Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH

Mục lục

Đánh giá post

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở mục tiêu và phạm vi nghiên cứu, tác giả chọn trường Đại học Dân lập Hải Phòng như là một trường hợp điển hình (case study) cho nghiên cứu của mình. Theo mục tiêu nghiên cứu và thực tế tại một trường đại học ở Việt Nam thì việc chọn lựa một phương pháp nghiên cứu là điều cần thiết. Có rất nhiều phương pháp nhận diện rủi ro như:

Các phương pháp dựa trên bằng chứng, ví dụ về các phương pháp này là danh mục kiểm tra và xem xét dữ liệu quá khứ.
Cách tiếp cận có hệ thống theo nhóm, trong đó một nhóm chuyên gia tuân theo một quá trình hệ thống để nhận diện rủi ro thông qua một bộ hướng dẫn hoặc câu hỏi được kết cấu.
Kỹ thuật suy luận quy nạp như H ZOP.

Ngoài ra có thể sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ khác nhau để nâng cao độ chính xác và hoàn chỉnh trong việc nhận diện rủi ro, bao gồm cả động não tập thể và kỹ thuật Delphi.

Đề tài này tác giả sử dụng kỹ thuật Delphi để nhận diện rủi ro trong công tác quản lý nhân sự tại trường ĐHDLHP. Trong chương này, tác giả sẽ tập trung phân tích số liệu trên cơ sở áp dụng kỹ thuật Delphi.

3.1. Khái quát chung về kỹ thuật Delphi

Theo như nghiên cứu của Hsu & Sandford (2016), kỹ thuật Delphi phát triển một sự đồng thuận của dư luận về một chủ đề cụ thể. Kỹ thuật Delphi là một phương pháp đầy hứa hẹn cho sự phát triển của kiến thức về một vấn đề, một phương pháp được sử dụng rộng rãi và được chấp nhận để đạt được sự hội tụ của các ý kiến liên quan đến kiến thức thực tế xin ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực chủ đề nhất định. Xác định trên cơ sở lý luận rằng, “hai cái đầu luôn tốt hơn một, hoặc … n cái đầu luôn tốt hơn một” (Dalkey, 1972, p15), kỹ thuật Delphi được thiết kế như là một quá trình giao tiếp nhóm nhằm mục đích tiến hành chi tiết các cuộc thảo luận về một vấn đề cụ thể với mục đích thiết lập mục tiêu, điều tra chính sách hoặc dự đoán sự xuất hiện của các sự kiện trong tương lai. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Còn Ludwig (1994) cho biết: lặp đi lặp lại đề cập đến quá trình phản hồi. Cụ thể hơn, quá trình phản hồi cho phép và khuyến khích những người được lựa chọn tham Delphi để đánh giá lại phán đoán ban đầu của họ về những thông tin được cung cấp trong lần lặp đi lặp lại trước đó. Một đặc điểm đáng chú ý khác vốn có với việc sử dụng Kỹ thuật Delphi là khả năng giấu tên trả lời, một quá trình phản hồi kiểm soát và sự phù hợp của một loạt các kỹ thuật phân tích thống kê để giải thích các dữ liệu (Dalkey, 1972; Ludlow, 1975; Douglas, 1983.

Theo tài liệu TCVN IEC/ISO 31010:2022, IEC/ISO 31010:2018: “Kỹ thuật Delphi có thể áp dụng ở giai đoạn bất kỳ của quá trình quản lý rủi ro hoặc ở bất kỳ giai đoạn nào trong vòng đời của một hệ thống, bất cứ khi nào cần sự đồng thuận quan điểm của các chuyên gia”.

Kỹ thuật Delphi có thể được sử dụng để đạt được những mục tiêu sau:

Để xác định hoặc phát triển một loạt các chương trình có thể lựa chọn thay thế;
Để khám phá hoặc đưa ra những giả định cơ bản hoặc thông tin dẫn đến bản án khác nhau;
Để tìm kiếm những thông tin mà có thể tạo ra một sự đồng thuận về một phần của nhóm đơn;
Để tương quan phán đoán thông tin về một chủ đề bao trùm một loạt các ngành;
Để giáo dục người được hỏi để đa dạng các khía cạnh liên quan đến nhau của chủ đề.

Ưu điểm của kỹ thuật Delphi:

Phương pháp này dễ sử dụng.
Các quan điểm được ẩn danh nên có nhiều khả năng bộc lộ các quan điểm không phổ biến.
Tất cả các quan điểm có sức ảnh hưởng như nhau, tránh vấn đề chi phối cá nhân.
Mọi người không cần tập trung tại một nơi, tại một thời điểm.
Đưa ra xếp hạng nhanh chóng rủi ro thành các mức quan trọng khác nhau.

Nhược điểm của kỹ thuật Delphi:

Kỹ thuật này cần sự tham gia của nhiều người và tốn nhiều thời gian.
Những người tham gia cần trả lời các câu hỏi một cách vô tư và cần có khả năng thể hiện rõ bản thân bằng văn bản.
Thành phần của nhóm chuyên gia có thể thay đổi do thời gian kéo dài.

Nhận thấy, kỹ thuật Delphi phù hợp trong việc thực hiện đề tài, giúp tác giả có thể nhận diện được những rủi ro trong công tác quản lý nhân sự trong trường ĐHDLHP. Hơn nữa nó thực sự cần thiết cho những người nghiên cứu khi đánh giá kết quả nghiên cứu của mình đặc biệt là tận dụng ý kiến của các chuyên gia để củng cố luận cứ nghiên cứu….Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn sử dụng kỹ thuật này để thực hiện nghiên cứu.

3.2. Lựa chọn đối tượng tham gia nghiên cứu Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Theo như nghiên cứu của Hsu & Sandford (2016), việc lựa chọn đối tượng phù hợp cho một nghiên cứu Delphi là bước quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình bởi vì nó liên quan trực tiếp đến chất lượng của kết quả nghiên cứu.

Trên thực tế, hiện nay không có tiêu chí chính xác nào được liệt kê trong các tài liệu liên quan đến việc lựa chọn người tham gia Delphi (Kaplan, 1971), đối tượng Delphi nói chung phụ thuộc vào các lĩnh vực cụ thể và chuyên môn theo vấn đề cụ thể. Hai nhà nghiên cứu trên cho rằng cá nhân được coi là đủ điều kiện để được mời tham gia vào một nghiên cứu Delphi nếu họ có nền tảng và kinh nghiệm phần nào liên quan đến các vấn đề mục tiêu, có khả năng đóng góp hữu ích, sẵn sàng sửa đổi ý kiến ban đầu của họ để đạt được sự đồng thuận. Còn những nhà nghiên cứu khác cho rằng cá nhân được chọn chỉ có hiểu biết liên quan đến các vấn đề mục tiêu là không đủ và cũng không khuyến khích. Xem xét sự cần thiết của việc lựa chọn hầu hết các cá nhân đủ điều kiện, Delbecq, Van de Ven & Gustafson (1975) nêu cụ thể ba nhóm người sau đây đủ điều kiện để trở thành đối tượng của một nghiên cứu Delphi:

Các nhà sản xuất quyết định quản lý hàng đầu, những người sẽ sử dụng các kết quả của các nghiên cứu Delphi.
Các thành viên, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cùng với sự hỗ trợ của nhóm.
Người trả lời cho câu hỏi nghiên cứu Delphi.

Trong nghiên cứu của mình, hai nhà nghiên cứu đưa ra các lập luận rằng:

Đối tượng Delphi nên được đào tạo và có thẩm quyền trong lĩnh vực chuyên môn kiến thức liên quan đến vấn đề. Các nhà điều tra cần phải kiểm tra chặt chẽ và nghiêm túc xem xét trình độ của các đối tượng Delphi.
Việc lựa chọn đối tượng thích hợp là thường dựa vào sự phán xét và quyết định của các nghiên cứu chính.
Các nhà nghiên cứu chính của một nghiên cứu Delphi cần xác định và chọn người thích hợp nhất thông qua một quá trình đề cử.

Nói chung, các đối tượng Delphi về cơ bản bao gồm các cá nhân là các bên liên quan chính với lợi ích khác nhau liên quan đến các vấn đề mục tiêu nghiên cứu.

Liên quan đến số lượng thích hợp các đối tượng để tham gia vào một nghiên cứu Delphi, Hsu & Sandford (2016), đã đưa ra các dẫn chứng sau đây: Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Delbecq, Van de Ven, và Gustafson (1975) khuyến cáo rằng các nhà nghiên cứu nên sử dụng số lượng tối thiểu đủ các đối tượng và nên tìm kiếm để xác minh các kết quả thông qua thăm dò theo dõi.

Ludwig (1994) lưu ý rằng số lượng các chuyên gia sử dụng trong một nghiên cứu Delphi “thường được xác định bởi số lượng cần thiết để tạo thành một tổng hợp đại diện của các phán đoán và khả năng xử lý thông tin của nhóm nghiên cứu”.

Delbecq, Van de Ven và Gustafson (1975) cho rằng 10 đến 15 đối tượng là đủ nếu nền của các đối tượng là Delphi đồng nhất. Ngược lại, Witkin và Altschuld (1995) lưu ý kích thước gần đúng của một bảng điều khiển Delphi nói chung là dưới 50, tuy nhiên lớn hơn cũng được. Ludwig (1997) cho rằng “phần lớn các nghiên cứu Delphi đã sử dụng từ 15 và 20 người trả lời”. Tóm lại, kích thước của đối tượng Delphi là biến (Delbecq, Van de Ven, và Gustafson, 1975). Nếu kích thước mẫu của một nghiên cứu Delphi quá nhỏ, các đối tượng này có thể không được coi là một tổng hợp đại diện của kết quả liên quan đến các vấn đề mục tiêu. Nếu kích thước mẫu quá lớn, những hạn chế cố hữu trong các kỹ thuật Delphi như tỷ lệ đáp ứng khả năng thấp và khối lượng thời gian của người trả lời và các nhà nghiên cứu lớn có thể là hậu quả của sự sư lựa chọn này (Hsu & Standford 2016).

Nhận thấy việc lựa chọn đối tượng cho khảo sát này hết sức quan trọng, tác giả đã tiến hành lựa chọn 50 đối tượng chính là người lao động đã và đang làm việc tại trường ĐHDLHP. Để tiến hành lựa chọn chuyên gia mang tính đại diện cho công tác quản lý nhân sự tại trường ĐHDLHP chúng tôi đã tiến hành khảo sát 25 cán bộ chủ chốt là Trưởng/Phó các Phòng ban chức năng, Trưởng/Phó khoa chuyên môn – những người đang trực tiếp tham gia quản lý người lao động tại đơn vị mình, đồng thời nhóm chuyên gia này có trình độ học thuật, kinh nghiệm và nhiều người có chuyên môn kiến thức liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Ngoài ra, tác giả đồng thời tiến hành lựa chọn 25 CB, GV, NV cơ hữu khác, trong số này có những người giảng dạy chuyên môn và không chuyên môn, có người đang làm việc và cả những người đã nghỉ việc để phản ánh khách quan thực trạng nhân sự và những rủi ro tiềm ẩn trong công tác quản trị nhân sự tại trường ĐHDLHP.

Như vậy, nhận thấy việc lựa chọn đối tượng và số lượng người tham gia nghiên cứu là cần thiết cho việc nghiên cứu này, tác giả đã hết sức thận trọng khi lựa chọn đối tượng và số lượng đối tượng (mẫu) phù hợp với nghiên cứu để nghiên cứu có thể đạt chất lượng tốt nhất.

3.3. Thu thập và phân tích số liệu

3.3.1. Thiết kế công cụ, cách thức thu thập số liệu và phân tích số liệu nghiên cứu

Về mặt lý thuyết, quá trình Delphi có thể được liên tục lặp cho đến khi đạt được sự đồng thuận. Nghiên cứu của Hsu & Sandford (2016) đã chỉ ra rằng ba lần lặp lại thường đủ để thu thập các thông tin cần thiết và để đạt được một sự đồng thuận trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên, một vài nghiên cứu cung cấp hướng dẫn cho đến bốn lần lặp (4 vòng) để giúp những người quyết định sử dụng các quá trình Delphi như kỹ thuật thu thập dữ liệu để xác định bao nhiêu lần lặp là đủ cho nghiên cứu (Hsu & Sandford 2016). Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Trong một số tài liệu khác, Keeney et al 2000 có viết, kỹ thuật Delphi sử dụng một số vòng trong đó câu hỏi được gửi đi và được sử dụng cho đến khi đạt được sự đồng thuận. Số vòng phụ thuộc vào thời gian và thực hiện một chuỗi câu hỏi hoặc với một danh sách các câu hỏi hay sự kiện. Các nghiên cứu Delphi cổ điển sử dụng bốn vòng (Young & Hogben, 1978). Tuy nhiên, các vòng nghiên cứu có thể được điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu cá nhân và trong một số trường hợp theo như (Green et al., 1999) các vòng nghiên cứu có thể rút ngắn còn 2 hoặc 3 vòng.

Sau khi tìm hiểu về kỹ thuật Delphi, phát hiện những ưu và nhược điểm của phương pháp này, tác giả đã thiết kế công cụ và xây dựng quá trình thực hiện nghiên cứu. Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện theo quy trình sau:

Thành lập một nhóm để thực hiện và theo dõi quá trình Delphi;
Lựa chọn một nhóm người tham gia khảo sát (nhóm chuyên gia) theo cách thức đảm bảo mẫu vừa mang tính lựa chọn và vừa mang tính đại diện;

Xây dựng mẫu phiếu khảo sát 3 vòng và đảm bảo tính vô danh cho người tham gia khảo sát. Cách thức thực hiện qua 3 vòng khảo sát, mỗi một tuần tiến hành thực hiện 01 vòng khảo sát. Mỗi một vòng khảo sát, phiếu khảo sát được gửi vào địa chỉ Email cá nhân của người được khảo sát. Những người được khảo sát, gửi lại phiếu phản hồi bằng bản đánh máy mà không cần ký hoặc ghi họ tên. Cách thức gửi phiếu phản hồi bằng cách bỏ vào thùng phiếu kín để đảm bảo tính vô danh và những người tham gia khảo sát không gặp gỡ vì vậy các quan điểm của họ hoàn toàn độc lập.

Nội dung khảo sát được thực hiện qua 3 vòng khảo sát bỏ phiếu kín như sau:

Thực hiện khảo sát vòng thứ nhất:

Với mục đích các đối tượng được lựa chọn được lấy đa dạng nhất, tác giả đã tiến hành khảo sát các CB, GV, NV đã và đang làm việc ở các phòng, ban, đơn vị, Khoa, Bộ môn khác nhau tại trường ĐHDLHP. Số CB, GV, NV được mời tham gia vòng này ban đầu là 50 người tương ứng với 50 phiếu. Sau khi phát phiếu khảo sát, tổng số phiếu thu về 40 phiếu. Vòng này, tập trung vào việc nhận dạng của người được khảo sát về các rủi ro trong công tác quản lý nhân sự mà trường ĐHDLHP đang gặp phải. Và để người khảo sát định hướng trọng tâm, tại vòng này tác giả đã gợi ý 5 vấn đề mở (Xem Phụ lục 1) cần xin ý kiến xung quanh các vấn đề đó bao gồm các vấn đề như sau: Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Mô hình quản lý nhân sự
Tuyển dụng, đào tạo, quản lý, lương thưởng vv…
Việc sử dụng công nghệ trong quản lý nhân sự
Công tác nhân sự phục vụ đổi mới giáo dục đại học
Lĩnh vực khác liên quan đến quản lý nhân sự.

Sau khi nhận được ý kiến của những người tham gia khảo sát về nhận dạng các rủi ro nhân sự mà nhà trường đang gặp phải, tác giả phân tích tổng hợp tất cả các ý kiến mà người khảo sát đã đưa ra. Kết quả được tổng hợp và nhóm thành 14 rủi ro liên quan đến công tác nhân sự của nhà trường cần phải được xem xét, giải quyết và đưa vào để khảo sát tại vòng 2. Bảng tổng hợp 14 rủi ro này được sử dụng như công cụ cuộc điều tra cho vòng thứ hai thu thập dữ liệu (Xem Phụ lục 2).

Thực hiện khảo sát vòng 2:

Tác giả tập trung vào khảo sát ý kiến đánh giá của mỗi người tham gia nghiên cứu về xác suất có thể xảy ra (khả năng) và mức độ tác động của 14 rủi ro đã được tóm tắt bởi người điều tra dựa trên những thông tin được cung cấp trong vòng đầu tiên. Tại vòng này, số phiếu phát ra 50 phiếu, số phiếu thu về là 35 phiếu. Cách thức để đánh giá xác suất xảy ra (khả năng) và mức độ tác động của một rủi ro như sau:

Thang đánh giá xác suất có thể xảy ra (khả năng) từ 0% đến 100%, tại mỗi rủi ro được nhận diện, người được khảo sát sẽ phải nhận diện xác suất xảy ra với mỗi loại rủi ro đó;

Thang đánh giá mức độ tác động của rủi ro nếu xảy ra được chia thành 5 mức: Rất lớn (RL), Lớn (L), Trung bình (TB), Nhỏ (N), Rất nhỏ (RN) được mô tả trong bảng đính kèm:

Bảng 3.1: Thang đánh giá mức độ tác động của rủi ro

Xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của một rủi ro bằng tổng xác suất của tất cả những mẫu đánh giá thang đo xác suất của rủi ro đó chia cho tổng số mẫu đánh giá xác suất xảy ra (khả năng) của rủi ro đó.

Trong đó:

P : xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của một rủi ro
Pi: xác suất xảy ra (khả năng) của từng mẫu đánh giá tại một rủi ro
n: số lượng mẫu đánh giá xác suất xảy ra (khả năng) của một rủi ro.

Mức độ tác động trung bình của một rủi ro bằng tổng số điểm đánh giá mức độ tác động của tất cả những mẫu đánh giá của rủi ro đó chia cho tổng số mẫu đánh giá mức độ tác động của rủi ro đó.

Trong đó: Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

M : mức độ tác động trung bình của một rủi ro
Mi: điểm đánh giá mức độ tác động của từng mẫu của một rủi ro
n: số lượng mẫu đánh giá mức độ tác động của một rủi ro.

Chỉ số phân loại rủi ro bằng xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của rủi ro đó nhân với mức độ tác động trung bình của rủi ro đó.

Trong đó:

I : chỉ số phân loại rủi ro
P : xác suất xảy ra (khả năng) trung bình của một rủi ro
M : mức độ tác động trung bình của một rủi ro

Tại vòng này, sự đồng thuận bắt đầu hình thành và kết quả thực tế được trình bày qua phân tích của người điều tra, các rủi ro đã được phân tích và xắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp với các rủi ro có xác suất xảy ra (khả năng) trung bình cao và mức độ tác động trung bình lớn. Phân tích số liệu vòng 2 cho kết quả như sau:

Bảng 3.2: Bảng xếp hạng các rủi ro theo chỉ số nghiêm trọng cao nhất đến thấp nhất

Bảng số liệu trên các rủi ro được sắp xếp theo thứ từ rủi ro cao đến rủi ro thấp. Dựa vào con số điều tra thực tế mà người được khảo sát nhận định, tham khảo ma trận hệ quả/xác suất theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN IEC/ISO 31010: 2022, IEC/ISO 31010:2018 và trường Đại học Adelaide (Úc) và tính toán số liệu, tác giả chọn những rủi ro có xác suất xảy ra (khả năng) trung bình từ trên 50% và có mức độ tác động trung bình từ trên 3,50 là những rủi ro nghiêm trọng cần phải được xử lý và đưa ra phân tích cụ thể (xem Phụ lục 5).

Như vậy, các rủi ro có mức độ nghiêm trọng đạt chỉ số I = 50% x 3,50 = 1,75 trở lên là những rủi ro đặc biệt nghiêm trọng cần phải được đưa vào xem xét, phân tích và tìm giải pháp. Cụ thể, có 8 rủi ro cần phải được xử lý và có giải pháp cụ thể.

Thực hiện khảo sát vòng 3: Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Số phiếu phát ra là 40 phiếu, số phiếu thu về là 37 phiếu. Ở vòng này, chủ yếu tập trung vào lấy ý kiến đề xuất các giải pháp xử lý các rủi ro. Mỗi một người tham gia nghiên cứu nhận một bảng bao gồm các rủi ro và xếp hạng tóm tắt ở vòng trước (Xem Phụ lục 3) và được yêu cầu đề xuất các giải pháp cho các rủi ro có xác suất xảy ra trung bình cao và mức độ tác động trung bình lớn mà chính họ đã tham gia trả lời và được tổng hợp ở các vòng khảo sát trước. Vòng khảo sát này đồng thời cung cấp cho những người tham gia nghiên cứu một cơ hội để giải thích thêm thông tin và nhận định của họ về phương pháp làm giảm thiểu những rủi ro và hạn chế rủi ro xảy ra ở mức thấp nhất có thể.

Với việc nhận dạng một rủi ro cụ thể, phân loại, xếp hạng các rủi ro theo chỉ số nghiêm trọng từ cao nhất đến thấp nhất tác giả đã giúp người được khảo sát nhìn nhận bao quát hơn về các rủi ro để từ đó gợi ý các giải pháp nhằm giảm thiểu các rủi ro này.

3.3.2. Cách thức tăng cường ưu điểm và giảm thiểu hạn chế của kỹ thuật Delphi trong quá trình thu thập số liệu

Trong quá trình thu thập số liệu, để tăng cường ưu điểm của kỹ thuật Delphi, tác giả đã gửi phiếu khảo sát qua email của từng cá nhân tham gia khảo sát và thu thập phiếu thông qua hòm phiếu để các chuyên gia thể hiện chân thực nhất quan điểm cá nhân của mình. Tác giả đã vận dụng lợi thế của kỹ thuật Delphi đó là việc giấu tên trả lời và không tập trung người được hỏi tại một nơi tập trung, vì vậy, người trả lời cởi mở và có quan điểm trung thực hơn về vấn đề nhận định, từ đó tạo dữ liệu sâu sắc cho việc nghiên cứu. Việc người tham gia khảo sát không biết đến nhau và trả lời riêng rẽ theo quan điểm cá nhân của mình có thể làm giảm những tác động của những cá nhân chi phối và đóng góp được nhiều ý kiến cho vấn đề đang được đưa ra. Ngoài ra, quá trình thực hiện khảo sát qua nhiều vòng, sử dụng kết quả khảo sát của vòng trước thông báo cho vòng sau cho phép loại bỏ những thông tin không có ích và giảm độ tản mạn trong các câu trả lời, hạn chế những tác động từ bên ngoài từ đó giúp thu thập các thông tin cần thiết và tạo được sự đồng thuận. Sau vòng nghiên cứu các rủi ro trong công tác quản lý nhân sự của trường ĐHDLHP cơ bản đã được nhận diện và được đánh giá xếp hạng theo mức độ quan trọng khác nhau.

Để giảm thiểu hạn chế trong quá trình thu thập số liệu, tại mỗi một vòng khảo sát, tác giả đều hướng dẫn cụ thể cách thức thực hiện các vòng riêng rẽ và quy định cách thức, độ tin cậy và tầm quan trọng của phiếu khảo sát cũng như thời hạn trả lời phiếu. Một trong những hạn chế khi tiến hành một nghiên cứu Delphi là có thể tốn rất nhiều thời gian của cả đối tượng và người nghiên cứu điều này đã gây cản trở cho việc nghiên cứu và bởi khó đạt được yêu cầu tất cả các chuyên gia đã tham gia vòng đầu tiếp tục tham gia cho các vòng sau, quá trình tổng hợp ý kiến chuyên gia giữa các vòng còn làm chậm quá trình nghiên cứu, hơn nữa phương pháp bảng hỏi có thể làm chậm quá trình nghiên cứu và làm ảnh hưởng đến tiến độ nghiên cứu. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn thiết kế 3 vòng nghiên cứu và cố gắng sử dụng cùng một nhóm người tham gia khảo sát cho các vòng khảo sát bởi những người đã tham gia khảo sát từ vòng đầu tiên họ sẽ nắm rõ được vấn đề và trả lời tập trung hơn, từ đó có thể khai thác được các thông tin cần thiết và cho được kết quả theo yêu cầu.

Việc lựa chọn đối tượng tham gia nghiên cứu là các CB, GV, NV nhà trường giúp tác giả khai thác được nhiều ý kiến của cán bộ trong trường là những người có kiến thức, kinh nghiệm phần nào đến vấn đề nghiên cứu họ đồng thời cũng là những người hiểu rõ bối cảnh và hoạt động của nhà trường. Mặc dù tác giả chưa lựa chọn được những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao về quản lý rủi ro và quản lý nhân sự nhưng tác giả cho rằng các CB, GV, NV chính là những đối tượng sử dụng kết quả của nghiên cứu này, chính vì vậy câu trả lời của họ đạt độ tin cậy đáng kể và góp phần hữu ích cho nghiên cứu này.

Ngoài ra, để phân loại rủi ro theo mức độ tác động, việc sử dụng phương pháp ma trận để nhận diện các rủi ro có mức độ tác động lớn và kết quả xảy ra cao nên không thể tránh khỏi hạn chế: Ma trận cần được thiết kế phù hợp với các trường hợp, do đó có thể khó để có một hệ thống chung áp dụng với một loạt các trường hợp liên quan đến một tổ chức; Khó xác định thang đo một cách rõ ràng; Việc sử dụng mang tính chủ quan; Các rủi ro không thể được tổng hợp (nghĩa là một rủi ro không thể xác định rằng số rủi ro thấp cụ thể hoặc một rủi ro thấp được nhận biết số lần cụ thể là tương đương với rủi ro trung bình); khó kết hợp hoặc so sánh mức rủi ro đối với các loại hệ quả khác nhau.

Tóm lại, kỹ thuật Delphi trong khảo sát được thực hiện đúng quy trình và đảm bảo tính vô danh cho người được khảo sát. Trong quá trình phân tích, khảo sát tác giả đã cố gắng tận dụng những ưu điểm và giảm thiểu những hạn chế của kỹ thuật này. Qua phân tích kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy được những rủi ro trong công tác quản lý nhân sự mà trường ĐHDLHP đang gặp phải để từ đó đề xuất những giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro.

3.4. Hạn chế của nghiên cứu Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Luận văn chỉ sử dụng những đối tượng là các cán bộ chủ chốt và cán bộ, giảng viên, nhân viên cơ hữu của trường ĐHDLHP mà không sử dụng các chuyên gia ngoài trường. Việc thiếu sự tham gia của các chuyên gia có kiến thức, có trình độ chuyên môn và kiến thức chuyên sâu về quản trị rủi ro nguồn nhân lực có thể dẫn đến những hạn chế nhất định cho nghiên cứu này.

Giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng có thể là một điểm hạn chế của nghiên cứu này, hạn chế về thời gian trả lời và tổng hợp các vòng làm cho nghiên cứu chưa được sâu sắc và bao trùm được hết các rủi ro có thể xảy ra trong công tác quản trị nhân sự tại trường ĐHDLHP.

Do là một nghiên cứu điển hình nên các kết quả chỉ mang tính đặc trưng riêng của trường ĐHDLHP vì vậy việc mở rộng áp dụng cho các đơn vị khác cần thận trọng.

Tóm tắt Chương 3:

Dưới dạng nghiên cứu điển hình (case study) và sử dụng kỹ thuật Delphi để thu thập số liệu qua 3 vòng khảo sát, tác giả đã nhận diện được 8 rủi ro nghiêm trọng trong công tác quản lý nhân sự tại trường ĐHDLHP. Tận dụng những ưu điểm và giảm thiểu được một số hạn chế của kỹ thuật Delphi tác giả đã nhận diện những rủi ro nhân sự mà nhà trường đang gặp phải. Có thể nói, kỹ thuật Delphi thực sự là một phương pháp thu thập dữ liệu quan trọng và cần thiết cho việc thực hiện nghiên cứu này.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

4.1. Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy 8 rủi ro trong công tác quản lý nhân sự tại Trường ĐHDLHP là nghiêm trọng cần phải được đưa ra xem xét và xử lý là các rủi ro dưới đây:

4.1.1. Không khuyến khích được việc nâng cao chất lượng công tác

Trong số 8 rủi ro cần xem xét và xử lý, rủi ro do không khuyến khích được việc nâng cao chất lượng công tác có xác suất xảy ra trung bình cao nhất 62,92 và mức độ tác động trung bình 3,62 lớn thứ 4. Kết quả xác định rủi ro này là rủi ro nghiêm trọng nhất với chỉ số là 2,28.

Đa số người được khảo sát cho rằng nguyên nhân dẫn đến rủi ro này là do việc trả lương thưởng mới chỉ chủ yếu dựa vào khối lượng và thời gian công tác mà chưa gắn với chất lượng và khả năng của từng người. Đặc biệt, cán bộ, giảng viên có học hàm, học vị cho rằng lương, thưởng chưa tương xứng với bằng cấp. Ngoài những nguyên nhân trên, việc nhà trường chưa có biện pháp quản lý hiệu suất công việc của CB, GV, NV cùng với những cơ chế đi kèm cũng là nguyên nhân khiến năng suất lao động kém, chất lượng công việc thấp. Thực tế, so với mặt bằng lương chung thì thu nhập của người lao động tại trường ĐHDLHP ở mức trung bình (mức thu nhập bình quân hiện nay là 5,8 triệu/người/tháng). Tuy nhiên cách thức trả lương dựa trên bằng cấp và thâm niên công tác tạo cho người lao động cảm giác không công bằng nhất là những lao động có năng suất, hiệu quả làm việc cao. Cách trả lương như nhà trường trả hiện nay thì người làm ít cũng như người làm nhiều, những người có thành tích xuất sắc, năng suất lao động cao không được đánh giá đúng năng lực.

4.1.2. Hiệu quả hoạt động của nhà trường hạn chế

Kết quả phân tích cho thấy, rủi ro này có chỉ số là 2,17 cao vị trí thứ 2 trong số rủi ro cần xem xét và xử lý. Với xác suất xảy ra trung bình là 58,04 lớn thứ 2 và mức độ tác động trung bình là 3,74 cũng đứng thứ 2.

Theo nhận định của những người được khảo sát, mô hình quản lý nhân sự của trường ĐHDLHP theo mô hình hành chính tức là quản lý nhân sự theo thời gian mà không quản lý theo năng suất. Mô hình chưa có bộ phận chuyên biệt phụ trách chung về các vấn đề rủi ro liên quan đến nhà trường do đó mô hình này chưa thực sự khuyến khích được sự chủ động, sáng tạo, góp sức xây dựng trường phát triển của các CB, GV, NV. Vì vậy, có thể nói mô hình chính là nguyên nhân làm cho hiệu quả hoạt động của nhà trường hạn chế. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Thật vậy, giai đoạn 2017 – 2021, số lượng sinh viên vào trường khá đông, trung bình mỗi khóa có khoảng 1.600 sinh viên, với quy mô 7 khoa, 2 bộ môn, 12 phòng, ban hoàn toàn phù hợp với quy mô đào tạo, phù hợp với nguồn lực thực tế của nhà trường. Tuy nhiên, giai đoạn từ 2022 đến nay, số lượng sinh viên giảm xuống trung bình mỗi khóa chỉ còn khoảng 900 sinh viên thì mô hình nhiều phòng, ban, Khoa chức năng không còn phù hợp nữa. Với đội ngũ cán bộ, nhân viên trong nhiều năm không có nhiều biến động số lượng sinh viên giảm, lưu lượng phục vụ cũng giảm dần, đội ngũ cán bộ phòng ban dần trở thành gánh nặng cho nhà trường.

Phân tích số liệu năm 2025 cho thấy, tổng số CB, GV, NV cơ hữu toàn trường ĐHDLHP thời điểm 30/9/2025 là 276 người, trong đó đội ngũ cán bộ, nhân viên là 106 người chiếm 38,40% trong tổng số cán bộ, giảng viên, nhân viên toàn trường. Trong khi đó, tham khảo mô hình của một số trường đại học cho thấy, số lao động gián tiếp ở các trường ngoài công lập chỉ chiếm từ 10 – 15%, ở các trường công lập từ 25 – 30%. Hơn nữa, ngoài nguyên nhân từ đội ngũ lao động gián tiếp cao cũng phải kể đến chất lượng lao động giảm sút. Nếu như những năm đầu thành lập, lượng sinh viên vào trường gấp đôi giai đoạn hiện nay, một cán bộ có thể quản lý từ 1.100 đến 2.000 sinh viên mà hiệu quả hoạt động rất cao, hiện nay lượng sinh viên đã giảm đi gần một nửa mà công tác quản lý có phần hạn chế đó là chưa kể hiện nay các cán bộ quản lý còn được sự hỗ trợ của công nghệ và phần mềm. Như vậy, với bộ máy lao động gián tiếp khá công kềnh và hiệu suất công việc giảm là một trong những rủi ro làm cho hiệu quả hoạt động của nhà trường hạn chế.

4.1.3. Hiệu quả sử dụng nguồn lực để đào tạo đội ngũ không cao

Với xác suất xảy ra trung bình là 55,77 lớn thứ 4 và mức độ tác động là 3,63 đứng thứ 3, rủi ro này có chỉ số là 2,02, rủi ro này cao vị trí thứ 3 và cũng thuộc loại rủi ro nghiêm trọng cần được xem xét và xử lý.

Khi mới thành lập, các trường Đại học ngoài công lập hầu như phải mời đến 70% giảng viên thỉnh giảng về giảng dạy cho trường. Ban lãnh đạo Trường ĐHDLHP lại có suy nghĩ khác đó là phải đào tạo được đội ngũ Thạc sĩ, Tiến sĩ của riêng trường để chủ động trong đào tạo và đưa trường phát triển vững mạnh. Thực vậy, với đội ngũ giảng viên có trình độ sau đại học chiếm trên 80% như hiện nay, trường ĐHDLHP chủ động về mọi mặt và vượt chỉ tiêu Quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo về tỷ lệ giảng viên có trình độ Thạc sĩ trong trường Đại học ngoài công lập.

Việc đào tạo và phát triển đội ngũ rất quan trọng, nhưng hiệu quả sử dụng đội ngũ này ra sao cũng là vấn đề cần quan tâm. Trong số 35 phiếu trả lời khảo sát vòng có 57,69% số người đánh giá xác suất xảy ra của rủi ro này từ trên 50% và 62,85% số người cho rằng rủi ro này có mức độ tác động lớn và rất lớn. Do đó, rủi ro này là rủi ro nghiêm trọng, đứng thứ 3 trong bảng xếp hạng các rủi ro từ cao đến thấp. Điều này cho thấy, các chuyên gia rất quan tâm đến vấn đề hiệu quả đào tạo trong nhà trường.

Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ của trường ĐHDLHP cho thấy, nhà trường đã rất mạnh dạn trong khâu đào tạo đội ngũ cán bộ, giảng viên. Để nâng cao số lượng cán bộ, giảng viên có trình độ Tiến sĩ, nâng cao công tác quản lý trong đào tạo dài hạn cán bộ, giảng viên và ngoài những văn bản đã ban hành trước đây về Quy định về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, giảng viên, nhân viên cơ hữu, tháng 7/2020, trường ĐHDLHP đã ban hành Quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, giảng viên, giáo viên và nhân viên cơ hữu để quy định chặt chẽ hơn về chế độ đối với cán bộ, giảng viên được cử đi học và thống nhất quy định chế độ cho cán bộ, giảng viên, nhân viên cơ hữu trong một văn bản. Quy định này, đã nêu rõ trách nhiệm và quyền lợi của CB, GV, NV được cử đi học tập, đào tạo và bồi dưỡng tuy nhiên việc quy định trách nhiệm của người được cử đi học đối với nhà trường chưa đủ mạnh nên dẫn đến việc nhà trường không tận dụng được chất xám của đội ngũ nay thậm chí xảy ra tình trạng thất thoát nguồn nhân lực. Với chi phí hỗ trợ cho một người đi học Thạc sĩ vào khoảng 260 triệu, Tiến sĩ vào khoảng 510 triệu trong 10 năm trở lại đây nhà trường đã đầu tư kinh phí ra đào tạo hơn 15 Tiến sĩ, gần 100 Thạc sĩ thì nguồn đầu tư không hề nhỏ. Nhưng làm thế nào để tận dụng được đội ngũ này? Và nguồn lực để đầu tư đào tạo đội ngũ có hiệu quả hay không thì chưa thực sự được đánh giá đúng mức. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Thực tế khảo sát cho thấy, rủi ro trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại trường thể hiện rất rõ. Nhiều giảng viên sau khi được đào tạo Tiến sĩ về trường không phát huy được khả năng, nhiều người thì chưa được tận dụng hết khả năng. Nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội một vài năm trở lại đây nhà trường phải thu hẹp một số ngành để mở ngành mới, tình trạng này dẫn đến một vài Tiến sĩ sau khi được đào tạo không phát huy được hết khả năng ở lĩnh vực mình mong muốn. Hiệu quả sử dụng nguồn lực để đào tạo đội ngũ không cao là sự không chắc chắn tiềm ẩn gây bất lợi cho nhà trường.

4.1.4. Thất thoát nguồn nhân lực trong quá trình đổi mới giáo dục đại học

Mặc dù rủi ro này có xác suất xảy ra trung bình tương đối thấp 51,58 so với các rủi ro khác nhưng rủi ro này lại có mức độ tác động trung bình lớn nhất trong các rủi ro được đưa ra phân tích. Với mức độ tác động lớn nhất 3,85 với chỉ số 2,00 rủi ro này cần phải được giải quyết và xử lý ngay.

Quá trình đổi mới giáo dục đại học đặt ra những yêu cầu ngày càng cao và khắt khe đối với đội ngũ giảng viên đặc biệt là giảng viên ở bậc đại học, ngoài việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ vừa hồng vừa chuyên, nhà trường cũng đặt ra rất nhiều yêu cầu đối với đội ngũ của mình đặc biệt là đội ngũ giảng viên. Những năm 2021, 2022 nhà trường đặt ra yêu cầu đội ngũ cán bộ giảng viên phải đạt chuẩn tiếng Anh và tin học quốc tế, những năm 2023, 2024 nhà trường thực hiện đánh giá các đơn vị hành chính, đánh giá đội ngũ giảng viên với rất nhiều tiêu chí khắt khe. Nhằm chuẩn hóa đội ngũ, cuối năm 2024 nhà trường áp dụng chuẩn giáo dục theo AUN – QA (ASEAN), theo chuẩn này tất cả các chương trình đào tạo đều phải xây dựng lại, 100% giảng viên của trường đều phải xây dựng đề cương chi tiết môn học theo AUN – QA. Với yêu cầu đặt ra ngày càng cao, đội ngũ giảng viên phải đổi mới mình, với đòi hỏi đổi mới trong phương pháp đào tạo và cách thức đánh giá học sinh nhiều giảng viên đã vươn lên để theo kịp tiến trình đổi mới tuy nhiên nhiều giảng viên phải tự đào thải mình hoặc bị đào thải theo quy luật nếu khả năng không đáp ứng.

Yêu cầu của đổi mới, việc mất lợi thế cạnh tranh khi tiến độ đổi mới chậm chạp, thiếu chính sách thu hút người tài đã khiến cho nhà trường mất đi đội ngũ nhân lực có trình độ cao, ngoài ra cũng phải kể đến việc họ ra đi là muốn tìm môi trường làm việc tốt hơn với nhiều chính sách và mức lương ưu đãi hơn.

Nguyên nhân khác dẫn đến thất thoát nguồn nhân lực đặc biệt là đội ngũ tiến sĩ là do khâu quản lý đào tạo (quản lý tiến sĩ sau khi học xong) của nhà trường còn yếu dẫn đến việc chi phí đào tạo cho công tác này ngày càng cao mà không thấy hiệu quả. Nhiều thạc sĩ, tiến sĩ sau khi nhận được kinh phí đào tạo của nhà trường chuyển sang làm việc cho đơn vị khác, nhiều người chỉ sau 1 đến 2 năm cũng xin nghỉ việc, nhiều tiến sĩ kéo dài thời gian học tập quá lâu làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo, gây tổn thất về tài chính, công tác giảng dạy của nhà trường. Sự di chuyển lực lượng lao động trong quá trình đổi mới là điều không thể tránh khỏi và vì vậy không tránh được rủi ro. Thực vậy, khảo sát đã cho kết quả rủi ro này có mức độ tác động trung bình lớn nhất trong 8 rủi ro được đưa ra phân tích. Theo số liệu thống kê, từ năm 2022 đến nay, đã có 13 CB, GV phá hợp đồng đào tạo sang làm việc cho đơn vị khác. Như vây, thất thoát nguồn nhân lực thực sự là một rủi ro nghiêm trọng mà nhà trường cần đặc biệt quan tâm và có biện pháp xử lý kịp thời.

4.1.5. Mất cân đối nguồn nhân lực Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Rủi ro do mất cân đối nguồn nhân lực có xác suất xảy ra trung bình thuộc vào loại cao 55,93 còn mức độ tác động trung bình khá thấp dưới mức 3,50 cho phép. Mặc dù mức độ tác động thấp nhưng xác suất xảy ra cao nên rủi ro này vẫn thuộc vào loại rủi ro có mức độ xảy ra cao với chỉ số là 1,93.

Thực tế nguồn nhân lực của trường ĐHDLHP trong 4 năm trở lại đây giảm dần, do quy mô sinh viên giảm, đội ngũ cán bộ, giảng viên đến tuổi về hưu và xin nghỉ việc nên nhà trường không có nhu cầu tuyển thêm nhân sự. Việc tuyển dụng thêm nhân sự chỉ phát sinh khi các đơn vị có đề nghị do đơn vị có người về hưu và nghỉ việc chứ không dựa trên chiến lược và hoạch định nhân sự tổng thể. Việc tuyển dụng, bố trí và luân chuyển nhân sự chưa dựa trên chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực tổng thể, chưa gắn với mục tiêu chiến lược của nhà trường dẫn đến rủi ro mất cân đối nguồn nhân lực. Rủi ro trong tuyển dụng nhân sự không có hoạch định, phân tích đánh giá ngắn hạn và dài hạn dẫn đến đơn vị thì thừa, đơn vị thì thiếu nhân lực, nhân lực được tuyển có thể chưa thực sự với vị trí công việc cần tuyển …

Việc tuyển nhân sự không có kế hoạch đôi khi dẫn đến việc phải tuyển từ nguồn nội bộ khiến nhân sự mới được tuyển bị động trong công việc và phải mất một thời gian mới hòa nhập được công việc mới. Công tác bố trí và luân chuyển cán bộ cũng xảy ra tình trạng tương tự. Tại nhiều đơn vị có nhân sự nghỉ việc đột xuất hoặc xảy ra tình trạng nhiều CB, GV xin nghỉ không lương dài hạn dẫn đến việc nhà trường phải sắp xếp nhân sự mới thay thế chỗ trống. Do không có kế hoạch dự phòng nhân sự, nhà trường phải tuyển từ nguồn nội bộ. Cán bộ được bổ nhiệm sang vị trí mới có thuận lợi là làm việc trong trường nên nắm bắt được tinh thần công việc nhưng phải mất một thời gian tương đối dài để hòa nhập mới xử lý tốt được công việc. Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây dẫn đến làm việc không sáng tạo, thiếu tính chuyên nghiệp làm cho hoạt động kém hiệu quả.

Tại trường ĐHDLHP, nhà trường không phải chịu rủi ro từ việc tuyển thêm nhân lực cho các vị trí chủ chốt nhưng phải chịu rủi ro tiềm ẩn do phải đầu tư chi phí để đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ này. Hầu hết đội ngũ cán bộ quản lý đã có trình độ sau đại học nhưng đội ngũ này cần phải đào tạo lại một phần do hạn chế trong công tác quản lý và một phần do nhiều người đã quá độ tuổi lao động. Đội ngũ cán bộ quản lý cao tuổi cũng là nguyên nhân dẫn đến rủi ro mất cần đối nguồn nhân lực.

4.1.6. Thiếu khát vọng đổi mới trong CB, GV, NV nhà trường Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Với xác suất xảy ra trung bình là 54,62 lớn thứ 6 và mức độ tác động trung bình 3,43. Kết quả phân tích xác định rủi ro này có chỉ số là 1,87 đứng ở vị trí thứ 6 trong số 8 rủi ro cần xem xét và xử lý.

Kết quả khảo sát cho thấy, CB, GV, NV cơ hữu của trường chưa có tư tưởng quản lý rủi ro, quản lý sự thay đổi trong thực tế công việc. Thông thường trong các doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp thường cố gắng tạo ra sự thay đổi về nhận thức và tư tưởng trong đội ngũ lao động. Nhưng đối với các cá nhân khi cố gắng áp dụng sự thay đổi vào trong thực tế thì thường gặp khó khăn do chưa thích ứng với sự thay đổi, thiếu phương tiện hỗ trợ, năng lực hạn chế…. Tại trường ĐHDLHP, trong nhiều năm trở lại đây, do cạnh tranh về đổi mới phương pháp đào tạo, đổi mới trong trong tác quản lý và đặc biệt là đổi mới công tác nhân sự để phục vụ đổi mới giáo dục đại học….yêu cầu các CB, GV, NV phải tạo ra sự thay đổi của bản thân, quản lý sự thay đổi và phải biết thích ứng với đòi hỏi ngày càng cao về chất lương đào tạo. Do quy mô sinh viên thu hẹp và yêu cầu của nhà nước về việc chuyển đổi sang loại hình trường tư thục, nhà trường, thực hiện đổi mới cơ cấu như các hoạt động sáp nhập, hợp nhất một số phòng ban lại, điều động cán bộ về các khoa để quản lý trực tiếp. Đối với đội ngũ giảng viên thì yêu cầu xây dựng lại đề cương chi tiết môn học theo chuẩn AUN – QA (Asean), giảng dạy và hoạt động với trọng tâm lấy sinh viên làm trung tâm. Nhà trường đã xây dựng lộ trình các bước để phát triển hệ thống quản lý theo chất lượng ISO 9001:2017 sang phiên bản mới ISO 9001:2024….Tuy nhiên, do hạn chế về tư tưởng, công tác tổ chức nhân sự, cách thức tổ chức quản lý sự thay đổi, khát vọng đổi mới của một bộ phận CB, GV dẫn đến sự không nhất quán trong triển khai một số công việc. Hơn nữa, việc thiếu nguồn nhân lực có tư tưởng đổi mới được đào tạo bài bản, thiếu cơ chế khuyến khích, cơ chế huy động các cá nhân, tập thể xung phong đi đầu trong triển khai các giải pháp nhằm đổi mới, nâng cao chất lượng giảng dạy và phục vụ cũng như đóng góp ý tưởng, giải pháp xây dựng phát triển nhà trường… làm tiến độ đổi mới chậm chạp và hạn chế hiệu quả đào tạo.

4.1.7. Không khuyến khích được việc nâng cao trách nhiệm và năng suất lao động

Mặc dù rủi ro này có mức độ tác động trung bình thấp nhất 3,40 dưới mức nguy cơ 3,50 nhưng rủi ro này lại có xác xuất xảy ra trung bình tương đối cao 55,00 với chỉ số tác động 1,87 nên rủi ro này vẫn được xếp vào hạng rủi ro cao cần được xử lý.

Vấn đề rủi ro năng suất lao động được nói đến ở chương 1 cũng chính là rủi ro nhà trường đang gặp phải. Một trong những nguyên nhân dẫn đến rủi ro này là do người lao động không thích ứng với những thay đổi và phương pháp quản lý tiên tiến, ý thức kỷ luật kém….Nguyên nhân khác phải kể đến nhà trường không có những biện pháp kiểm soát việc thực hiện nội quy lao động, thiếu cơ chế giám sát dẫn đến tình trạng cán bộ đến làm việc để giết thời gian, làm việc riêng trong giờ làm việc,… ; không kiểm soát được tình trạng CB, GV, NV bỏ giờ làm, đi muộn, về sớm điều này sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động.

Ngoài ra, người được khảo sát còn nêu một nguyên nhân khiến năng suất lao động giảm do việc xét lên bậc lương mới chủ yếu dựa vào việc cá nhân đó không có vi phạm nghiêm trọng khoảng thời gian hưởng bậc lương cũ mà chưa có thang đo đánh giá năng suất lao động của người lao động vì vậy rủi ro mà vấn đề này gây ra cho trường không chỉ về năng suất mà còn về tránh nhiệm của CB, GV, NV. Để ngăn chặn những vấn đề trên và giảm bớt hậu quả tiêu cực cho nhà trường cần có một giải pháp giảm thiểu rủi ro hiệu quả. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

4.1.8. Chưa khuyến khích được sự chủ động, sáng tạo góp sức xây dựng trường phát triển

Rủi ro do chưa khuyến khích được sự chủ động, sáng tạo góp sức xây dựng trường phát triển có xác suất xảy ra trung bình thấp nhất trong 8 rủi ro cần nhà trường phải xem xét tuy nhiên mức độ tác động của nó trên mức 3,50 vì vậy, rủi ro này có chỉ số 1,75 mức rủi ro cao cần được xem xét.

Kết quả khảo sát cho thấy, mô hình quản lý chưa thực sự khuyến khích được sự chủ động, sáng tạo, góp sức xây dựng trường phát triển. Nguyên nhân chủ yếu mô hình chưa nâng cao được vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý cấp trung, có tình trạng quá tải cho người lãnh đạo và chưa tính đến hiệu quả công việc của mỗi cá nhân CB, GV, NV. Các lãnh đạo phòng, ban, khoa, bộ môn thường ít chủ động đưa ra chương trình kế hoạch làm việc mà luôn chờ quyết định từ trên xuống.

Nguyên nhân của tình trạng này là do cán bộ quản lý kiêm nhiệm nhiều công việc nên không có điều kiện để chuyên môn hóa sâu, ngoài ra cũng phải kể đến việc thiếu sự phân công quản lý của lãnh đạo cấp cao trong trường đặc biệt đối với các lĩnh vực trọng tâm của nhà trường. Mặc dù nhà trường rất quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ mới vào trường, đào tạo đội ngũ Thạc sĩ, Tiến sĩ tuy nhiên lại chưa chú trọng đúng mực đến bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung, dẫn đến một số mặt công tác còn hạn chế.

Qua khảo sát, nhà trường chưa xây dựng quy chế đánh giá nhân viên một cách hiệu quả, chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân chưa được quy định một cách phù hợp. Công tác khen thưởng chưa thực sự lôi cuốn được CB, GV, NV phấn đấu và sáng tạo trong công việc đặc biệt là cơ chế đánh giá và khen thưởng xứng đáng đối với những cá nhân có sáng kiến, thành tích nổi bật nên không khuyến khích nhân viên sáng tạo và tự chủ trong công việc. Chính sách về lương thưởng của nhà trường chưa được cạnh tranh nên rất khó giữ chân được những CB, GV giỏi.

4.2. Đề xuất các giải pháp nhằm hạn chế rủi ro nhân sự trong Trường Đại học Dân lập Hải Phòng Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn đã nêu, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro nhân sự trong trường ĐHDLHP. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị rủi ro, những biện pháp áp dụng trong một trường đại học và phù hợp với đặc điểm của nhà trường trong giai đoạn hiện nay.

4.2.1. Áp dụng tư tưởng quản lý rủi ro và quản lý rủi ro nhân sự trong nhà trường

Hiện nay, Trường ĐHDLHP đang chuẩn bị chuyển từ phiên bản ISO 9001:2017 sang phiên bản mới ISO 9001:2024 và một trong những thay đổi quan trọng nhất của ISO 9001 phiên bản 2024 là thiết lập một cách tiếp cận hệ thống đối với rủi ro hơn là xem nó như là một yếu tố riêng lẻ và tách rời của hệ thống. Chính vì vậy, việc nhà trường áp dụng tư tưởng quản lý rủi ro và xây dựng quy trình quản lý rủi ro và cơ hội để đưa quản lý rủi ro vào công tác quản lý của Nhà trường là thực sự cần thiết. Tuy nhiên, việc áp dụng quản lý rủi ro nên tiến hành ở từng bộ phận, từng lĩnh vực cụ thể trong đó việc áp dụng quản lý rủi ro trong công tác quản lý nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của nhà trường bởi con người là yếu tố quan trọng số một trong quản lý nhân sự. Để nâng cao ý thức về quản lý rủi ro nói chung cũng như quản lý rủi ro nhân sự nói riêng thì ý thức của người quản lý cấp cao hoặc Hiệu trưởng nhà trường đóng vai trò quan trọng quyết định trong việc xây dựng quy trình và thực hiện quy trình quản lý rủi ro trong nhà trường. Trong thời gian tới, tác giả cho rằng việc xây dựng và nâng cao văn hóa nhận thức về rủi ro trong nhà trường trong đó có việc đào tạo về quản lý rủi ro, tiếp tục hoàn chỉnh việc xây dựng quy trình quản lý rủi ro và cơ hội là cần thiết….Thay vì chỉ ứng phó, nhà trường trở nên chủ động hơn trong việc ngăn ngừa và giảm thiểu các tác động không mong muốn, từ đó, khả năng đạt được mục tiêu của nhà trường sẽ được cải thiện, đảm bảo sự nhất quán của chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cải tiến sự tin tưởng và hài lòng của khách hàng.

4.2.2. Hoạch định và bố trí nguồn nhân lực

Nhằm làm giảm tối đa những bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí thì công tác hoạch định thường cần được sử dụng trong một tổ chức. Trước hết, để đảm bảo nhà trường có được đúng người đúng việc và linh hoạt đối phó với thay đổi trên thị trường thì công tác hoạch định lại nguồn nhân lực hết sức quan trọng. Quá trình hoạch định lại nguồn nhân lực để nhà trường nắm được nhà trường đang ở vị trí nào? Nhà trường mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để đạt được vị trí đó. Để làm được việc này là cả một lộ trình lâu dài mới thực hiện được tuy nhiên nếu thực hiện tốt nhà trường sẽ thấy rõ được phương hướng và quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Để giải quyết tình trạng mất cân đối nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của nhà trường hạn chế mà nguyên nhân là do mô hình quản lý thì nhà trường cần xây dựng lại cơ cấu lao động cho phù hợp với mô hình hiện tại. Trên cơ sở hoạch định lại nhân sự và cân đối cung cầu nguồn nhân lực, nhà trường cần xác định được quy mô đào tạo (hệ đào tạo, số lượng người học của từng hệ…..) để cơ cấu, định biên lại toàn bộ nhân sự trong toàn trường. Đặc biệt cần quan tâm cơ cấu lại tỷ lệ khối lao động gián tiếp (cán bộ, nhân viên ở các phòng ban, trung tâm). Khối lao động gián tiếp này chỉ nên chiếm tỉ lệ đối đa 30% (tỉ lệ hiện nay ở trường là 38,40%) và khối lao động trực tiếp nên chiếm ở tỷ lệ tối thiểu là 70%. Các phòng, ban, trung tâm nên cơ cấu gọn lại (ví dụ như sáp nhập Ban Quản lý dự vào Phòng Tổ chức – Hành chính bởi ban này chỉ làm nhiệm vụ khi có dự án đầu tư, bộ phận Quản trị mạng sáp nhập vào phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học) và phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong trường cần rõ ràng hơn, cụ thể hơn và cần thể hiện rõ quy chế phối hợp trong thực hiện giải quyết công việc giữa các đơn vị.

Việc tinh giản bộ máy lao động gián tiếp trong bối cảnh hiện nay cũng cần được xem xét khi tỉ lệ lao động này quá lớn, tuy nhiên đó cũng không phải là giải pháp tốt mang tính nhân văn. Bởi đội ngũ của nhà trường phát triển lớn mạnh là trên quy mô phát triển các ngành, dựa trên nhu cầu thực tế của những năm nhà trường hoạt động tốt. Chính vì vậy, nhà trường có thể xem xét các giải pháp khác để có thể vừa giữ được lao động đã gắn bó lâu năm với nhà trường, có hiệu suất công việc cao mà vẫn giải quyết trên tinh thần hỗ trợ và vì người lao động như cắt giảm lao động gián tiếp đã hết tuổi lao động; khoán công việc, khoán khối lượng cho một số bộ phận như phục vụ, nhà ăn, bảo vệ; thành lập các trung tâm nghiên cứu và sản xuất để giải quyết các lao động dư thừa hoặc đưa giảng viên sang giảng dạy tại một số trường, một số Trung tâm đào tạo, đi làm cho các dự án của một số tổ chức….mà vẫn giữ tên họ trong sổ lương của nhà trường. Trong bối cảnh của nhà trường hiện nay, những giải pháp nêu trên có thể áp dụng được ngay để giảm thiểu rủi ro do mất cân đối nguồn nhân lực và tăng hiệu quả hoạt động của nhà trường.

Ngoài ra, để giảm thiểu những tác động do nguồn nhân lực mất cân đối thì việc xây dựng kế hoạch và chương trình thu hút, đào tạo, phát triển, bố trí và luân chuyển nhân sự một cách tổng thể dựa trên sứ mạng, chiến lược và kế hoạch tổng thể trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn là thực sự cần thiết. Việc bổ nhiệm cán bộ cần đúng người đúng việc vì người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc phù hợp với khả năng của mình. Việc luân chuyển cán bộ phải dựa trên nguyện vọng và cũng cần phù hợp với khả năng của người lao động. Bởi nếu công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được mà còn có tâm lý chán nản, làm việc không đạt hiệu quả, hiệu suất. Ngược lại, nếu bố trí công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, nhà trường sẽ mất đi cơ hội tận dụng khả năng sáng tạo của cán bộ, giảng viên để đóng góp cho sự phát triển của nhà trường. Do vậy, thực sự cần thiết bố trí người lao động vào công việc thích hợp nhất, hơn nữa nhà trường cũng cần phải tập huấn, đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ khi thực hiện luân chuyển cán bộ. Những giải pháp nêu trên là những giải pháp thiết thực, không tốn chi phí mà có thể giúp điều tiết được tác động của rủi ro đối với hoạt động của nhà trường.

4.2.3. Quy hoạch đội ngũ kế cận và nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo cấp trung

Một trong những rủi ro tiềm ẩn trong công tác quản lý nhân sự của nhà trường là do tỷ lệ cán bộ quản lý đã quá độ tuổi lao động khá cao chiếm 13,41% trong tổng số cán bộ, giảng viên, nhân viên toàn trường, số lượng cán bộ làm quản lý cũng làm việc khá lâu năm tại trường nên dẫn đến việc thực hiện công việc theo lối mòn, thiếu tính sáng tạo và thách thức. Vì vậy, cần có quy định về tuổi làm việc, chất lượng thực hiện công việc của đội ngũ này. Đối với đội ngũ lãnh đạo trẻ tuổi, để chuẩn hóa đội ngũ này, cần phải có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên năng lực lãnh đạo, kỹ năng quản lý cho họ. Hơn nữa, nhà trường cần sớm thực hiện quy hoạch cán bộ và đào tạo đội ngũ kế cận nhằm tạo sự thay đổi trong cơ cấu nhân sự của nhà trường. Để thực hiện việc này, trước hết nhà trường cần tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ quản lý có thời gian tham gia nghiên cứu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giảm những cuộc họp không cần thiết để cán bộ quản lý chuyên tâm vào nhiệm vụ của họ, có thời gian đầu tư vào công việc chuyên môn và sáng tạo hơn trong công việc. Tạo điều kiện hết sức tối đa để đội ngũ cán bộ kế cận đi đào tạo trong và ngoài nước, đi học tập và bồi dưỡng về năng lực quản lý chính. Những thay đổi trong cơ cấu nhân sự, đào tạo, quản lý….là những đổi mới giúp nhà trường duy trì khả năng cạnh tranh và tránh được những tác động xấu.

4.2.4. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Giải pháp 1: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân và bộ phận phòng, ban

Trong thời gian tới, việc xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc đối với từng vị trí công tác, xây dựng lại hệ thống tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc đối với từng đối tượng thực sự quan trọng đối với trường. Bởi chính đây là căn cứ hoạch định, tuyển chọn, đào tạo – phát triển, nâng lương khen thưởng, quy hoạch – đề bạt nhân sự trong Trường. Công việc này đòi hỏi sự tham gia của nhiều người đặc biệt là cán bộ quản lý nhân sự và chính bản thân người tham gia đánh giá.

Thực hiện đánh giá kết quả công tác cá nhân và tập thể, sử dụng kết quả đánh giá là cơ sở để xét tăng lương và khen thưởng cho cá nhân và tập thể. Việc tổ chức đánh giá chất lượng lao động một cách chặt chẽ, khách quan và cần gắn với bình xét thi đua năm học. Có như vậy mới nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc, nâng cao năng suất lao động và tinh thần đoàn kết giữa nhân viên trong bộ phận với nhau.

Thực hiện được những giải pháp nêu trên có thể làm giảm khả năng xảy ra của rủi ro do chưa khuyến khích được sự chủ động, sáng tạo góp sức xây dựng trường phát triển và rủi ro do không khuyến khích được việc nâng cao chất lượng công tác.

Giải pháp 2: Chính sách lương, thưởng theo năng lực công tác

Chính sách trả lương của nhà trường hiện nay vẫn còn mang tính cào bằng, việc trả lương cho cá nhân chưa gắn với năng suất lao động và kết quả thực hiện công việc được giao, chính vì vậy nhà trường cần khuyến khích trả lương theo hình thức khác đặc biệt đối với người có tài năng, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng suất lao động cao, đóng góp nhiều cho đơn vị.

Để việc trả lương trở nên hiệu quả, Trường cần xây dựng bộ tiêu chí đánh giá theo chất lượng kết quả công tác ứng với từng đối tượng (CB, GV, NV), tổ chức đánh giá và trả lương biến đổi, bình xét các danh hiệu thi đua theo kết quả đánh giá này. Theo đó lương chia làm 2 phần, một phần là lương cố định và một phần là lương biến đổi gắn với khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá chất lượng kết quả công tác cần gắn trách nhiệm và quyền lợi đi kèm, không chỉ nhấn mạnh những mặt tích cực người lao động đạt được mà cần phải xác định rõ những hạn chế và hình thức phạt khi cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ….Đồng thời thực hiện tăng lương và xét thưởng trước thời hạn với những trường hợp CB, GV, NV đạt thành tích vượt bậc, hoàn thành vượt mức công việc với chất lượng và hiệu quả cao. Cách thực hiện lương biến đổi của mỗi cá nhân khác nhau dựa trên hiệu quả công việc của từng người mới khuyến khích được những người tích cực, sáng tạo trong công việc và hạn chế những lao động làm việc cho hết thời gian và không có sự thay đổi trong công việc.

Đối với đối tượng làm công tác phục vụ, cần trả lương theo mức tương đương với mặt bằng tiền công của lao động giản đơn trên thị trường không nên trả như hình thức hiện nay. Nhà trường cần tạo sự đổi mới trong cơ chế tiền lương như khuyến khích việc trả lương trên cơ sở giao khoán tiền lương cho cá nhân theo nhiệm vụ cá nhân hoặc đơn vị đảm nhiệm, giảm dần tỷ lệ lương trả cho người lao động theo lương cấp bậc. Ngoài ra, cần dành một khoản của quỹ lương để khuyến khích cho các tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có đóng góp quan trọng cho hoạt động chung của toàn trường. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ làm giảm những tác động xấu đến chất lượng công tác của nhà trường, giảm thiểu khả năng làm giảm năng suất lao động mà không làm phát sinh rủi ro mới. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Giải pháp 3: Chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc phù hợp

Một trong những nguyên nhân khiến người lao động đặc biệt là đội ngũ có chất xám chưa thực sự gắn bó và có ý định thay đổi vị trí công tác là do cơ chế đổi mới, cạnh tranh thị trường lao động. Vậy giải pháp có thể giảm thiểu được khả năng xảy ra rủi ro này là gì và có cần phải triển khai ngay hay không? Giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro này cần nhanh chóng được thực hiện. Trước hết, nhà trường cần điều chỉnh chế độ khuyến khích các CB, GV có năng lực, có giải pháp giữ chân Tiến sĩ bằng cơ hội thăng tiến, trả lương tương xứng với chất lượng và năng lực công việc và có chế độ đãi ngộ phù hợp sau khi giảng viên đi học về. Tạo môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện đến mức tối đa và có thêm cơ chế để khuyến khích Tiến sĩ tham gia nghiên cứu. Bên cạnh đó, nhà trường nên tìm kiếm các dự án từ bên ngoài trường, các dự án nước ngoài để tạo được lợi nhuận cho nhà trường và người lao động có cơ hội phát triển bản thân. Ngoài những giải pháp nêu trên, nhà trường cũng cần rà soát chất lượng đội ngũ và thực hiện đào thải nếu đội ngũ không đáp ứng yêu cầu công việc. Song song với đó phải kết hợp khen thưởng theo thành tích công việc, theo năng lực cống hiến, có cơ chế khuyến khích, khen thưởng kịp thời.

Giải pháp 4: Xây dựng cơ chế giám sát, các chế tài quản lý đội ngũ lao động được nhà trường cử đi đào tạo

Nguyên nhân dẫn đến việc thất thoát nguồn nhân lực do mất lợi thế cạnh tranh, thiếu chính sách thu hút người tài và khâu quản lý đào tạo yếu dẫn đến chi phí cho công tác này khá cao mà không đạt hiệu quả. Kết quả phân tích cho thấy rủi ro do thất thoát nguồn nhân lực trong quá trình đổi mới giáo dục đại học có mức độ tác động trung bình lớn nhất trong số 8 rủi ro cần đưa ra xem xét và xử lý. Để công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, giảng viên thực sự có hiệu quả và không gây thất thoát cho nhà trường, nhà trường cần phải thường xuyên đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, thực trạng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong toàn trường nhà trường. Việc đánh giá tình hình nhân sự cần phải phân tích số liệu và có những giải pháp cụ thể để lãnh đạo nhà trường có những quyết sách hợp lý phù hợp với tình hình thực tế. Việc cử cán bộ đi học Thạc sĩ, Tiến sĩ phải dựa trên kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể của nhà trường, đào tạo phải có chọn lọc tránh đào tạo theo phong trào và đào tạo theo nhu cầu cá nhân. Vì vậy, thực sự cần thiết xây dựng lại quy trình và các loại văn bản đủ tính chặt chẽ, đảm bảo phù hợp với pháp luật và xây dựng cơ chế giám sát và cần cương quyết xử lý các trường hợp vi phạm Quy định về đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, giảng viên, nhân viên cơ hữu do nhà trường ban hành.

Rà soát và hoàn thiện cơ chế giám sát, quy định liên quan đến đào tạo đội ngũ của nhà trường để từ đó xây dựng cơ chế, chế tài đủ mạnh với các trường hợp không thực hiện đúng cam kết đào tạo với nhà trường. Theo đó, thay vì hỗ trợ 100% chi phí đào tạo, chi trả 100% lương thì chỉ nên chi trả phần lương cơ bản, còn phần lương biến đổi và phần hỗ trợ kinh phí đào tạo trả dần vào lương sau khi Tiến sĩ về trường làm việc.

Một điểm nữa nhà trường cần quan tâm đó là xây dựng cơ chế giám sát công việc và thực hiện nghiêm túc công tác này, khi giao việc cần phải đánh giá, rút kinh nghiệm về việc thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công việc phải được đưa vào làm căn cứ trả lương và xét thưởng.

Tóm tắt Chương 4:

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu và thực tế hoạt động của trường ĐHDLHP, tác giả đã phân tích nguyên nhân dẫn đến 8 rủi ro nghiêm trọng trong công tác quản lý nhân lực hiện nay của trường ĐHDLHP. Từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm giảm thiểu các rủi ro này đồng thời nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro trong công tác quản lý nhân sự của nhà trường. Những giải pháp được đưa ra trên cơ sở xem xét ý kiến của người khảo sát, các đặc điểm cụ thể quản trị rủi ro trong một trường đại học nhằm hỗ trợ trường ĐHDLHP nâng cao khả năng quản trị rủi ro nguồn nhân lực.

KẾT LUẬN Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Nhận diện rủi ro và quản lý rủi ro nhân sự trong trường đại học ngày nay hết sức quan trọng nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác quản lý nhân sự của nhà trường. Tiếp cận quan điểm mới về rủi ro và quản lý rủi ro nhân sự giúp nhà trường nhìn nhận đầy đủ hơn các rủi ro liên quan đến công tác nhân sự của nhà trường để từ đó xây dựng những kỹ thuật hay phương pháp nhận diện rủi ro phù hợp để quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các rủi ro liên quan.

Từ việc nghiên cứu lý luận và khảo sát thực tế quản lý rủi ro nhân sự và những quan điểm về rủi ro cũng như cách thức quản lý rủi ro, đề tài đã thực hiện được những công việc như sau:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhận diện rủi ro nhân sự.
Đưa ra cách thức nhận diện rủi ro và nhận diện được các rủi ro cơ bản trong công tác quản lý nhân sự tại trường ĐHDLHP.
Tìm ra những rủi ro nhân sự đang gặp phải tại trường ĐHDLHP
Gợi ý những biện pháp nhận diện rủi ro và hạn chế rủi ro nhân sự tại trường ĐHDLHP.

Để nhận diện rủi ro trong công tác quản lý nhân sự tại trường ĐHDLHP tác giả đã sử dụng kỹ thuật Delphi. Kỹ thuật Delphi là một cách thức phù hợp để nhận diện được các rủi ro trong công tác quản lý nhân sự tại trường ĐHDLHP nói riêng và tại các trường đại học khác nói chung. Đây cũng là một cách thức khả dĩ cần được nghiên cứu thêm khi áp dụng nhận diện rủi ro ở các lĩnh vực khác và trong trường đại học. Tám rủi ro và các nguyên nhân dẫn đến các rủi ro này được tìm thấy/nhận diện qua nghiên cứu đã giúp trường ĐHDLHP có được cái nhìn rõ ràng hơn những thách thức và cơ hội phát triển chất lượng công tác quản lý nguồn nhân lực của nhà trường. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại trường ĐH.

Với kết quả nghiên cứu, tác giả hy vọng nhà trường có thể tham khảo để xây dựng các quy trình quản lý rủi ro trong lĩnh vực nhân sự cũng như các lĩnh vực khác khi chuẩn bị áp dụng ISO 9001:2024 vào công tác quản lý của nhà trường.

Tác giả xin chân thành cảm ơn những người đã đóng góp cho luận văn này, tác giả mong muốn tiếp tục nhận được sự cảm thông, chia sẻ và những ý kiến góp ý của Hội đồng bảo vệ Luận văn Thạc sĩ, các thầy cô giáo và các anh chị.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự tại Trường ĐH

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com

Post Views: 144