan trọng được nhiều học giả nhấn mạnh là niềm tin có thể thể hiện theo nhiều cách thức và mức độ khác nhau, tùy thuộc vào bối cảnh – chẳng hạn như quy trình, vai trò, hoặc cấp độ trong tổ chức (cấp nhân viên, cấp quản lý, cấp lãnh đạo…). Sự khác biệt này khiến niềm tin có thể tồn tại dưới nhiều hình thái, và mức độ tồn tại cũng không đồng đều giữa các tổ chức. Trong khuôn khổ của bài nghiên cứu này, khái niệm niềm tin Gabarro và cộng sự (1978).

Khái niệm niềm tin lãnh đạo

Niềm tin vào lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức. Khái niệm này phản ánh mức độ mà nhân viên tin tưởng rằng người lãnh đạo sẽ hành xử công bằng, có năng lực và đặt lợi ích tập thể lên hàng đầu. Theo Dirks và Ferrin (2002), khi cấp dưới tin rằng lãnh đạo sẽ hành động vì lợi ích của họ, ngay cả trong những tình huống họ không thể kiểm soát hay dự đoán được, họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong mối quan hệ này.

Mayer và cộng sự (1995) phát triển mô hình niềm tin trong tổ chức dựa trên ba thành tố chính: năng lực (khả năng hoàn thành công việc), thiện chí (sự quan tâm đến người khác), và sự chính trực (hành xử phù hợp với chuẩn mực đạo đức). Khi người lãnh đạo thể hiện được cả ba yếu tố này, nhân viên sẽ có xu hướng tin tưởng họ nhiều hơn.

McAllister (1995) đề xuất rằng niềm tin hình thành không chỉ từ sự đánh giá lý trí mà còn từ cảm xúc tích cực trong quá trình tương tác. Theo ông, niềm tin có thể đến từ sự thấu hiểu, đồng cảm và quan hệ thân thiết giữa hai bên.

Ở góc nhìn tổ chức, Shockley-Zalabak và cộng sự (2000) cho rằng khi lãnh đạo hành xử nhất quán, minh bạch và có đạo đức, nhân viên sẽ tin tưởng vào tổ chức nhiều hơn. Ngoài ra, các nghiên cứu của Podsakoff et al. (1990) chỉ ra rằng các hành vi lãnh đạo mang tính chuyển đổi như tạo cảm hứng, hỗ trợ phát triển cá nhân hay truyền đạt tầm nhìn có thể góp phần thúc đẩy niềm tin từ phía cấp dưới. Trong khuôn khổ của bài nghiên cứu này, khái niệm niềm tin vào lãnh đạo là Mayer và cộng sự (1995).

2.1.4 Khái niệm công ty khởi nghiệp Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Ở giai đoạn đầu, Blank và Dorf (2012) nhấn mạnh rằng startup là một tổ chức tạm thời được thiết kế để khám phá mô hình kinh doanh có thể nhân rộng và lặp lại. Điểm nhấn trong định nghĩa này nằm ở sự “tạm thời” – tức là startup chưa phải là một doanh nghiệp ổn định, mà là một quá trình tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Quan điểm này được Ries (2011) phát triển thêm khi coi startup là “một thí nghiệm xã hội – kinh tế” vận hành trong điều kiện bất định, nơi mà học hỏi nhanh và đổi mới liên tục là chìa khóa sống còn.

Từ góc nhìn thị trường, Robehmed (2013) nhấn mạnh rằng yếu tố phân biệt startup với doanh nghiệp nhỏ truyền thống chính là khả năng tăng trưởng vượt bậc, thường gắn với công nghệ và đổi mới sáng tạo. Spender, Corvello, Grimaldi và Rippa (2017) bổ sung rằng startup là những thực thể tổ chức linh hoạt, đóng vai trò then chốt trong hệ sinh thái đổi mới mở, khi chúng có thể khai thác tri thức bên ngoài và hợp tác với các đối tác lớn hơn để thúc đẩy sáng tạo.

Ở cấp độ chính sách, European Commission (2016) định nghĩa startup như một doanh nghiệp trẻ, thường chưa vượt quá năm năm hoạt động, tập trung phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ sáng tạo có khả năng cạnh tranh ở quy mô quốc tế. OECD (2018) cũng khẳng định startup là động lực thúc đẩy đổi mới và tăng trưởng, đồng thời lưu ý rằng chúng có thể tạo ra sự lan tỏa công nghệ và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Từ góc nhìn quản trị chiến lược, nghiên cứu đã chỉ ra rằng các startup thành công thường phát triển được “bản thiết kế tổ chức” (organizational blueprint) phù hợp để thu hút và duy trì nhân sự chất lượng cao (Baron & Hannan, 2002). Bên cạnh đó, việc xây dựng năng lực đội ngũ không chỉ liên quan đến kỹ năng chuyên môn mà còn gắn liền với khả năng học hỏi nhanh, thích ứng với thay đổi và sáng tạo liên tục (Cardon & Stevens, 2004). Điều này cho thấy quản trị nhân lực trong startup không thể chỉ dừng lại ở các hoạt động hành chính hay tuyển dụng ngắn hạn, mà cần được gắn kết với chiến lược phát triển doanh nghiệp và tầm nhìn dài hạn. Trong khuôn khổ của bài nghiên cứu này, công ty khởi nghiệp là Blank và Dorf (2012).

2.2 Các lý thuyết nghiên cứu liên quan Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

2.2.1 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Theo Herzberg (1959), sự hài lòng và sự bất mãn trong công việc không tồn tại như hai cực đối lập của cùng một khái niệm. Cụ thể, trạng thái đối lập với bất mãn không phải là hài lòng mà là không bất mãn, và ngược lại, đối lập với hài lòng không phải là bất mãn mà là không hài lòng. Từ quan điểm này, Herzberg đề xuất lý thuyết hai yếu tố, trong đó phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố gây bất mãn và các yếu tố tạo ra sự hài lòng trong công việc.

Nhóm yếu tố thứ nhất là nhân tố duy trì (hygiene factors), bao gồm các điều kiện bên ngoài liên quan đến môi trường và bối cảnh làm việc. Các nhân tố này chủ yếu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động và có vai trò ngăn ngừa sự bất mãn. Khi các yếu tố duy trì không được đảm bảo, nhân viên có xu hướng cảm thấy không hài lòng, giảm nhiệt huyết và hiệu quả làm việc. Những nhân tố này có thể bao gồm chính sách và quy định của tổ chức, cách thức giám sát và quản lý, điều kiện làm việc, chế độ tiền lương và đãi ngộ, cũng như mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức. Tuy nhiên, ngay cả khi các yếu tố duy trì được đáp ứng đầy đủ, chúng cũng không đủ để tạo ra mức độ động lực hay sự gắn kết cao cho nhân viên.

Nhóm yếu tố thứ hai là nhân tố động viên (motivator factors), phản ánh các khía cạnh bên trong gắn liền với bản chất công việc và sự phát triển cá nhân. Các yếu tố này đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đóng vai trò quyết định trong việc hình thành sự hài lòng, động lực và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Nhân tố động viên bao gồm cảm giác đạt được thành tích, sự ghi nhận và đánh giá cao từ tổ chức và lãnh đạo, mức độ trách nhiệm được giao, cơ hội học hỏi, thăng tiến và ý nghĩa của công việc. Khi các yếu tố này được chú trọng, nhân viên có xu hướng làm việc tích cực hơn và gắn bó hơn với tổ chức.

Vận dụng Thuyết hai nhân tố của Herzberg vào bối cảnh các startup tại Thành phố Hồ Chí Minh, có thể thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò kép: vừa củng cố các ‘yếu tố duy trì’ vừa khơi dậy mạnh mẽ các ‘nhân tố động viên’ nội tại. Thông qua cơ chế trao quyền, công nhận thành quả và khích lệ tư duy đổi mới, nhà lãnh đạo không chỉ loại bỏ những bất mãn về môi trường làm việc mà còn kiến tạo động lực tự thân cho đội ngũ. Đặc biệt, sự nhất quán và tính chính trực của người dẫn dắt chính là nền tảng hình thành Niềm tin lãnh đạo – một biến số trung gian quan trọng giúp chuyển hóa các hành vi lãnh đạo thành thái độ cam kết và sự gắn kết bền vững của nhân viên với tổ chức.

2.2.2 Lý thuyết công bằng của Adam Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Trong môi trường làm việc, con người luôn có xu hướng tìm kiếm sự công bằng và cân xứng giữa những gì họ bỏ ra và những gì họ nhận lại. Đối với nhân viên trong tổ chức, nhận thức về sự công bằng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành thái độ và hành vi làm việc. Theo lý thuyết công bằng của Adams (1963), nhân viên thường đánh giá mức độ công bằng thông qua việc so sánh tỷ lệ giữa đóng góp cá nhân và lợi ích nhận được của bản thân với tỷ lệ tương ứng của các đồng nghiệp khác trong cùng tổ chức. Khi các tỷ lệ này được cảm nhận là tương đương, nhân viên có xu hướng đánh giá rằng họ đang được đối xử công bằng.

Những đóng góp của nhân viên có thể bao gồm nỗ lực lao động, mức độ cam kết, kỹ năng chuyên môn, tinh thần trách nhiệm, sự hợp tác với đồng nghiệp và mức độ sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung. Ngược lại, các lợi ích mà nhân viên nhận được không chỉ giới hạn ở thu nhập và phúc lợi tài chính, mà còn bao gồm sự ghi nhận thành tích, cơ hội phát triển nghề nghiệp, vị thế xã hội, mức độ trách nhiệm được giao và cảm giác an toàn trong công việc. Nhận thức tích cực về sự công bằng trong phân phối các lợi ích này góp phần củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức.

Tại hệ sinh thái khởi nghiệp đầy biến động của Thành phố Hồ Chí Minh, nơi nguồn lực thường khan hiếm và áp lực vận hành luôn ở mức cao, nhận thức về sự công bằng (organizational justice) trở thành một bộ lọc tâm lý cực kỳ nhạy cảm của nhân viên. Trong bối cảnh này, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò là ‘mỏ neo’ niềm tin thông qua việc duy trì sự minh bạch và tính nhất quán trong mọi quyết định quản trị. Khi các nỗ lực cá nhân được ghi nhận và đánh giá một cách công tâm, nhân viên không chỉ hình thành lòng tin vững chắc vào người dẫn dắt mà còn tìm thấy động lực nội tại để vượt qua những khó khăn đặc thù của startup. Chính sự cộng hưởng giữa niềm tin và sự hài lòng này là nhân tố then chốt giúp chuyển hóa các nguồn lực hạn hẹp thành sự gắn kết bền vững với mục tiêu chung của tổ chức.

Ngược lại, khi nhân viên nhận thấy sự mất cân đối giữa đóng góp và phần thưởng, họ có thể phản ứng bằng cách giảm mức độ nỗ lực, suy giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí rút lui khỏi tổ chức. Do đó, việc duy trì cảm nhận công bằng trong quản trị nhân sự được xem là điều kiện cần thiết để gia tăng hiệu quả làm việc và sự gắn kết bền vững của nhân viên trong các doanh nghiệp khởi nghiệp. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

2.2.3 Lý thuyết Nguồn lực công việc – Nhu cầu công việc (JD – R Model)

Vận dụng Lý thuyết Nguồn lực công việc – Nhu cầu công việc (JD – R Model), nghiên cứu nhìn nhận môi trường startup tại TP.HCM đặc trưng bởi các “Nhu cầu công việc” (Job Demands) khắc nghiệt như áp lực vận hành cao và sự khan hiếm nguồn lực. Trong bối cảnh này, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò là một “Nguồn lực công việc” (Job Resource) thiết yếu, giúp trung hòa các căng thẳng tâm lý thông qua việc thiết lập sự công bằng tổ chức (organizational justice).

Khi nhà quản trị duy trì tính minh bạch và nhất quán, họ không chỉ cung cấp một “mỏ neo” niềm tin giúp nhân viên tái tạo năng lượng mà còn kích hoạt “Quá trình thúc đẩy” (Motivational Process). Theo cơ chế của JD – R, khi các nguồn lực lãnh đạo đủ mạnh để bù đắp cho áp lực công việc, nhân viên sẽ chuyển hóa những rào cản thách thức thành động lực nội tại. Sự cộng hưởng giữa niềm tin vào người dẫn dắt và sự hài lòng với môi trường làm việc công tâm chính là nhân tố then chốt giúp duy trì sự gắn kết bền vững, giúp đội ngũ sẵn lòng đồng hành cùng doanh nghiệp vượt qua các giai đoạn thăng trầm của quá trình khởi nghiệp.

2.3. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

2.3.1. Các nghiên cứu trong nước

Khảo sát về các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) tại Việt Nam của Thức, N. N., & Trần, T. Q. (2024) với đề tài: “ Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới niềm tin của nhân viên và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.” đã cung cấp những bằng chứng thực nghiệm quan trọng. Thông qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) trên tập dữ liệu 314 mẫu, các tác giả xác định rằng cả bốn thành phần cấu thành nên phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động cùng chiều đến niềm tin của nhân sự. Trong đó, động lực truyền cảm hứng thể hiện vai trò then chốt nhất (β = 0,328), kế đến là ảnh hưởng lý tưởng hóa qua hành vi (β = 0,265) và kích thích trí tuệ (β = 0,207). Ngược lại, ảnh hưởng lý tưởng hóa qua phẩm chất có mức độ tác động khiêm tốn nhất (β = 0,166). Kết quả này nhấn mạnh rằng việc xây dựng niềm tin dựa trên nền tảng lãnh đạo chuyển đổi chính là chìa khóa để nâng cao khả năng chuyển mình của doanh nghiệp trước những biến động thị trường.

Nguyệt, N. T. H., Vinh, T. C., & Sơn, L. (2023), với đề tài: “Phong cách lãnh đạo đổi mới và sự gắn kết tình cảm của người lao động trong các cơ quan công quyền tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Trong một nghiên cứu thực nghiệm trên 329 nhân sự đang công tác tại các tổ chức công lập tại TP.HCM, tác giả đã làm rõ tác động đa chiều của các phong cách điều hành đến tâm lý người lao động. Kết quả phân tích với độ tin cậy 99% xác nhận rằng cả phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) đều là những tiền đề quan trọng thúc đẩy sự hài lòng và sự gắn kết tình cảm (affective commitment) của cấp dưới. Đáng chú ý, nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của sự hài lòng công việc như một nhân tố then chốt, có khả năng cộng hưởng và chi phối trực tiếp đến mức độ gắn bó tự nguyện của đội ngũ đối với tổ chức. Phát hiện này cung cấp cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn hành vi quản trị phù hợp trong khu vực công.

Minh, N. T. H. (2024), với đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đích thực đến ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ gen Z:Vai trò trung gian của trách nhiệm xã hội doanh nghiệp”. Khảo sát trực tuyến thực hiện với 294 nhân viên thế hệ Gen Z làm việc tại các công ty. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng trực tiếp và tiêu cực đến ý định nghỉ việc của nhóm lao động này. Đồng thời, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được xác định là yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực và ý định nghỉ việc. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Anh, T. T. (2024), với đề tài: “ Ảnh hưởng cửa phong cách lãnh đạo đối với hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhành dịch vụ tại thành phố hồ chí minh: Vai trò trung gian của cam kết tổ chức”. Nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện trên quy mô 572 nhân sự thuộc lĩnh vực dịch vụ tại TP.HCM, sử dụng công cụ phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SmartPLS 3 để kiểm định các giả thuyết. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi không chỉ tác động trực tiếp mà còn thúc đẩy gián tiếp đến hiệu suất công tác của nhân viên thông qua biến trung gian là cam kết tổ chức (organizational commitment). Phát hiện này nhấn mạnh rằng, việc cải thiện hiệu quả làm việc không chỉ dừng lại ở các kỹ thuật điều hành mà còn phụ thuộc vào mức độ gắn kết tinh thần của đội ngũ. Trên cơ sở đó, nhóm tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp quản trị giúp các doanh nghiệp dịch vụ tối ưu hóa nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh tại đô thị lớn nhất cả nước.

Hằng, N. T. T., & Ái, T. M. L. (2019), với đề tài: “ Ảnh hưởng cửa phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại công ty cổ phần Five Stars”. Khảo sát tổng số 275 mẫu hợp lệ được sử dụng để phân tích. Cụ thể, mối quan hệ giữa H1a, H1c, H1d với Ses lần lượt là 0.329 (HDKD), 0.312 (HQTC); 0.394 (HDKD), 0.203 (HQTC); 0.359 (HDKD), 0.307 (HQTC), nghĩa là ảnh hưởng thần tượng hóa, kích thích trí lực và thấu hiểu cá nhân có mối quan hệ trực tiếp, cũng chiều đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhà lãnh đạo cần chú trọng hơn vào các thành phần của lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Những phát hiện này đồng thời cung cấp cơ sở giúp nhà lãnh đạo nhận diện phong cách lãnh đạo của bản thân và hiểu rõ hơn về đặc điểm phong cách cá nhân của họ.

2.3.2. Các nghiên cứu nước ngoài

Lai, F. Y., Tang, H. C., Lu, S. C., Lee, Y. C., & Lin, C. C. (2020) với đề tài “ Transformational Leadership and Job Performance: The Mediating Role of Work Engagement”. Nghiên cứu được thực hiện trên quy mô 507 điều dưỡng viên thuộc 44 nhóm làm việc, ứng dụng phương pháp tiếp cận đa nguồn (multi-source) và đa thời điểm (multi-wave) để đảm bảo tính khách quan của dữ liệu. Khung lý thuyết tập trung kiểm định vai trò trung tâm của sự gắn kết công việc trong việc chuyển hóa các tác động từ lãnh đạo chuyển đổi sang kết quả đầu ra của tổ chức. Kết quả thực nghiệm xác nhận đồng thời các giả thuyết nghiên cứu: lãnh đạo chuyển đổi không chỉ là tiền đề thúc đẩy sự gắn kết (H1) mà còn gián tiếp cải thiện hiệu suất cá nhân (H3a) và các hành vi hỗ trợ đồng nghiệp (H3b). Phát hiện này tái khẳng định rằng, sự gắn kết đóng vai trò là ‘cầu nối’ tâm lý then chốt, giúp tối ưu hóa năng lực lãnh đạo để nâng cao thành tích tổng thể của nhân viên Jiatong, W., Wang, Z., Alam, M., Murad, M., Gul, F., & Gill, S. A. (2022) với đề tài: “The Impact of Transformational Leadership on Affective Organizational Commitment and Job Performance: The Mediating Role of Employee Engagement”. Thông qua việc kiểm định mô hình cấu trúc trên quy mô mẫu lớn gồm 845 nhân sự ngành khách sạn tại Trung Quốc, nghiên cứu đã làm rõ cơ chế tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến các kết quả đầu ra của tổ chức. Kết quả thực nghiệm xác nhận rằng phong cách lãnh đạo này không chỉ thúc đẩy trực tiếp hiệu suất công việc mà còn bồi đắp mạnh mẽ cam kết tình cảm (affective commitment) của đội ngũ. Đáng chú ý, nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn kết nhân viên vận hành như một biến trung gian một phần (partial mediator), đóng vai trò là ‘cầu nối’ tâm lý giúp chuyển hóa các hành vi lãnh đạo thành thái độ tích cực và hiệu quả công tác thực tế. Phát hiện này cung cấp bằng chứng thực nghiệm quan trọng cho việc ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo chuyển đổi nhằm tối ưu hóa lòng trung thành và năng suất của nhân viên.

Ali, M., Niu, X., & Rubel, M. R. B. (2024) với đề tài “The influence of transformational and transactional leadership on employee retention: mediating role of employee engagement”. Bằng việc triển khai mô hình cấu trúc (SEM) trên dữ liệu thực nghiệm từ 650 nhân sự ngành dược phẩm tại Bangladesh, nghiên cứu đã thực hiện phép so sánh đa chiều về hiệu quả của các phong cách điều hành đối với lòng trung thành của nhân viên. Kết quả chỉ ra rằng, mặc dù cả hai phong cách lãnh đạo đều có tác động thuận chiều, nhưng lãnh đạo chuyển đổi thể hiện ưu thế vượt trội hơn so với lãnh đạo giao dịch (transactional leadership) trong việc thúc đẩy sự gắn kết và khả năng duy trì nguồn nhân lực. Đáng chú ý, sự gắn kết nhân viên vận hành như một biến trung gian một phần, đóng vai trò là ‘chất xúc tác’ tâm lý giúp giảm thiểu tỷ lệ rời bỏ tổ chức. Phát hiện này củng cố luận điểm về việc ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo chuyển đổi như một chiến lược nhân sự cốt lõi trong các ngành công nghiệp có tính cạnh tranh cao. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Abdul-Rahman, M., Al-Rubaie, H., & Al-Khalil, S. (2024) với đề tài “The Role of Transformational Leadership in Encouraging Innovation in Indonesian Startup Companies”. Nghiên cứu này khám phá mối quan hệ tương hỗ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tinh thần đổi mới sáng tạo và hiệu suất công tác trong hệ sinh thái khởi nghiệp tại Indonesia. Bằng việc áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (mixed-methods), tác giả đã kết hợp chuyên sâu giữa phỏng vấn định tính với các nhà sáng lập và khảo sát định lượng trên mẫu 15 startup đa ngành. Kết quả thực nghiệm đã khỏa lấp khoảng trống lý thuyết về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong môi trường startup vốn còn ít được khai phá. Nghiên cứu khẳng định rằng khả năng thúc đẩy tư duy sáng tạo của đội ngũ không chỉ là một lợi thế cạnh tranh mà còn là nhân tố sống còn quyết định giá trị và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Kết luận cuối cùng nhấn mạnh lãnh đạo chuyển đổi chính là động lực then chốt kích hoạt các hoạt động đổi mới sáng tạo tại các công ty khởi nghiệp trong khu vực.

Safaati, R. A., & Desiana, P. M. (2021) với đề tài: “Transformational leadership style as a driving factor of organizational citizenship behaviors mediated by work engagement and transfer of training: A case study on start-up companies in Indonesia”. Nghiên cứu khảo sát 240 nhân viên tại các công ty khởi nghiệp ở Indonesia nhằm phân tích tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi công dân tổ chức (OCB), với sự tham gia công việc và chuyển giao đào tạo đóng vai trò trung gian. Phân tích mô hình cấu trúc cho thấy lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng trực tiếp đến OCB, đồng thời mối quan hệ này được truyền dẫn hoàn toàn thông qua hai biến trung gian. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chuyển giao hiệu quả các chương trình đào tạo nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự đóng góp tự nguyện của nhân viên trong tổ chức.

DeSilva, Shamika S (2021) với đề tài: “Measuring Transformational Leadership, Employee Engagement, and Emplo and Employee Productivity: Retail St oductivity: Retail Stores”. Khảo sát 119 nhân viên, phân tích mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, sự gắn kết và năng suất làm việc của nhân viên. Kết quả hồi quy tuyến tính cho thấy mô hình có ý nghĩa thống kê, với hai yếu tố dự báo nổi bật là “sự quan tâm cá nhân” và “nhiệt huyết trong công việc”. Nghiên cứu khuyến nghị nhà quản lý nên áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tập trung vào khích lệ tinh thần và sự quan tâm cá nhân để nâng cao năng suất. Điều này không chỉ cải thiện hiệu quả doanh nghiệp mà còn góp phần tạo ra tác động xã hội tích cực về sự ổn định tài chính và phát triển cộng đồng. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Yuan, Yue, Haiyan Kong, Tom Baum, Yining Liu, Chao Liu, Naipeng Bu, Kangping Wang, and Zihan Yin (2022) với đề tài: “Transformational leadership and trust in leadership impacts on employee commitment”. Nghiên cứu thực hiện trên mẫu 580 nhân sự thuộc lĩnh vực du lịch và lưu trú trong bối cảnh làm việc từ xa dưới tác động của đại dịch COVID-19. Thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (phần mềm AMOS), tác giả đã làm rõ sức ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với cam kết tình cảm (affective commitment) của đội ngũ. Kết quả thực nghiệm xác nhận rằng, niềm tin vào cấp quản lý không chỉ bị tác động bởi hành vi lãnh đạo mà còn đóng vai trò là biến trung gian then chốt, giúp chuyển hóa các giá trị của lãnh đạo chuyển đổi thành sự gắn kết bền vững với tổ chức. Phát hiện này cung cấp một khung lý thuyết quan trọng về quản trị nhân sự trong môi trường làm việc kỹ thuật số, đồng thời mang lại những hàm ý thiết thực cho các nhà quản lý trẻ trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

Nazarian, A., Rodríguez Molina, M. A., Velayati, R., Ruiz-Alba, J. L., & Atkinson, P. (2025 với đề tài: “Trust in leader and positive employee outcomes: To transform or to serve in cross-cultural leadership”. Nghiên cứu khảo sát 1.647 nhân viên khách sạn tại 4 quốc gia thuộc hai cụm văn hóa (Anglo và Nam Á) theo dự án GLOBE, nhằm phân tích vai trò của phong cách lãnh đạo trong việc xây dựng niềm tin và tạo ra kết quả tích cực cho nhân viên (PEOs), có xét đến ảnh hưởng của bối cảnh văn hóa. Phân tích mô hình cấu trúc đa tầng cho thấy mối quan hệ đáng kể nhưng khác biệt giữa lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo chuyển đổi, niềm tin và PEOs giữa hai cụm. Kết quả cho thấy yếu tố văn hóa và bối cảnh đóng vai trò trung gian, đồng thời hàm ý rằng sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và điều kiện văn hóa cụ thể là yếu tố then chốt để xây dựng niềm tin và đạt hiệu quả nhân sự.

Lumbantoruan, R., & Zamralita, Z. (2023) với đề tài: “How transformational leadership ignites outstanding performance in startup company through psychological empowerment”. Nghiên cứu được thực hiện tại một doanh nghiệp khởi nghiệp ở Jakarta, Indonesia với quy mô 154 nhân sự, nhằm khám phá cơ chế tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả đầu ra của tổ chức. Thông qua phương pháp nghiên cứu định tính phi thực nghiệm, tác giả đã làm rõ vai trò của trao quyền tâm lý (psychological empowerment) như một biến trung gian thiết yếu. Kết quả thực nghiệm xác nhận rằng lãnh đạo chuyển đổi không tác động đơn lẻ đến hiệu suất, mà thông qua việc củng cố nhận thức về sự tự chủ và năng lực cá nhân, từ đó gián tiếp thúc đẩy thành tích làm việc của đội ngũ. Phát hiện này cung cấp một góc nhìn sâu sắc về việc tối ưu hóa nội lực nhân viên trong môi trường startup năng động.

Murali, S. R., & Aggarwal, D. M. (2020) với đề tài: “ A study on the impact of transformational leadership style on employee engagement and employee performance in ict industry -(a study with reference to the ict industry in United Arab Emirates)”. đã thực hiện nghiên cứu về ảnh hưởng của bốn yếu tố LĐCĐ gồm AHTT, TCH, KTTT và QTTCN đến từng yếu tố của sự gắn kết và hiệu suất làm việc của nhân viên nghành ICT tại UAE. Kết quả chỉ ra rằng cả bốn yếu tố đều có mối quan hệ tích cực với các yếu tố của sự gắn kết và hiệu suất nhân viên, trong đó TCH và KTTT có tác động nổi bật. Nghiên cứu cho thấy mối tương quan tích cực mạnh mẽ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với sự gắn kết của nhân viên và năng suất của nhân viên trong ngành CNTT tại UAE.

2.4. Thảo luận khoảng trống nghiên cứu Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Từ tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể nhận diện một số khoảng trống nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, khoảng trống về bối cảnh nghiên cứu. Các nghiên cứu trước đã cung cấp nhiều bằng chứng về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến thái độ và hành vi của nhân viên. Tuy nhiên, phần lớn được thực hiện trong các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định, khu vực công hoặc một số ngành nghề cụ thể. Trong khi đó, môi trường startup có đặc điểm khác biệt về tốc độ thay đổi, mức độ bất định, hạn chế nguồn lực và sự phụ thuộc lớn vào đội ngũ nhân sự. Các nghiên cứu trong bối cảnh startup tại Việt Nam, đặc biệt tại TP.HCM, vẫn còn tương đối hạn chế. Do đó, cần có thêm bằng chứng thực nghiệm để kiểm định mức độ phù hợp của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết nhân viên trong bối cảnh này.

Thứ hai, khoảng trống về cơ chế tác động. Các nghiên cứu trước chủ yếu tập trung kiểm định tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết hoặc các kết quả khác của nhân viên. Một số nghiên cứu đã đề cập đến vai trò của niềm tin, cho thấy niềm tin có thể là cơ chế giải thích cách thức hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên. Tuy nhiên, việc kiểm định đồng thời bốn thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm Ảnh hưởng lý tưởng, Tầm nhìn truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân với vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ với sự gắn kết nhân viên vẫn cần được nghiên cứu thêm trong bối cảnh startup Việt Nam.

Thứ ba, khoảng trống về đối tượng và địa bàn nghiên cứu. Các nghiên cứu trong nước đã xem xét lãnh đạo chuyển đổi tại nhiều nhóm tổ chức khác nhau, nhưng bằng chứng về nhân viên đang làm việc tại các công ty khởi nghiệp ở TP.HCM còn chưa nhiều. Đây là một địa bàn có hệ sinh thái khởi nghiệp phát triển và đặc điểm nhân sự tương đối đa dạng, do đó việc kiểm định mô hình tại đây có thể bổ sung thêm bằng chứng thực nghiệm cho lĩnh vực quản trị nhân sự trong doanh nghiệp khởi nghiệp.

Thứ tư, khoảng trống về cách tiếp cận mô hình. Các nghiên cứu trước đã chứng minh tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến các kết quả tích cực của nhân viên, nhưng vẫn cần làm rõ hơn vai trò của từng thành phần lãnh đạo chuyển đổi và mức độ đóng góp của từng thành phần trong việc hình thành niềm tin và sự gắn kết. Vì vậy, nghiên cứu này đề xuất mô hình gồm bốn thành phần của lãnh đạo chuyển đổi, biến trung gian là Niềm tin vào lãnh đạo và biến phụ thuộc là Sự gắn kết nhân viên.

Từ các khoảng trống trên, nghiên cứu lựa chọn kiểm định mô hình Ảnh hưởng lý tưởng (AH), Tầm nhìn truyền cảm hứng (TN), Kích thích trí tuệ (KT) và Quan tâm cá nhân (QT) Niềm tin vào lãnh đạo (TL) Sự gắn kết nhân viên (EE) trong bối cảnh các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM.

Đây là cơ sở để tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết nhân viên trong các công ty khởi nghiệp tại TP.HCM” làm luận văn nghiên cứu.

2.5. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

2.5.1. Giả thuyết nghiên cứu

Khi lãnh đạo thể hiện giá trị đạo đức rõ ràng, hành xử nhất quán, truyền tải tầm nhìn đầy cảm hứng và thể hiện sự quan tâm thực sự đến nhân viên, họ có xu hướng gia tăng lòng tin vào năng lực, ý định và sự chính trực của lãnh đạo. Theo Podsakoff và cộng sự (1990), các yếu tố như hành vi mẫu mực và sự quan tâm đến cá nhân giúp củng cố niềm tin giữa cấp trên và cấp dưới. Niềm tin này là nền tảng quan trọng cho sự hợp tác, cam kết và sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong công việc – đặc biệt quan trọng trong môi trường nhiều biến động như startup.

H1: Ảnh hưởng lý tưởng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tin vào lãnh đạo.

Sự hình thành niềm tin trong tổ chức bắt nguồn từ hệ giá trị đạo đức mẫu mực và sự nhất quán trong hành vi của người dẫn dắt. Trong bối cảnh đặc thù của các startup tại TP.HCM, nơi quy trình quản trị thường chưa được chuẩn hóa, nhân viên có xu hướng quan sát sự thống nhất giữa lời nói và hành động của lãnh đạo qua từng quyết định cụ thể. Khi nhà quản trị thể hiện tính liêm chính và ưu tiên lợi ích tập thể, họ đã thiết lập một “hợp đồng tâm lý” vững chắc. Sự nhất quán này chính là nền tảng cốt lõi để xây dựng niềm tin dựa trên sự liêm chính (integrity-based trust), giúp xóa tan những hoài nghi về tính minh bạch trong điều hành.

Bên cạnh đó, tinh thần trách nhiệm và sự hy sinh của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố sợi dây liên kết này. Những người sở hữu đặc điểm “ảnh hưởng lý tưởng” thường sẵn sàng “đứng mũi chịu sào” và chia sẻ rủi ro cùng đội ngũ trong những giai đoạn khủng hoảng. Đối với nhân sự trẻ như Gen Z, họ không tìm kiếm một người chỉ huy xa cách mà cần một hình mẫu truyền cảm hứng bằng hành động thực tế. Khi lãnh đạo kiên định với tầm nhìn tổ chức (Bass & Riggio, 2006), nhân viên sẽ cảm thấy an tâm về mặt tâm lý, từ đó sẵn lòng bộc lộ các điểm yếu và chấp nhận thử thách để đạt được mục tiêu đổi mới chung.

Khía cạnh phẩm chất của ảnh hưởng lý tưởng còn giúp kiến tạo một loại “tài sản niềm tin” vô hình thông qua sự ngưỡng mộ từ cấp dưới. Niềm tin này tiến triển từ sự tin tưởng vào năng lực chuyên môn (cognitive trust) thành niềm tin dựa trên tình cảm (affective trust). Khi nhân viên coi lãnh đạo là hình mẫu để học tập, họ có xu hướng tự nguyện tuân thủ các chỉ dẫn mà không cần đến các cơ chế kiểm soát gắt gao. Đây chính là chất xúc tác giúp giảm thiểu xung đột nội bộ và gia tăng hiệu suất hiệp đồng, đặc biệt thiết yếu trong bối cảnh nguồn lực hạn hẹp của các doanh nghiệp khởi nghiệp.

Tóm lại, hành vi lý tưởng hóa không chỉ dừng lại ở việc xây dựng hình ảnh cá nhân mà là quá trình kiến tạo môi trường an toàn tâm lý. Chính sự chính trực và tinh thần đồng hành của lãnh đạo là tiền đề trực tiếp kích hoạt niềm tin, trở thành động lực nội tại thúc đẩy nhân viên cam kết gắn bó và nỗ lực hết mình cho sứ mệnh của startup.

H2: Tầm nhìn truyền cảm hứng có ảnh hưởng tích cực đến niềm tin vào lãnh đạo Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Sự hình thành niềm tin trong tổ chức gắn liền với khả năng của người lãnh đạo trong việc phác họa một viễn cảnh tương lai đầy sức thuyết phục và ý nghĩa. Trong môi trường startup tại TP.HCM, nơi sự bất định luôn hiện hữu, việc lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng và tràn đầy nhiệt huyết giúp nhân viên tìm thấy điểm tựa tinh thần. Khi cấp dưới hiểu rõ và đồng thuận với hướng đi chung, họ không chỉ nhìn nhận lãnh đạo như một người điều hành mà còn là một người dẫn đường đáng tin cậy. Sự minh bạch trong tầm nhìn này giúp giảm bớt những lo âu về tương lai, từ đó củng cố niềm tin vào năng lực định hướng của nhà quản lý.

Quá trình truyền cảm hứng còn giúp thiết lập một sợi dây liên kết về mặt cảm xúc giữa lãnh đạo và đội ngũ nhân sự. Bằng cách sử dụng các biểu tượng, ngôn từ mạnh mẽ và sự lạc quan định hướng, nhà lãnh đạo khơi dậy được động lực nội tại và lòng tự hào nghề nghiệp của nhân viên. Đối với lực lượng lao động trẻ, việc được làm việc vì một mục đích cao cả hơn là lợi nhuận thuần túy sẽ thúc đẩy sự tin tưởng vào ý định tốt đẹp của người đứng đầu. Khi nhân viên cảm nhận được sự nhiệt huyết và cam kết bền bỉ của lãnh đạo đối với sứ mệnh tổ chức (Bass & Riggio, 2006), họ sẽ có xu hướng tin rằng các quyết định quản trị luôn hướng tới lợi ích dài hạn của tập thể.

Hơn thế nữa, tầm nhìn truyền cảm hứng đóng vai trò là “mỏ neo” tâm lý, giúp nhân viên duy trì niềm tin ngay cả trong những giai đoạn đối mặt với thách thức vận hành. Khả năng kỳ vọng vào những thành công trong tương lai và việc thiết lập các tiêu chuẩn cao nhưng khả thi giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và tin tưởng vào lộ trình phát triển cá nhân gắn liền với tổ chức. Niềm tin này không chỉ là sự tin cậy về mặt kỹ thuật mà còn là niềm tin vào sự đồng hành, nơi lãnh đạo đóng vai trò là nguồn động lực giúp đội ngũ vượt qua rào cản để đạt được những cột mốc đột phá.

Tóm lại, việc xây dựng và truyền tải tầm nhìn không chỉ là kỹ năng giao tiếp mà là quá trình kiến tạo sự đồng lòng. Khi mục tiêu tổ chức được chuyển hóa thành khát vọng cá nhân, niềm tin vào lãnh đạo sẽ được củng cố tự nhiên, trở thành nền tảng vững chắc cho sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp khởi nghiệp.

H3: Kích thích trí tuệ có ảnh hưởng tích cực đến niềm tin vào lãnh đạo Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Cơ chế bồi đắp niềm tin thông qua kích thích trí tuệ bắt nguồn từ việc lãnh đạo tôn trọng và đánh giá cao năng lực làm việc và tư duy suy nghĩ của cấp dưới. Trong hệ sinh thái startup đầy thách thức, việc nhà quản trị khuyến khích nhân viên phá vỡ những rào cản tư duy cũ, đề xuất các giải pháp mới độc lạ mới mẻ hơn và tham gia trực tiếp vào quá trình giải quyết vấn đề giúp nhân viên cảm thấy vị thế của mình được nâng cao. Khi nhân viên được trao quyền để tư duy độc lập và thử nghiệm những ý tưởng mới mà không sợ bị chỉ trích, họ sẽ nảy sinh lòng tin vào sự công bằng và tầm nhìn cởi mở của người lãnh đạo.

Hơn thế nữa, hành vi kích thích trí tuệ giúp người lao động đánh giá cao năng lực chuyên môn và bản lĩnh của người đứng đầu. Một nhà lãnh đạo không áp đặt mệnh lệnh mà thay vào đó là gợi mở các góc nhìn đa chiều sẽ tạo nên một môi trường làm việc tôn trọng ý kiến và suy nghĩ của nhau. Theo Podsakoff và cộng sự (1990), sự tin tưởng này không chỉ dừng lại ở phương diện cá nhân mà còn mở rộng thành niềm tin vào hệ thống quản trị, nơi mà sự sáng tạo được coi là động lực cốt lõi thay vì sự tuân thủ máy móc.

Cuối cùng, việc lãnh đạo sẵn lòng lắng nghe và phản biện các ý kiến từ cấp dưới giúp xây dựng một nền tảng “niềm tin dựa trên năng lực”. Nhân viên tin rằng lãnh đạo của họ có đủ sự tự tin và sự khiêm tốn học thuật để chấp nhận những đổi mới. Chính sự tương tác hai chiều này đã biến niềm tin thành một loại “vốn tâm lý”, thúc đẩy nhân viên sẵn lòng dấn thân vào những dự án mạo hiểm của công ty khởi nghiệp với sự an tâm tuyệt đối vào người dẫn dắt.

H4: Quan tâm cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến niềm tin vào lãnh đạo

Sự quan tâm cá nhân đóng vai trò là “mỏ neo” cảm xúc vững chắc nhất trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Bằng việc chú trọng đến nhu cầu đặc thù, lộ trình phát triển và cả những khó khăn riêng biệt của từng cá nhân, nhà lãnh đạo đã chuyển hóa mối quan hệ công việc thuần túy thành một sự gắn kết mang tính nhân văn. Tại các startup, nơi áp lực công việc thường xuyên ở mức cao, cảm giác được “thấu hiểu và trân trọng” chính là tiền đề trực tiếp để nhân viên bồi đắp niềm tin vào ý định tốt đẹp của người quản lý. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Quá trình hỗ trợ và kèm cặp (mentoring) cá nhân hóa giúp nhân viên nhận thấy lãnh đạo thực sự đầu tư vào tương lai của họ chứ không chỉ coi họ là công cụ để đạt được mục tiêu kinh doanh. Khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ kịp thời và lòng trắc ẩn từ phía lãnh đạo (Bass & Riggio, 2006), niềm tin tình cảm (affective trust) sẽ được hình thành một cách tự nhiên. Niềm tin này giúp xóa bỏ những rào cản phòng thủ tâm lý, tạo ra một môi trường làm việc tốt đẹp nơi quan tâm đến quyền lợi nhân viên và sự phát triển của họ luôn được đặt ở vị trí ưu tiên.

Tóm lại, sự quan tâm cá nhân chính là minh chứng rõ ràng nhất cho tính chính trực và lòng nhân ái của người lãnh đạo. Niềm tin được tôi luyện qua sự quan tâm chân thành sẽ trở thành nền tảng bền vững cho sự cam kết lâu dài. Đối với các startup đang trong giai đoạn xây dựng văn hóa, việc lãnh đạo đóng vai trò là người hỗ trợ tận tâm sẽ giúp kết nối những cá nhân riêng lẻ thành một tập thể thống nhất, nơi mọi thành viên đều tin tưởng vào sự dẫn dắt và sẵn lòng đồng hành cùng tổ chức vượt qua nghịch cảnh.

H5: Ảnh hưởng của niềm tin vào lãnh đạo đến sự gắn kết nhân viên

Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức. Khi nhân viên cảm nhận được sự chân thành thành thật, năng lực và thiện chí từ người hướng dẫn người lãnh đạo, họ có xu hướng cảm thấy an toàn hơn, sẵn sàng hợp tác và cam kết lâu dài với công việc. Niềm tin tạo nên nền tảng cho mối quan hệ tích cực, giúp giảm thiểu xung đột, tăng cảm giác đồng hành và thúc đẩy tinh thần trách nhiệm. Đặc biệt trong môi trường startup – nơi có nhiều biến động và rủi ro – sự hiện diện của một người lãnh đạo đáng tin cậy càng trở nên thiết yếu để duy trì sự ổn định và gắn kết nội bộ. Các nghiên cứu như của Dirks và Ferrin (2002) đã khẳng định rằng niềm tin vào lãnh đạo có mối liên hệ tích cực với sự hài lòng, động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Zhu et al. (2013) đã chỉ ra rằng niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian rõ rệt trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và các kết quả tổ chức, đặc biệt là các hành vi tự nguyện, sự trung thành và cam kết của nhân viên. Trong môi trường khởi nghiệp – nơi có tính bất định cao và thiếu hệ thống quản trị ổn định niềm tin trở thành yếu tố then chốt để duy trì tinh thần đoàn kết và vượt qua khó khăn. Do đó, việc đưa niềm tin vào lãnh đạo vào mô hình nghiên cứu như một biến trung gian không chỉ có cơ sở lý luận vững chắc mà còn phản ánh đúng bản chất tâm lý tổ chức trong bối cảnh startup tại Việt Nam.

H6: Ảnh hưởng lý tưởng có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết nhân viên.

Sự gắn kết của nhân viên thường bắt nguồn từ quá trình đồng nhất hóa giá trị cá nhân với hình mẫu của người dẫn dắt. Khi nhà lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo đức khắt khe và sự nhất quán trong hành động, họ tạo ra một sức hút tự nhiên khiến cấp dưới ngưỡng mộ và tôn trọng. Trong bối cảnh các startup, nơi văn hóa doanh nghiệp thường gắn liền với tính cách của người sáng lập, sự chính trực của lãnh đạo đóng vai trò là “mỏ neo” giúp nhân viên cảm thấy tự hào về tổ chức. Việc nhân viên coi lãnh đạo là hình mẫu lý tưởng (Idealized Influence) sẽ thúc đẩy họ nỗ lực vượt xa những mô tả công việc thuần túy để đóng góp cho sứ mệnh chung. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Hơn thế nữa, hành vi lãnh đạo mẫu mực giúp giảm thiểu những xung đột về giá trị và tạo ra một môi trường làm việc minh bạch. Theo Podsakoff và cộng sự (1990), khi niềm tin được thiết lập thông qua uy tín cá nhân, thái độ của nhân viên đối với tổ chức sẽ trở nên tích cực hơn. Sự tin tưởng này chuyển hóa thành sự gắn kết bền vững, nơi nhân viên không chỉ làm việc vì thù lao mà còn vì sự cam kết tự nguyện đối với những giá trị cao đẹp mà lãnh đạo đại diện.

H7: Tầm nhìn truyền cảm hứng có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết nhân viên.

Khả năng phác họa một tương lai đầy hứa hẹn và có ý nghĩa là yếu tố then chốt để khơi dậy nhiệt huyết của đội ngũ nhân sự. Tầm nhìn truyền cảm hứng không chỉ đơn thuần là việc đặt ra các mục tiêu kinh doanh, mà là cách lãnh đạo giúp nhân viên nhận thấy giá trị công việc của họ trong bức tranh tổng thể. Tại các doanh nghiệp khởi nghiệp, việc hiểu rõ vai trò cá nhân trong lộ trình phát triển của công ty giúp nhân viên cảm thấy đóng góp của mình có trọng lượng, từ đó gia tăng sự tham gia chủ động.

Sự lạc quan và tinh thần bền bỉ mà lãnh đạo truyền tải còn tác động trực tiếp đến động lực nội tại của nhân viên. Như Shamir và cộng sự (1993) đã chỉ ra, việc kết nối bản sắc cá nhân với sứ mệnh tổ chức thông qua những thông điệp truyền cảm hứng sẽ làm tăng mức độ cam kết gắn bó. Khi nhân viên tin tưởng vào sự thành công của lộ trình mà lãnh đạo đã vạch ra, họ sẽ có xu hướng kiên trì hơn trước các thách thức vận hành, từ đó củng cố sự gắn kết tình cảm đối với doanh nghiệp.

H8: Kích thích trí tuệ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết nhân viên.

Kích thích trí tuệ tạo ra sự gắn kết thông qua việc thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định và phát triển năng lực của nhân viên. Bằng cách khuyến khích cấp dưới đặt câu hỏi cho các quy trình cũ và tìm kiếm giải pháp đổi mới, nhà lãnh đạo đã gián tiếp khẳng định giá trị trí tuệ của đội ngũ. Trong môi trường startup đòi hỏi sự sáng tạo liên tục, việc được trao quyền tham gia vào quá trình ra quyết định giúp nhân viên cảm thấy mình là một phần không thể tách rời của tổ chức, thay vì chỉ là người thực thi mệnh lệnh.

Dưới góc độ của lý thuyết tự quyết (Self-Determination Theory), một môi trường hỗ trợ sự tự chủ và kích thích tư duy sẽ thúc đẩy mạnh mẽ động lực nội tại (Gagné & Deci, 2005). Khi lãnh đạo không áp đặt mà thay vào đó là gợi mở và hỗ trợ nhân viên vượt qua các giới hạn cũ, họ tạo ra một sợi dây liên kết vô hình giữa sự phát triển cá nhân và sự thành công của công ty. Chính cảm giác được tôn trọng về mặt trí tuệ là chất xúc tác quan trọng nhất để nuôi dưỡng lòng trung thành và sự gắn bó lâu dài của nhân sự đối với tổ chức. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

H9: Quan tâm cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến đến sự gắn kết nhân viên.

Quan tâm cá nhân thể hiện qua việc lãnh đạo chú ý đến nhu cầu, khả năng và sự phát triển riêng của từng nhân viên. Khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ và hướng dẫn phù hợp, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và ghi nhận, từ đó hình thành mối liên kết tâm lý tích cực với tổ chức. Theo Eisenberger et al. (1986), khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức, họ có xu hướng gia tăng sự cam kết và gắn bó. Bên cạnh đó, Kahn (1990) cũng cho rằng các điều kiện tâm lý tích cực trong môi trường làm việc sẽ thúc đẩy sự tham gia và gắn kết của nhân viên. Do đó, quan tâm cá nhân được kỳ vọng có tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên.

Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo

Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được hình thành thông qua quá trình trao đổi các nguồn lực mang tính xã hội và tâm lý. Khi nhân viên nhận thấy lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, chính trực và năng lực trong quá trình điều hành, họ có xu hướng phát triển niềm tin và đáp lại bằng những thái độ và hành vi tích cực đối với công việc cũng như tổ chức (Cropanzano & Mitchell, 2005). Niềm tin vào lãnh đạo vì vậy được xem là một cơ chế tâm lý quan trọng giúp chuyển hóa tác động của các hành vi lãnh đạo thành mức độ gắn kết cao hơn của nhân viên.

Trong bối cảnh lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lãnh đạo thông qua việc trở thành hình mẫu lý tưởng, truyền đạt tầm nhìn có ý nghĩa, khuyến khích tư duy đổi mới và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của nhân viên có thể củng cố niềm tin nơi cấp dưới (Bass & Riggio, 2006). Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cũng chỉ ra rằng niềm tin vào lãnh đạo có liên quan tích cực đến sự gắn kết và sẵn sàng cống hiến của nhân viên đối với tổ chức (Dirks & Ferrin, 2002). Do đó, niềm tin được kỳ vọng đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các thành phần của lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết nhân viên.

Từ các lập luận trên, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:

H10: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa ảnh hưởng lý tưởng và sự gắn kết nhân viên.
H11: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tầm nhìn truyền cảm hứng và sự gắn kết nhân viên.
H12: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa kích thích trí tuệ và sự gắn kết nhân viên.
H13: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa quan tâm cá nhân và sự gắn kết nhân viên.

2.5.2. Mô hình nghiên cứu Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Trên cơ sở các mối quan hệ giả thuyết, Thức, N. N., & Trần, T. Q. (2024) , Bass (1985) đề tài đề xuất mô hình lý thuyết ở Hình 2.1.

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Trong đó:

Biến độc lập:

AH: Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence)
TN: Tầm nhìn truyền cảm hứng (Inspirational Motivation )
KT: Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation)
QT: Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration )

Biến trung gian:

TL: Niềm tin vào lãnh đạo (Trust in Leadership)

Biến phụ thuộc:

EE: Sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm và học thuyết nền tảng liên quan đến các biến số trong đề tài. Thông qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả xác định các khoảng trống tri thức và làm cơ sở để đề xuất mô hình nghiên cứu. Luận văn: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên.

Cấu trúc mô hình bao gồm 04 biến độc lập, 01 biến phụ thuộc và 01 biến trung gian. Từ khung lý thuyết này, tác giả thiết lập 13 giả thuyết khoa học cùng hệ thống thang đo dự kiến, làm tiền đề cho việc kiểm chứng thực nghiệm ở các bước tiếp theo.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: PPNC Đến lãnh đạo chuyển đổi sự gắn kết nhân viên

Luận Văn Thạc Sĩ, Quản Trị Kinh Doanh