Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Nam 3 Cường – Hải Phòng dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

2.1. Khái quát chung về khách sạn Nam Cường – Hải Phòng

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Nam Cường – Hải Phòng

Tập đoàn Cổ phần Khách sạn Nam Cường Hà Nội được thành lập với tên ban đầu là Tổ hợp dịch vụ vận tải vật tư nông nghiệp và xây dựng Xuân Thủy năm 1984. Sau năm lần đổi tên từ ngày 20/12/2016 Khách sạn chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn với tên mới là Khách sạn trách nhiệm hữu hạn Tập đoàn Nam Cường. Tháng 8/2018 Khách sạn đổi tên giao dịch thành Khách sạn Cổ phần Tập đoàn Nam Cường Hà Nội, đặt trụ sở tại Lô 24 đường Đông A, Khu Đô Thị Mới Hòa Vượng, Thành phố Nam Định.

Trải qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, Tập đoàn Nam Cường luôn giữ vững tôn chỉ Uy tín – Vững bền – Nhân văn. Tiếp nối tầm nhìn và đạo lý kinh doanh phát triển bền vững vì cộng đồng mà Người sáng lập đã đề ra, Tập đoàn định hướng phát triển các sản phẩm ở phân khúc cao cấp, thân thiện môi trường, lấy khách hàng làm trung tâm, hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng làm mục tiêu lâu dài.

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, Tập đoàn đang trên đà hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước phát triển các dự án đẳng cấp quốc tế, góp phần xây dựng đất nước đi lên mạnh mẽ, vươn tầm quốc tế. Mục tiêu của Tập đoàn là phát triển lớn mạnh thương hiệu Nam Cường về bất động sản và xây dựng chuỗi thương hiệu Nam Cường Hotel & resort trên toàn quốc.

Hệ thống Khách sạn Nam Cường được ra đời từ tâm huyết của người sáng lập Tập đoàn – Cố Chủ tịch Trần Văn Cường trong định hướng phát triển lĩnh vực bất động sản và du lịch nghỉ dưỡng cao cấp của Tập đoàn.

Năm 1998, Cố Chủ tịch Trần Văn Cường sáng lập Khách sạn Tray. Tháng 1 năm 1999 đổi tên thành Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng đã đánh dấu sự hình thành và phát triển bền vững của hệ thống khách sạn Nam Cường. Trải qua hơn 18 năm hoạt động, Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng đã khẳng định được thương hiệu trên thị trường du lịch của thành phố Hải Phòng.

Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng mang đậm nét văn hóa truyền thống cho một cuộc sống thanh lịch với dịch vụ hoàn hảo và phong cách hiện đại. Nằm giữa trung tâm thành phố, bên đô thị náo nhiệt và bên công viên hồ nước thanh bình, tạo nên sự duyên dáng và phong cách độc đáo thể hiện đẳng cấp quốc tế. Hệ thống 78 phòng nghỉ cao cấp và hiện đại, khách sạn đáp ứng được mọi nhu cầu của khách thương gia, du lịch trong và ngoài nước.

Cùng với định hướng phát triển lâu dài trong lĩnh vực kinh doanh thương mại – du lịch – khách sạn của Tập đoàn Nam Cường, Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng cùng Khách sạn Nam Cường – Hải Dương và một số khách sạn sắp đưa vào hoạt động như Khách sạn Nam Cường – Đồ Sơn, Khách sạn Nam Cường – Nam Định, Khách sạn Nam Cường – Dương Nội… khẳng định sự phát triển bền vững và chuyên nghiệp của Nam Cường trong lĩnh vực du lịch – khách sạn – nghỉ dưỡng. Đồng thời hướng tới nâng cấp khách sạn Nam Cường – Hải Phòng trở thành khách sạn sang trọng đầu tiên tại Hải Phòng.

Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng đạt tiêu chuẩn 4 sao, đảm bảo đón tiếp và phục vụ khách chu đáo đã trở thành địa chỉ tin cậy, một nơi dừng chân lý tưởng cho du khách đến thành phố Hải Phòng.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Nam Cường – Hải Phòng Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

• Chức năng:

Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng có chức năng hoạt động chính là kinh doanh lưu trú với nhiều loại buồng nghỉ khác nhau từ buồng hạng tiêu chuẩn đến hạng đặc biệt, cung cấp cho khách chỗ nghỉ ngơi, thư giãn với đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi và luôn cố gắng đáp ứng các nhu cầu của khách trong quá trình khách lưu trú tạo cho khách cảm giác thoải mái, coi khách sạn như: “Gia đình khi xa nhà”.

Song song với kinh doanh lưu trú là kinh doanh ăn uống. Với hai hệ thống nhà hàng Âu, Á và một quầy đồ uống đảm bảo phục vụ khách các bữa ăn chính, bữa ăn phụ trong ngày đối với cả khách lưu trú tại khách sạn và khách vãng lai. Ngoài ra, khách sạn còn tổ chức các loại tiệc như tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật, hội nghị, hội thảo,…nhằm làm phong phú thêm các dịch vụ khách, đem lại nguồn lợi nhuận cao cho khách sạn.

Để hỗ trợ và đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú, khách sạn Nam Cường Hải Phòng còn kinh doanh các dịch vụ bổ sung như giặt là, vận chuyển, hướng dẫn du lịch, massage, spa, bể bơi,…

• Nhiệm vụ:

Khách sạn Nam Cường Hải Phòng có nhiệm vụ cụ thể như sau:

• Cung ứng các dịch vụ về lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung đáp ứng các nhu cầu của khách cả về số lượng, chất lượng và chủng loại. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.
• Thực hiện các chỉ tiêu về sử dụng, quản lý tốt cơ sở vật chất, vốn đầu tư và sử dụng hợp lý, tiết kiệm nhân sự hiện có nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế và chất lượng phục vụ tại khách sạn.
• Khai thác triệt để các điều kiện hiện có, tổ chức có chất lượng cao các hoạt động dịch vụ đảm bảo duy trì quy trình, tiêu chuẩn, chất lượng phục vụ và làm hài lòng khách hàng.
• Đảm bảo an ninh, an toàn trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn, bảo vệ môi trường sinh thái, giữ gìn và phát huy truyền thống văn hóa, bản sắc dân tộc và nhân phẩm của người Việt Nam.
• Thực hiện đúng các quy định của ngành, nhà nước về kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng.

2.1.3. Cơ sở vật chất của khách sạn Nam Cường

Là một khách sạn 4 sao, cơ sở vật chất của khách sạn là một thế mạnh trong việc thu hút khách du lịch quốc tế, bao gồm:

• Khu vực tiền sảnh của khách sạn được tạo dáng cao, đồ sộ nhưng cách bài trí đơn giản, nhã nhặn đem lại cho khách không gian ấm cúng, vừa cổ điển vừa hiện đại.
• Khu vực lễ tân được trang bị máy tính nối mạng nội bộ( sử dụng phần mềm FiDeLiO) liên kết các bộ phận khác tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tổng hợp các thông tin, cá hóa đơn thanh toán của khách một cách nhanh chóng. Ngoài ra quầy còn trang bị ALACATEL 4400 số nên khách có thể liên lạc điện thoại trực tiếp trong nước và quốc tế một cách nhanh nhất.
• Bên cạnh đó khu vực tiền sảnh của khách sạn còn được bố trí một quầy lưu niệm ( giftshop) phục vụ khách.
• Khách sạn có 78 phòng nghỉ được trang bị những thiết bị tiện nghi, hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế luôn sẵn sàng đáp ứng khách hàng
• Khách sạn có 4 phòng hội nghị, hội thảo có sức chứa 200 khách phù hợp cho việc tổ chức lễ cưới, hội nghị tiệc sinh nhật và các hoạt động khác.
• Hệ thống nhà hàng với 2 nhà hàng và 4 quầy bar: Nhà hàng Hải Đăng chuyên phục vụ các món ăn Âu theo kiểu buffer Nhà hàng ShinShin chuyên phục vụ các món ăn Á

Cơ sở vật chất của khách sạn đạt chất lượng tốt, với các trang thiết bị hiện đại:

• Hệ thống điều hòa nhiệt độ, mạng lưới cung cấp điện gồm 2 máy biến thế 1000kw – 6kv/0,4 hiệu SDMO và 2 máy phát điện dự phòng hiệu MISHUBISHI 1000kw. Tập trung 3 máy làm lạnh hiệu CIAT (Pháp) với 400.000 kalo
• Hệ thống thông tin liên lạc: Sử dụng hệ thống kỹ thuật số
• Hệ thống truyền thanh, truyền hình với 18 kênh truyền hình, 4 kênh âm nhạc.
• Hệ thống nước: Hệ thống cung cấp nước và xử lý nước tiêu chuẩn đảm bảo đủ nước sạch và đặc biệt là hệ thống cung cấp nước luôn luôn đáp ứng nhu cầu trong khách sạn.
• Hệ thống máy thông gió và thoát hơi: Cung cấp gió và được làm sạch sơ bộ
• Hệ thống giặt là: 4 máy giặt công suất 40w, 3 máy giặt công suất 8w,
• máy là ga, 2 máy sấy khô, 2máy là hơi, 1 máy tẩy.
• Ngoài ra hệ thống còn được trang bị những thiết bị hiện đại như kho lạnh, bếp ga cỡ lớn, lò cao tầng , máy rửa bát.
• Hệ thống mạng internet luôn đảm bảo truy cập những thông tin cần thiết, kịp thời.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức khách sạn Nam Cường Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Cơ cấu tổ chức của khách sạn Nam Cường được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Nam Cường – Hải Phòng

• Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận:

Hội đồng quản trị: đây là bộ phận quyết định những vấn đề quan trọng nhất của công ty về chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh. Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền triệu tập họp hội đồng quản trị và có quyền làm chủ tọa, lập kế hoạch và chương trình, giám sát việc thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị, thay mặt hội đồng quản trị ký các quyết định.

Giám đốc điều hành: là người điều hành công việc ,chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả kinh doanh,điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty ,tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty, kiểm tra giám sát các bộ phận cấp dưới.Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình.Giám đốc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao một cách trung thực vì lợi ích hợp pháp của công ty.

Giám đốc buồng: Quản lý đôn đốc bộ phận buồng, clb sức khỏe, bộ phận lễ tân thực hiện công việc một cách tốt nhất.

Giám đốc khối F&B: chịu trách nhiệm về khối ăn uống quản lý thực phẩm phục vụ cho tiệc cưới, hội nghị, hội thảo trong khách sạn.

Phòng tài chính kế toán: có trách nhiệm theo dõi toàn bộ các hoạt động tài chính của khách sạn. Các hoạt động này bao gồm nhận tiền mặt và chuyển khoản ngân hàng, chi trả tiền lương, lưu trữ các số liệu họat động, chuẩn bị báo cáo nội bộ kiểm toán và các quy định về tài chính. Bộ phận kế toán phải phối hợp chặt chẽ với bộ phận lễ tân.

• Phòng thị trường và lữ hành:

Tổ chức và tiến hành nghiên cứu thị trường khách trong nước và quốc tế , tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảng cáo thu hút các nguồn khách đến với công ty.

Ký hợp đồng với các công ty nước ngoài,các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước để khai thác nguồn khách quốc tế vào Việt Nam, khách nước ngoài tại Việt Nam và khách du lịch Việt Nam.

Tổ chức điều động bố trí hướng dẫn viên cho các chương trình du lịch, xây dựng và duy trì đội ngũ hướng dẫn viên ,cộng tác viên đáp ứng nhu cầu hướng dẫn của công ty. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

• Duy trì các mối quan hệ của công ty với nguồn khách, đề xuất các phương án mở các chi nhánh đại diện của công ty.
• Đảm bảo hoạt động thông tin giữa công ty với các nguồn khách. Thông báo cho các bên ,các bộ phận có liên quan trong công ty về kế hoạch các nguồn khách,nội dung các hợp đồng cần thiết cho việc phục vụ khách.

Bộ phận an ninh. có trách nhiệm chính trong việc bảo vệ an toàn cho khách sạn, khách đến thăm khách sạn, nhân viên và toàn bộ tài sản. Bộ phận này bao gồm cả việc tuần tra xung quanh khách sạn và điều khiển các thiết bị giám sát.Các nhân viên bảo vệ ở đây luôn giữ thái độ tôn trọng khách vì vậy đã để lại ấn tượng tốt cho khách khi đến khách sạn vì ngoài bộ phận lễ tân thì bảo vệ chính là người đầu tiên tiếp xúc với khách.

Phòng nhân sự: Phòng nhân sự có trách nhiệm trong việc tuyển dụng nhân sự ( bao gồm cả việc tuyển dụng và lựa chọn nhân sự trong và ngoài ) cũng như các chương trình đào tạo, định hướng đào tạo, mối quan hệ giữa các nhân viên, tiền lương, quan hệ lao động và phát triển nhân sự. Trong những năm gần đây bộ phận này đã trở nên quan trọng do yêu cầu tuân thủ luật pháp và áp lực gia tăng trong cạnh tranh kinh doanh. Ngày nay các khách sạn có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn vào việc phát triển và đào tạo nhân sự của họ đồng thời điều chỉnh các chính sách tuyển dụng để duy trì lực lượng lao động hiện có.

Bộ phận nhà hàng :Tổ chức nhận khách và phục vụ khách theo đúng yêu cầu, quản lý tài sản trang thiết bị phục vụ trong phòng ăn và quầy bar. Tổ chức nhân viên chuẩn bị phòng ăn chu đáo, đảm bảo vệ sinh, thông thoáng mát mẻ, âm thanh ánh sáng hợp lý, phục vụ bữa ăn theo đúng quy trình kỹ thuật chu đáo kịp thời. Phục vụ ăn uống đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp để phục vụ khách tốt nhất .Thực hiện đủ chức năng nhiệm vụ theo đúng quy định của khách sạn.

Bộ phận bếp: Xác định và thực hiện các quy định, chế độ tại nhà bếp, lập kế họach và tổ chức lên thực đơn.Nghiêm chỉnh chấp hành pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm, làm tốt công tác vệ sinh an toàn thực phẩm, vệ sinh môi trường và vệ sinh nhà bếp, lắng nghe ý kiến đề nghị của cán bộ, công nhân viên không ngừng đổi món ăn, nâng cao chất lượng món ăn.Làm tốt công tác hạch toán giá thành, thống kê và công khai bảng biểu hàng tháng .Đảm bảo mua hàng kịp thời, thực phẩm tươi sống đảm bảo chất lượng. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Bộ phận kỹ thuật và bảo dưỡng: Có trách nhiệm sửa chữa và bảo dưỡng tòa nhà khách sạn và các phương tiện bên trong cũng như thực hiện chương trình bảo dưỡng định kỳ. Chương trình này được thiết lập để đánh giá các hư hỏng có thể phát sinh đối với các trang thiết bị và máy móc để đảm bảo rằng chúng không bị hỏng hóc bằng cách duy trì chúng ở trong tình trạng hoạt động tốt.

• Khối lưu trú :

Bộ phận lễ tân : Đây là bộ phận dễ nhìn thấy nhất trong khách sạn chịu trách nhiệm cho các hoạt động lễ tân ở sảnh và toàn bộ các hoạt động nhận buồng và trả buồng. Bộ phận này cũng có trách nhiệm đối với các nhiệm vụ đặt chỗ,tổng đài điện thoại dịch vụ thư ký văn phòng và concirege. Bộ phận lễ tân là cầu nối giữa khách hàng và bộ phận khác trong khách sạn.

• Bộ phận nhà buồng :

Bộ phận này có trách nhiệm quản lý các buồng khách và sự sạch sẽ của các buồng khách cũng như các khu vực công cộng trong khách sạn.

Cần phải ghi nhận rằng các hoạt động và chức năng cơ bản này là rất cần thiết khi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, các nhân viên được giao cho các vị trí được chuyên môn hóa trong một khách sạn.

Nâng cao tinh thần trách nhiệm và làm chủ trong việc bảo vệ tài sản của khách. Bảo vệ an toàn tính mạng giữ gìn sự yên tĩnh của khách và bảo vệ tài sản của họ trong phòng ngủ. Đồng thời nhân viên của bộ phận buồng phải nắm vững quy trình sử dụng các trang thiết bị trong buồng ngủ.

Phải thường xuyên tuyên truyền giới thiệu để khách hiểu rõ và thực hiện đúng nội quy của khách sạn.

Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận có liên quan một cách hiệu quả, đảm bảo mọi yêu cầu của khách, thường xuyên phản ánh các ý kiến khách hàng đến các bộ phận liên quan.

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Nam Cường – Hải Phòng

Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua được thể hiện ở bảng sau:

• Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2022-2024

Qua bảng số liệu 2.1 ta thấy, trong 3 năm gần đây, tổng doanh thu của khách sạn luôn tăng. Tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu của năm 2024 so với 2023 chỉ đạt 9,73% trong khi tốc độ tăng cùng kỳ năm trước là 20,28%. Điều này khá phù hợp với xu thế chung của thị trường khách sạn nhà hàng Việt Nam. Theo báo cáo của Grant Thornton Việt Nam (một trong những công ty dịch vụ chuyên nghiệp lớn nhất trên thế giới), năm 2023, ngành khách sạn có nhiều tiềm năng và triển vọng cũng như cơ hội để phát triển, trong đó, phân khúc khách sạn 3-4 sao có triển vọng kinh doanh tốt nhất. Còn năm 2024 là năm khó khăn đối với ngành khách sạn Việt Nam do tác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng của một số nền kinh tế lớn, cũng như những yếu tố địa chính trị và vấn đề an ninh an toàn của ngành du lịch toàn cầu đang bị thách thức. Khách sạn Nam Cường là một khách sạn 4 sao, với 86% du khách là du khách quốc tế, nên cũng bị ảnh hưởng bởi khó khăn chung này nên tốc độ tăng doanh thu ít hơn so với tốc độ tăng của năm 2023. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Về lợi nhuận, theo báo cáo của Grant Thornton (2025), năm 2024, cả hai phân khúc khách sạn 4 sao và 5 sao đều hoạt động kém hiệu quả hơn, nhưng tại khách sạn Nam Cường, lợi nhuận của năm 2024 vẫn đạt tốc độ tăng là 9,86% so với năm 2023, điều đó cho thấy khách sạn đã có những biện pháp quản lý hiệu quả các nguồn lực của mình, giúp giảm chi phí kinh doanh và tăng lợi nhuận.

Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng là khách sạn 4 sao nổi tiếng ở Hải Phòng, hoạt động kinh doanh của khách sạn chủ yếu hướng vào phân khúc khách du lịch đến từ nước ngoài, tỷ trọng doanh thu đến từ nguồn khách này là rất cao.

Bảng 2.2: Tình hình đón khách của khách sạn các năm 2022 – 2024

Qua bảng 2.2 ta thấy xét về cả tiêu chí tổng lượng khách và ngày khách, tỷ trọng của đối tượng khách quốc tế luôn chiếm hơn 86% qua các năm. Tỷ trọng này là cao hơn so với con số bình quân của ngành. Theo báo cáo của Grant Thornton, tỷ trọng khách lưu trú quốc tế trên thị trường khách sạn du lịch Việt Nam năm 2023 là 83%, và tỷ trọng này năm 2024 chỉ là 81,1%. Điều này cho thấy khách sạn Nam Cường vẫn luôn giữ vững được hình ảnh thương hiệu cũng như hấp dẫn được khách du lịch quốc tế khi có nhu cầu nghỉ dưỡng tại địa bàn Hải Phòng. Số lượng du khách quốc tế tăng đều đặn với tỷ lệ 6% một năm là một tín hiệu tốt phản ánh sự tăng trưởng bền vững của khách sạn trong chiến lược kinh doanh chú trọng vào phân khúc du khách quốc tế. Xu hướng này được thể hiện trong biểu đồ 2.1:

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng khách quốc tế của khách sạn giai đoạn 2022-2024

Về cơ cấu dịch vụ ngành nghề cung ứng, phần lớn doanh thu của khách sạn đến từ dịch vụ lưu trú, được thể hiện trong bảng sau:

• Bảng 2.3: Doanh thu các bộ phận qua các năm 2022 – 2024

Bảng 2.3 phản ánh tỷ trọng doanh thu đến từ dịch vụ lưu trú trong giai đoạn 2022-2024 luôn chiếm khoảng 55% tổng doanh thu của khách sạn, luôn là phần đóng góp chính vào tổng doanh thu của khách sạn. Doanh thu từ dịch vụ ăn uống xếp thứ hai, dao động vào khoảng 30% tổng doanh thu.

Cấu phần doanh thu của khách sạn Nam Cường trong giai đoạn vừa qua thay đổi không nhiều và diễn biến tương đồng với các khách sạn 4 và 5 sao khác tại Việt Nam. Điều này được thể hiện trong 2 biểu đồ sau:

• Biểu đồ 2.2a: Cơ cấu doanh thu của các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam giai đoạn 2022-2024
• Biểu đồ 2.2b: Cơ cấu doanh thu của các khách sạn Nam Cuờng giai đoạn 2022-2024

Qua biểu đồ 2.2a ta thấy xu hướng chung của doanh thu các khách sạn và 5 sao ở Việt nam là: doanh thu bộ phận phòng luôn chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu, trên 57%. Tỷ trọng này giảm vào năm 2023, và tăng trong năm 2024. Tỷ trọng doanh thu bộ phận nhà hàng ổn định, dao động xung quanh 32%. Ở khách sạn Nam Cường cơ cấu doanh thu cũng có xu hướng biến động như vậy, nhưng về mức độ thì tỷ trọng doanh thu của dịch vụ lưu trú và tỷ trọng doanh thu dịch vụ ăn uống đều nhỏ hơn một chút so với mức bình quân ngành.

2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Nam Cường Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

2.2.1. Cơ cấu về nhân sự của khách sạn Nam Cường

Số lượng và cơ cấu nhân sự hiện nay tại khách sạn được thể hiện trong bảng sau:

• Bảng 2.4: Số lượng và cơ cấu lao động tại khách sạn Nam Cường

Số liệu ở bảng 2.4 cho thấy từ năm 2022 đến năm 2024, tổng số lao động của khách sạn có xu hướng giảm đi. Tổng số lao động của khách sạn năm 2022 là 140 người, khách sạn hiện có như vậy định mức lao động của khách sạn (xét theo tỷ lệ tổng số nhân viên chia theo tổng số phòng) là 140: 778 = 1.79 : 1

Theo tỷ lệ này ta có cứ 1 phòng thì có 1.79 lao động. Định mức này còn ở mức tương đối cao (mức chuẩn của khách sạn 4 sao 1.62 lao động /phòng).

Như vậy vào thời điểm này, khách sạn cần điều chỉnh lực lượng lao động giảm để phù hợp hơn. Đến năm 2024, tỷ lệ này tại khách sạn đạt 128/78 = 1.64, nghĩa là gần đạt với mức chuẩn chung. Số lao động giảm đều ở cả khối lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.

Về cơ cấu lao động theo tính chất công việc, tỷ lệ lao động làm công việc gián tiếp dao động trong khoảng từ 25-27%. Cơ cấu này là phù hợp với đặc điểm của dịch vụ kinh doanh khách sạn, sản phẩm du lịch khách sạn chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia tính trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhân viên. Như vậy sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung cấp cho người tiêu dùng một sự thoả mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách là người phục vụ.

Về giới tính, tỷ lệ lao động nữ trong khách sạn luôn lớn hơn so với lao động nam, và tỷ lệ này cũng đang có xu hướng giảm xuống. Việc tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế là một đặc điểm thường thấy trong các khách sạn kinh doanh về khách sạn du lịch, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, Lễ Tân…, các bộ phận này lại thường chiếm tỷ trọng lớn về số lượng lao động. Còn nam giới thì thích hợp ở các bộ phận như bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp, vốn có định mức số lao động ít hơn. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Về độ tuổi, cơ cấu độ tuổi của đội ngũ lao động trong khách sạn được biểu thị trong biểu đồ sau:

• Biểu đồ 2.3: Cơ cấu theo độ tuổi của đội ngũ lao động khách sạn Nam Cường

Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trẻ, tỷ trọng lao động có độ tuổi dưới 35 tuổi đang có xu hướng tăng lên,

còn độ tuổi trên 45 chỉ chiếm một tỷ lệ dưới 20% trong tổng số lao động của khách sạn.Nói chung lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn và dịch vụ du lịch, đặc biệt các bộ phận như bộ phận lễ tân, bộ phận bàn, bộ phận Bar thì công việc thích hợp với lao động trẻ tuổi. Còn đội ngũ lao động lớn tuổi hầu hết nằm ở khối lao động gián tiếp cũng như chủ yếu ở các vị trí quản lý. Như vậy có thể nói cơ cấu độ tuổi của lực lượng lao động của khách sạn phù hợp với loại hình và dịch vụ kinh doanh chính của khách sạn.

• Cơ cấu lao động theo trình độ của đội ngũ lao động khách sạn

Khi phân tích về thực trạng nhân sự của một doanh nghiệp, yếu tố chất lượng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc phản ánh về nguồn lực này. Chất lượng nhân sự được biểu hiện qua nhiều chỉ tiêu, đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn chỉ tiêu trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ là các chỉ tiêu quan trọng. Trình độ của đội ngũ nhân lực của khách sạn Nam Cường được thể hiện trong bảng 2.5 và biểu đồ 2.3 sau:

• Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của khách sạn Nam Cường
• Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ của khách sạn Nam Cường

Số liệu ở bảng 2.3 và biểu đồ 2.4 phản ánh trình độ đội ngũ lao động của khách sạn, chủ yếu là lao động có trình độ sơ cấp, trung cấp và cao đẳng.

Nếu xét dưới góc độ lao động đã qua đào tạo hay không thì có thể nói đây là một điểm mạnh của nhân sự khách sạn, vì tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo nghề chỉ chiếm khoảng dưới 9%. Thông thường, trình độ lao động của các khách sạn kinh doanh trong lĩnh vực du lịch khách sạn thường thấp do có nhiều công việc là lao động trực tiếp thuần túy chân tay. Tuy nhiên, Khách sạn Nam Cường là một khách sạn 4 sao, mà có tới 45% CBNV chỉ có trình độ sơ cấp nghề, tỷ trọng lao động đạt trình độ cao đẳng nghề thì chỉ đạt khoảng 13% và đang có xu hướng giảm. Tỷ trọng lao động có trình độ đại học đang tăng và đạt 25%, nhưng chủ yếu các lao động này nằm ở các bộ phận quản lý và gián tiếp. Với thực trạng cơ cấu trình độ trên thì chưa thể nói là đội ngũ nhân lực của khách sạn là có chất lượng cao, tương xứng với yêu cầu của một khách sạn đẳng cấp 4 sao. Nguyên nhân của tình trạng này cũng bắt nguồn từ sự thiếu hụt lao động lao động cấp cao trên thị trường lao động. Đây là thực trạng chung của thị trường lao động ngành khách sạn du lịch Việt nam, không phải chỉ là riêng ở Hải Phòng. Vấn đề này sẽ được chúng tôi đề cập đến trong phần tuyển dụng . Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Một điểm cần nhấn mạnh ở đây là năng lực ngoại ngữ của đội ngũ nhân lực của khách sạn cũng chưa cao, thể hiện qua biểu đồ sau:

• Biểu đồ 2.5: Trình độ ngoại ngữ của CBNV khách sạn Nam Cường

Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách du lịch quốc tế, Khách sạn Nam Cường đã có yêu cầu tuyển dụng là tất cả các CBNV phải giao tiếp được ít nhất 1 loại ngoại ngữ. Do vậy 100%  CBNV công ty có trình độ ngoại ngữ từ sơ cấp trở lên. Nhưng hiện tỷ lệ CBNV có trình độ ngoại ngữ sơ cấp vẫn chiếm đa số và hiện có xu hướng tăng lên (đạt 71.09% năm 2024), trong khi số CBNV có trình độ ngoại ngữ cao cấp bị giảm đi cả về tuyệt đối và tương đối. Nguyên nhân của hiện tượng này là do trong năm 2023 và 2024, tại khách sạn có xuất hiện tình trạng rời bỏ của một số nhân sự cấp cao, và các vị trí tuyển bù đắp lại không có được năng lực ngoại ngữ tương xứng bằng những người ra đi. Vấn đề này cũng sẽ được phân tích sâu hơn ở phần tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự.

2.2.2. Công tác tuyển dụng tại khách sạn Nam Cường

Trong giai đoạn 2022- 2024, biến động về nhân sự của khách sạn được thể hiện ở bảng số liệu sau:

• Bảng 2.6: Biến động nhân sự của khách sạn Nam Cường qua các năm

Qua bảng trên ta thấy trong thời gian qua, số lượng lao động tuyển mới của công ty luôn nhỏ hơn số lượng lao động nghỉ việc tại công ty. Điều này xuất phát từ một số vấn đề sau đây:

Lực lượng lao động có tay nghề trong ngành du lịch khách sạn tại Việt Nam còn đang khan hiếm. Theo ông Trần Anh Tuấn (2024), phó giám đốc Trung tâm dự báo nhân lực và thông tin thị trường lao động thành phố Hồ Chí Minh: Lĩnh vực nhà hàng – khách sạn sẽ ngày càng khan hiếm lao động trong thời gian dài. Đối với các khách sạn 4 – 5 sao, vị trí quản lý cấp trung, cao; nhân viên có kỹ năng và ngoại ngữ cũng đang thiếu nghiêm trọng.

Có sự cạnh tranh trong việc thu hút nhân sự giữa các khách sạn hạng sang (4, 5 sao) tại Hải Phòng. Hiện ở Hải Phòng hiện nay đang có 1 khách sạn 5 sao (KS Somerset Entral TD) và 15 khách sạn 4 sao, trong đó ở nội thành Hải Phòng, ngoài KS Nam Cường còn có các khách sạn: KS Camela, KS Tân Long, KS Seastars, KS Avani, KS Pearl River, KS Thăng Long, KS Hữu Nghị…Hiện nay sự cạnh tranh trong việc thu hút đội ngũ nhân sự cấp cao và cấp trung ở các KS này rất gay gắt. Trong các năm từ 2022 đến 2024, đã có tổng cộng 9 nhân sự cấp cao và cấp trung của KS Nam Cường chuyển sang làm việc tại các KS trên, trong đó có 4 người có năng lực quản lý và trình độ ngoại ngữ rất tốt. Những người mà KS tuyển để thay thế những nhân sự này đều không sáng giá bằng những người đã ra đi. Đây là một vấn đề mà KS cần phải lưu tâm.

Hiện công tác tuyển dụng của khách sạn Nam Cường – Hải Phòng thực hiện theo quy trình sau:

• Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Nam Cường

Bước 1: Tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng từ trưởng phòng ban/các bộ phận:

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của khách sạn và căn cứ vào nhu cầu về nhân lực của các phòng ban/bộ phận trực tiếp sử dụng lao động. Phòng nhân sự tiếp nhận yêu cầu tuyển dụng từ các phòng ban/ bộ phận, trình lên Ban giám đốc xem xét, nếu Ban giám đốc đồng ý sẽ bắt đầu quá trình chuẩn bị tuyển dụng. Công tác chuẩn bị thường được các khách sạn tiến hành khá kỹ càng trước khi chính thức tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. Ngoài yếu tố vật chất như tiền bạc, địa điểm, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, khách sạn còn thực hiện những công việc sau:

• Thành lập Hội đồng tuyển dụng. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và của khách sạn liên quan đến hoạt động tuyển dụng lao động.

• Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.

Tuy nhiên, trong giai đoạn 2022-2024, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của khách sạn vẫn chưa chủ động mà thường phát sinh do những thay đổi trong kế hoạch sản xuất kinh doanh và biến động nhân lực của khách sạn. Ngoài ra khách sạn được khảo sát chưa thực hiện tốt công tác phân tích, thiết kế công việc chi tiết đến từng vị trí nên vẫn tồn tại tình trạng mỗi đợt tuyển dụng đều thực hiện lại việc nghiên cứu để đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng cho ứng viên, dẫn đến những lãng phí về thời gian và tiền bạc.

Về các tiêu chuẩn tuyển dụng, khách sạn luôn ưu tiên những ứng viên có trình độ ngoại ngữ tốt, đặc biệt là những ngoại ngữ “hiếm” như tiếng Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức, …Ngoài ra, tùy từng vị trí cụ thể, khách sạn đưa ra các tiêu chí về trình độ học vấn, chuyên ngành được đào tạo, kinh nghiệm công tác và hình thức bên ngoài của ứng viên, mức độ ưu tiên của mỗi tiêu chí là khác nhau. Ví dụ như với vị trí lễ tân, hình thức bên ngoài và khả năng ngoại ngữ là hai tiêu chí được ưu tiên hàng đầu trong tuyển dụng lao động ở cả 4 khách sạn. Nhưng với nhân viên phục vụ buồng thì hình thức bên ngoài, khả năng ngoại ngữ không quan trọng bằng chuyên môn nghiệp vụ của ứng viên. Việc áp dụng các tiêu chí tuyển dụng đối với vị trí quản lý và vị trí nhân viên cũng khác nhau. Với vị trí quản lý, ngoài kinh nghiệm công tác, ứng viên còn được xem xét đánh giá về kỹ năng quản trị. Việc áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn cho ứng viên vào vị trí quản lý bao giờ cũng khắt khe hơn khi tuyển nhân lực các vị trí lao động bình thường.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng:

• Có hai nguồn tuyển dụng chính là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài:

Nguồn nội bộ: Đối với các chức vụ quản trị cao cấp, khách sạn thường áp dụng phương pháp thuyên chuyển nội bộ căn cứ vào khả năng chuyên môn cũng như những phẩm chất cá nhân được nhà quản trị đánh giá là phù hợp. Đối với các vị trí hoặc công việc có tính chất đơn giản hơn (ở cấp thấp hơn), phương pháp được đa số các khách sạn áp dụng trước tiên là niêm yết công việc còn trống (Job posting). Bản niêm yết này được dán ở vị trí công khai như bảng tin nội bộ để mọi lao động trong khách sạn đều có được thông tin đầy đủ, kịp thời nhất.

• Nguồn bên ngoài, gồm có:
• Bạn bè của người lao động trong khách sạn.
• Người lao động đã từng làm việc tại khách sạn.
• Người lao động đang làm việc tại các khách sạn khác.
• Ứng viên tự do nộp hồ sơ xin việc.
• Người được đào tạo chuyên môn tại các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, …
• Thị trường lao động tự do: người thất nghiệp, người đang làm các nghề khác, …

Phương pháp khách sạn thường áp dụng để thông báo tuyển dụng từ “nguồn bên ngoài” là đăng tải trên trang web (website) của khách sạn, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, tivi, website về tuyển dụng lao động (ví dụ như vietnamworks.cm; timviecnhanh.cm), cử chuyên viên đến các trường, hoặc thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, …

Trong giai đoạn 2022-2024, nhu cầu tuyển dụng của khách sạn không nhiều, chủ yếu là do một số nhân viên nghỉ việc nên khách sạn phải tuyển dụng để bù đắp lại. Do vậy, chủ yếu nguồn tuyển vẫn là tuyển nội bộ, công ty có đăng tuyển trên website của công ty, nhưng chưa tuyển được nhiều từ nguồn bên ngoài do thời gian tuyển dụng khá gấp.

• Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Các ứng viên có nhu cầu làm việc tại khách sạn đều phải chuẩn bị một bộ hồ sơ thống nhất theo mẫu quy định khách sạn.

Qua nghiên cứu hồ sơ, phòng nhân sự có thể loại ngay được những ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, do đó, giảm chi phí cũng như công sức để thực hiện các thủ tục tuyển dụng tiếp theo.

• Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ được sử dụng nhằm xác lập mối quan hệ chính thức đầu tiên giữa khách sạn và ứng viên, đồng thời phát hiện và loại bỏ ngay những ứng viên không có khả năng phù hợp với yêu cầu cần tuyển hoặc loại bớt những ứng viên kém hơn những ứng viên khác cho cùng một vị trí tuyển dụng mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Trong các khách sạn, công việc này không mấy phức tạp. Người tham gia phỏng vấn có thể có được kết luận ngay từ lần gặp mặt đầu tiên qua đánh giá sơ bộ về hình thức bên ngoài (tư thế, tác phong, diện mạo), trình độ hiểu biết về nghề nghiệp, khả năng ngoại ngữ của ứng viên.

• Bước 5: Phỏng vấn nghiệp vụ/ Kiểm tra tay nghề

Đây là bước chính trong việc xem xét, kiểm tra năng lực của ứng viên với vị trí công việc cần tuyển. Phỏng vấn lần 2 (phỏng vấn sâu/phỏng vấn chuyên môn) do trưởng bộ phận cần tuyển (hoặc cấp phó) đảm nhiệm. Trong một số trường hợp cụ thể, để tiết kiệm thời gian và kinh phí tuyển dụng, áp dụng với một số vị trí công việc mà tính chất công việc không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng chuyên môn như vị trí nhân viên tạp vụ, nhân viên bảo vệ hoặc trường hợp ứng viên là sinh viên/học viên đã trải qua thời gian thực tập tại khách sạn, được đánh giá cao về năng lực chuyên môn, thái độ nghề nghiệp, đạo đức và tính cách cá nhân, …, thì khách sạn thường sử dụng vòng phỏng vấn duy nhất có sự tham gia đồng thời của đại diện bộ phận nhân sự và trưởng (phó) bộ phận cần tuyển. Một số vị trí công việc đòi hỏi kiểm tra khả năng thực tế như nhân viên văn phòng, kế toán, nhân viên kỹ thuật, …, ngoài hình thức phỏng vấn, khách sạn còn yêu cầu ứng viên làm bài kiểm tra trắc nghiệm như trắc nghiệm ngoại ngữ, lập bảng cân đối tài chính, …

Những ứng viên dự tuyển vào các vị trí quản lý (thường từ giám sát viên trở lên) sẽ phải làm 1 bài trắc nghiệm về kỹ năng quản lý và tham dự thêm vòng phỏng vấn thứ 3 do Giám đốc hoặc Phó giám đốc khách sạn trực tiếp tham gia trao đổi, đặt câu hỏi và và đạt ở vòng phỏng vấn thứ 3 với sự tham gia của Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc Biệt thự Hoàng Gia.

• Bước 6: Khám sức khỏe: Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Do đặc trưng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên tại các khách sạn, yếu tố sức khoẻ của ứng viên luôn là yêu cầu cơ bản cần xem xét trước khi ra quyết định tuyển dụng. Một ứng viên hội đủ các điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm và các tiêu chuẩn khác nhưng không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp sẽ không đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Công ty thường chỉ định ứng viên đến làm thủ tục khám sức khỏe tại Bệnh viện Hồng Phúc, Hải Phòng.

• Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước ra quyết định việc loại bỏ hoặc tuyển chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Các quyết định tuyển dụng được đưa ra một cách chính xác trên cơ sở xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, bản tóm tắt về ứng viên (kết quả đánh giá ứng viên của khách sạn sau khi thực hiện các công đoạn tuyển dụng, cho thấy ứng viên có thể làm được gì và ứng viên muốn gì). Khi đã có quyết định tuyển dụng, khách sạn sẽ tiến hành ký kết hợp đồng thử việc với các ứng viên trúng tuyển theo quy định của pháp luật.

• Bước 8: Thử việc

Tuỳ từng vị trí cụ thể sẽ có những quy định về thử việc. Đối với nhân viên văn phòng là 60 ngày, công nhân là 30 ngày. Trong suốt thời gian thử việc trên, KS hoặc người lao động đều có quyền chấm dứt công việc đang làm thử mà không cần báo trước.

• Bước 9: Kết thúc thử việc/Tiếp nhận chính thức

Khi nhân viên đã kết thúc quá trình thử việc. Khách sạn tiến hành ký HĐLĐ với các nhân viên. Một số hình thức ký hợp đồng lao động được khách sạn áp dụng là:

Tuyển dụng lao động thời hạn xác định: Trước tiên, KS sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động có thời hạn 1 năm , sau khi hợp đồng này kết thúc, KS và người lao động sẽ ký thêm 1 hợp đồng lao động xác định thời hạn trước khi chính thức ký kết hợp đồng không xác định thời hạn..

Tuyển dụng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định thời hạn dưới 1 năm. Một nhân viên được tuyển dụng làm các công việc có tính vụ hay công việc trong một thời gian nhất định hoặc được tuyển dụng thay thế tạm thời cho nhân viên làm việc thường xuyên được để làm một công việc nhất định thời hạn dưới 1 năm. Nếu nhân viên tuyển dụng tạm thời nghỉ sẽ bị trừ lương theo số ngày vắng mặt.

Nói chung, quy trình tuyển dụng của Khách sạn hiện nay là chặt chẽ và được thực hiện theo đúng các quy định của pháp luật

2.2.3. Công tác đánh giá nhân sự Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Đánh giá thực hiện công việc là nội dung quan trọng trong công tác quản trị nhân sự tại bất kỳ khách sạn nào do có tác động tới cả nhân viên và khách sạn. Với nhân viên, công tác này có ý nghĩa công nhận khả năng và thành thích của họ trong khoảng thời gian nhất định. Đồng thời, kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để khách sạn có những điều chỉnh hợp lý trong hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển cũng như là cơ sở cho việc trả lương và đãi ngộ lao động, … để đạt được mục tiêu kinh doanh ) Xét về hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc: khác với các ngành sản xuất vật chất khác, hệ thống các tiêu chí đánh giá được xây dựng trên những căn cứ rõ ràng về định mức. Trong kinh doanh khách sạn, do tỷ

trọng dịch vụ lớn, chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào tinh thần, thái độ và năng lực cá nhân của nhân viên khách sạn dẫn đến nhiều phức tạp trong việc xây dựng một hệ thống tiêu chí nhất quán để có thể đánh giá đầy đủ các mặt thực hiện công việc của người lao động. C ăn cứ vào mục tiêu của khách sạn cũng khách sạn đã xây dựng một hệ thống đánh giá với những tiêu chuẩn riêng. Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc được áp dụng khách sạn hiện nay là:

• Bảng 2.7: Các tiêu chí đánh giá nhân viên tại khách sạn Nam Cường

cụ thể. Tiêu chí về khả năng tổ chức chỉ áp dụng cho các vị trí quản lý/ giám sát. Các chỉ tiêu đánh giá được cho điểm từ 1 đến 4: tương ứng với các mức: Đạt dưới Kém/Trung bình/ Khá/Tốt/Xuất sắc. Mỗi tiêu chí đánh giá lại có trọng số khác nhau cho từng vị trí.

Căn cứ vào tiêu chí đánh giá, hàng quý KS xếp loại LĐ như sau:

• Lao động loại A+ Hệ số thành tích là 1,2 Lao động loại A – Hệ số thành tích là 1
• Lao động loại B – Hệ số thành tích là 0,8
• Lao động loại C – Hệ số thành tích là 0.4 – cảnh cáo
• Lao động loại D – Hệ số thành tích là 0 – kỷ luật (sa thải)

Các hệ số thành tích được xác định sẽ được áp dụng vào việc tính lương thưởng của CBNV trong kỳ. Do vậy, định kỳ ĐG của KS là theo tháng. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

• Qui trình ĐG ở khách sạn được thực hiện theo các bước như sau:

Bước 1: Mỗi nhân viên tự làm bảng đánh giá thực hiện công việc theo mẫu quy định.

Bước 2: Cán bộ quản lý bộ phận: Trưởng bộ phận (hoặc cấp phó) hội ý với cấp phó và/hoặc giám sát viên xem xét, điều chỉnh, hoàn thiện bản đánh giá trên cơ sở thảo luận trực tiếp với từng cá nhân nếu có khác biệt giữa bản tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của cán bộ quản lý bộ phận. Cán bộ quản lý làm bản tổng hợp tạm thời kết quả đánh giá nhân viên bộ phận.

Bước 3: Họp bộ phận để công bố kết quả đánh giá tổng hợp, nghe các ý kiến phản hồi. Cán bộ quản lý bộ phận làm lại bản đánh giá tổng hợp, có điều chỉnh.

Bước 4: Giám đốc/ Trưởng bộ phận thông qua bản đánh giá tổng hợp.

Bước 5: Giám đốc duyệt, ra quyết định cuối cùng.

Cán bộ quản lý, giám sát viên cũng làm bản tự đánh giá và đưa ra trong cuộc họp bộ phận (bước 3) để nghe ý kiến phản hồi của nhân viên bộ phận. Sau đó, kết quả đánh giá cản bộ quản lý cũng được đưa vào nội dung của bảng đánh giá tổng hợp đã được điều chỉnh ở bước 3.

Trong công tác ĐG nhân viên, KS có những quy định riêng của người lao động áp dụng với toàn bộ CBNV hết sức khắt khe như sau:

Quy định về trật tự trong khách sạn: quy định cửa ra vào dành cho nhân viên, bảng chấm công hàng ngày, thẻ nhân viên, biểu tên, trang phục, an toàn vệ sinh. Sự quy định một cách cụ thể này sẽ khiến nhân viên không thể thắc mắc và thực hiện đúng.

Quy định về góp ý, khiếu nại của khách: nếu khách có than phiền góp ý, khiếu nạn phải lắng nghe kỹ lưỡng từng chi tiết và giải quyết một cách hợp lý. Nếu nhân viên không thể giải quyết được thì phải báo cáo lại ngay cho cấp trên của mình hoặc giám đốc bộ phận, những người này sẽ xử lý vấn đề và cố gắng tìm cách giải quyết.

• Không được tranh cãi với khách.
• Hãy thể hiện sự quan tâm.
• Phải lịch sự nhã nhặn.
• Dùng các lẽ phải thông thường để giải quyết vấn đề.

Để có thêm thông tin về công tác đánh giá nhân sự tại khách sạn Nam Cường – Hải Phòng, tác giả đã thực hiện khảo sát đối với CBNV của khách sạn. Kết quả khảo sát được thể hiện trong bảng sau:

• Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá nhân sự tại Khách sạn Nam Cường – Hải Phòng

Theo kết quả thu được, trong số 54 người trả lời phiếu điều tra, 100% cho rằng hệ thống ĐG của KS được thực hiện theo quy định, quy trình cụ thể. 95% khẳng định kết quả đánh giá có ảnh hưởng đến thu nhập của họ. Đây là các ưu điểm của hệ thống ĐG của KS. Tuy nhiên, chỉ có 66% cho rằng các

tiêu chí ĐG đưa ra là phù hợp với vị trí công việc của họ. Về vấn đề này, khi thực hiện phỏng vấn thêm một số ý kiến cho rằng tiêu chí “Khả năng học hỏi” được đưa vào phần đánh giá thái độ là không hợp lý đối với các công việc như phục vụ buồng, bàn…; tiêu chí “khả năng thích ứng với sự thay đổi” cũng rất ít phát sinh trong các tình huống công việc của họ. Chỉ có 68% CBNV được hỏi hài lòng với hệ thống ĐG, và chỉ có 64% cho rằng các cán bộ ĐG cho điểm ĐG một cách hợp lý, khách quan. Kết quả của các phỏng vấn cũng cho thấy còn tồn tại những bất đồng trong ĐG giữa kết quả ĐG của các cá nhân và kết quả ĐG của cán bộ quản lý/ giám sát, một số CBNV cho rằng cán bộ quản lý cho điểm họ quá khắt khe, do vậy họ có cảm tưởng hoạt động ĐG nghiêng về “soi xét”. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Nhìn nhận một cách bình quân thông qua điểm trung bình, chúng ta thấy 5/6 các tiêu chí khảo sát đều có kết quả điểm trung bình cao hơn 3.5 (tương ứng với 7 nếu theo thang điểm 10), chỉ riêng tiêu chí số 4 là kết quả đánh giá đã thực sự giúp ích để nhân viên nâng cao chất lượng thực hiện công việc thì thấp nhất và không đạt được mức này. Điểm đáng mừng nhất là tiêu chí „kết quả đánh giá ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên” đạt rất cao, trung bình là 4.45, điều đó cho thấy số nhân viên khảo sát nhận thức rất rõ công tác đánh giá có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến thu nhập của họ.

2.2.4. Công tác đào tạo và phát triền nhân sự

Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn Nam Cường vẫn duy trì thường xuyên các hoạt động đào tạo cho cán bộ nhân viên. Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự được chuyên biệt hóa thành 1 chức năng của phòng nhân sự. Chịu trách nhiệm trực tiếp về các hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự là Training manager, (hiện là trợ lý giám đốc bộ phận nhân sự). Hàng năm bộ phận này phải có 1 kế hoạch đào tạo (Master training plan) cho cả năm, từng tháng cụ thể sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và giám sát việc thực hiện. Để hoàn thành các kế hoạch đào tạo này, các trainer team được thiết lập. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm được xác định thông qua các hồ sơ lưu trữ về việc xếp loại lao động của nhân viên. Công việc này được trưởng các bộ phận trực tiếp thực hiện hàng tháng. Cứ 2 lần/năm (dịp tháng 2-3 và tháng 8), bộ phận quản lí nhân sự và đào tạo sẽ dựa trên mục tiêu kinh doanh của khách sạn để xác định nhu cầu đào tạo và thiết kế các chương trình đào tạo cho phù hợp. Nội dung của các chương trình đào tạo thường gồm:

Bảng 2.9: Các nội dung đào tạo nhân viên tại khách sạn Nam Cường – Hải Phòng

Về hình thức, phương pháp, địa điểm và thời gian đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận tuỳ thuộc vào nhu cầu cụ thể của từng bộ phận. Cụ thể:

Số lần tổ chức đào tạo: Nhân viên của các bộ phận được tham gia các chương trình đào tạo trung bình từ 3 – 4 lần/năm.

Thời lượng các chương trình: Thời gian tổ chức các chương trình đào tạo ngắn, thường chỉ diễn ra từ 1 – 2 tuần, mỗi tuần 3 buổi, mỗi buổi 1,5 giờ. Nhân viên tham gia đào tạo được bố trí học tập vào những thời gian ngoài giờ làm việc.

Hình thức tổ chức đào tạo: Đối với nhân viên các bộ phận trực tiếp phục vụ khách như lễ tân, buồng, phục vụ bàn-bar, bếp… các chương trình đào tạo thường được tổ chức ngay tại khách sạn (on the job training). Đối với nhân viên các bộ phận phục vụ gián tiếp và các bộ phận bổ trợ khác như an ninh bảo vệ, tiếp thị bán hàng, kĩ thuật… thường được cử đi tham gia các chương trình đào tạo được tổ chức bên ngoài khách sạn (off the job training).

Hướng dẫn đào tạo: Đối với các chương trình được tổ chức tại các bộ phận thì sẽ do trưởng các bộ phận đó trực tiếp hướng dẫn; các chương trình đào tạo được tổ chức chung cho nhân viên khách sạn thì có thể do nhân viên bộ phận nhân sự và đào tạo hoặc do các chuyên gia có kinh nghiệm của khách sạn tham gia hướng dẫn. Các chương trình được tổ chức bên ngoài có thể do các chuyên gia của các cơ quan hữu quan hoặc chuyên gia của chuỗi khách sạn trình bày.

Đánh giá chương trình: Việc đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo tại các bộ phận được trưởng bộ phận trực tiếp đánh giá thường xuyên, theo mẫu chung của khách sạn. Việc đánh giá lại sẽ do trưởng phòng Nhân sự tiến hành dựa trên việc đánh giá xếp loại lao động (Performance Appraisal) hai lần trong một năm. Đó là căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo cũng như đánh giá về chất lượng chương trình đào tạo đã thực hiện để có biện pháp khắc phục kịp thời.

Có thể nói các hoạt động đào tạo tại khách sạn được diễn ra thường xuyên , liên tục, với nội dung gắn với công việc trong khách sạn, do vậy hoạt động đào tạo nhân lực nhận được những đánh giá rất cao từ phía CBNV khách sạn, thể hiện ở bảng kết quả khảo sát sau: Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

• Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo tại khách sạn Nam Cường – Hải Phòng

Bảng 2.10 cho thấy trừ 3 người không có ý kiến, tất cả CBNV trả lời câu hỏi đều thừa nhận rằng họ được đào tạo định hướng sau khi được tuyển dụng, và cho rằng hoạt động đào tạo định hướng của khách sạn rất có ích với họ trong việc hòa nhập vào công việc. 87% CBNV được hỏi đồng ý rằng họ được tham gia các chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, chỉ có 76% trong số họ cho rằng đào tạo là cơ hội nâng cao tay nghề giúp thăng tiến trong tương lai. Ngoài ra, có đến 33% không cho rằng bộ phận đào tạo khuyến khích và ghi nhận các phản hồi từ học viên. Thành công của công tác đào tạo thể hiện ở việc 87% người được hỏi cho rằng công tác đào tạo tại khách sạn đạt hiệu quả tốt. Kết quả trung bình khảo sát được cũng cho thấy hầu các tiêu chí đều có điểm trung bình rất cao, 5/6 tiêu chí đạt điểm trung bình trên 3,7. Riêng hai tiêu chí về hoạt động đào tạo định hướng đều đạt trung bình trên 4 điểm thể hiện đánh giá rất cao của các nhân viên về hoạt động này. Tuy nhiên, tiêu chí mức độ khuyến khích và ghi nhận phản hồi từ học viên chỉ đạt mức trung bình khá thấp là 3.01 điểm, bộ phận đào tạo cần có biện pháp cải thiện tình hình này.

Trong quá trình phỏng vấn sâu một số CBNV, chúng tôi cũng nhận thấy về đào tạo ngoại ngữ, nhiều CBNV mong muốn được đào tạo thêm về tiếng anh chuyên ngành du lịch thay vì chỉ được đào tạo tiếng Anh giao tiếp nói chung.

2.2.5. Đãi ngộ nhân sự trong khách sạn Nam Cường – Hải Phòng * Đãi ngộ tài chính

Đối với hoạt động kinh doanh khách sạn, do khó xác định được năng suất, định mức lao động cũng như khối lượng sản phẩm đạt được của mỗi cá nhân, nên khách sạn Nam Cường áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. k hách sạn thực hiện việc trả lương 1 tháng 1 lần vào ngày 5 tháng. Cơ cấu tiền lương của người lao động như sau:

Tiền lương theo thời gian làm việc: đây là phần thu nhập bằng tiền cơ bản mà người lao động nhận được tương ứng với sức lao động mà họ bỏ ra để thực hiện công việc. Tại khách sạn đã có bảng lương riêng được xây dựng khá rõ ràng và đơn giản. Bảng lương này được chia làm 15 bậc lương cho tất cả các cấp bậc từ nhân viên phụ cho đến giám đốc bộ phận. Khoảng dao động từ bậc lương 5c ( bậc lương tối thiểu ) đến 1/0 ( bậc lương tối đa ) tương ứng với 355USD; mức lương tối thiểu ( bậc 5c ) áp dụng là 175 USD, mức lương tối đa ( bậc 1/0 ) áp dụng là 600 USD. Mức lương trên áp dụng cho ngày công làm việc đầy đủ 40h/tuần. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả lương bằng 150% tiền lương của giờ làm việc bình thường ( tương đương với hệ số 1,5 ).

Nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả lương bằng 200% tiền lương vào giờ làm việc bình thường ( tương đương với hệ số 2 )

• Như vậy, tiền lương của CBNV là:

Tiền lương = Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản x số giờ làm việc + Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản x 1,5 x số giờ làm thêm vào ngày thường +Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản x 2 x số giờ làm thêm vào ngày nghỉ tuần, nghỉ lễ, nghỉ tết.

Tiền thưởng: là khoảng thu nhập trích từ doanh thu của khách sạn, tùy hiệu quả kinh doanh hàng kỳ khách sạn có mức thưởng khác nhau trong các trường hợp: thưởng tháng, thưởng năm, thưởng đột xuất cho nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc. Mức thưởng cụ thể như sau hàng tháng của CBNV phụ thuộc trực tiếp vào kết quả đánh giá hoàn thành công việc như sau.

Bảng 2.11: Các mức thưởng tại các khách sạn Nam Cường

Trong đó mức thưởng theo doanh thu bộ phận thường được tính theo % so với doanh thu trong kỳ của khách sạn, phân bổ theo từng bộ phận cụ thể, tỷ lệ trích % cũng thay đổi tùy theo thời điểm và chính sách của khách sạn, thường dao động từ 5 đến 10%.

Phụ cấp: đây là khoản thu nhập chủ yếu dành cho ban quản lý khách sạn và một số vị trí lao động có tính chất độc hại như: giặt là…. Đặc biệt khách sạn rất chú trọng vấn đề này nhằm giữ chân cũng như tăng tinh thần trách nhiệm làm việc cán bộ quản lý, giám sát vì vậy tiền phụ cấp trách nhiệm chiếm đến 30%-40% so với lương cơ bản của 1 lao động.

Như vậy, thu nhập của người lao động được tính như sau:

Thu nhập = Tiền lương theo thời gian + Tiền thưởng + Phụ cấp.

Ngoài ra, khách sạn còn hỗ trợ nhân viên được ăn 1 bữa tại nhà ăn khách sạn vào giữa ca làm việc. Bữa ăn này được khách sạn chi trả và không trừ vào thu nhập hàng tháng của người lao động.

Bảng 2.12: Chi phí lương tại khách sạn Nam Cường qua các năm

Qua bảng trên ta thấy thu nhập bình quân của CBNV khách sạn có sự gia tăng đáng kể qua các năm. Tuy nhiên, nếu xét về thu nhập bình quân tháng thì mức lương công ty trả cho CBNV là chưa cao so với mặt bằng thị trường lao động ngành dịch vụ khách sạn, đặc biệt là so với phân khúc khách sạn 4 và 5 sao. Theo báo cáo của Grant thorton (2025), trung bình chi phí tiền lương chiếm khoảng 27% so với doanh thu của các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam. Trong khi đó, ở Nam Cường, chi phí lương trong các năm qua chỉ chiếm khoảng 25% doanh thu của khách sạn. Tỷ trọng chi phí lương trên doanh thu thấp hơn mức trung bình một mặt phản ánh khách sạn đã sử dụng hiệu quả nhân sự, tiết kiệm chi phí tiền lương, nhưng mặt khác cũng phản ánh chính sách lương của khách sạn có thể chưa đủ hấp dẫn để thu hút người lao động giỏi so với các khách sạn 4, 5 sao khác.

• Các khoản phúc lợi Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Đối với người lao động phúc lợi được coi là khoản tiền bù đắp công sức lao động bỏ ra ngoài chế độ tiền lương và tiền thưởng. Phúc lợi trước hết thể hiện sự quan tâm của khách sạn đến đời sống nhân viên, kích thích trực tiếp đến khả năng lao động, sáng tạo và sự trung thành của lao động đối với mục tiêu phát triển của khách sạn. Các hình thức phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng, tuy nhiên bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau như pháp luật nhà nước, thực trạng nhân sự, khả năng tài chính, hiệu quả kinh doanh của khách sạn… Chế độ phúc lợi của khách sạn Nam Cường gồm

• Chế độ bảo hiểm:

Tất cả lao động tại khách sạn sau khi ký hợp đồng chính thức sẽ được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của nhà nước.

• Chế độ nghỉ ngơi:

Tại khách sạn Nam Cường thời gian làm việc 40 tiếng/tuần người lao động được nghỉ làm vẫn hưởng lương trong những ngày lễ tết, phép năm, thai sản theo quy định luật lao động, tuy nhiên vì tính chất công việc vào ngày lễ, tết nhân viên thường phải làm việc và được nghỉ bù vào thời gian khác.

Kiểm tra sức khỏe: Tất cả nhân viên của khách sạn được kiểm tra sức khỏe miễn phí. Hoạt động này diễn ra định kỳ 1 lần/năm.

Tổ chức kỳ nghỉ cho nhân viên: Đây là hoạt động được tổ chức định kỳ mỗi năm 1 lần, thường vào mùa kinh doanh thấp điểm của từng khách sạn. Toàn bộ chi phí do khách sạn đài thọ để cho cán bộ nhân viên có dịp được nghỉ ngơi, thông qua chuyến đi nâng cao tinh thần đoàn kết, hiểu biết lẫn nhau giữa cán bộ nhân viên trong khách sạn. Đồng thời cũng là điều kiện học hỏi kinh nghiệm tại các cơ sở lưu trú, kinh doanh du lịch đoàn đến nghỉ chân và tham quan. Trong năm 2023 và 2024 khách sạn đã tổ chức cho CBNV đi nghỉ mát ở Mũi Điện – Phú Yên và Nha Trang.

• Tổ chức hoạt động ngoại khóa:

Khách sạn rất quan tâm đến việc tổ chức các hoạt động ngoại khóa cho nhân viên như: hoạt động văn nghệ, thể thao, tham gia trò chơi, tổ chức các cuộc thi, liên hoan kỷ niệm ngày lễ, ngày thành lập khách sạn hay tổng kết cuối năm…. Đã trở nên quen thuộc và là cơ hội cho cán bộ nhân viên khách sạn thể hiện những năng khiếu của bản thân và tinh thần đoàn kết trong khách sạn. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Có chính sách thăm hỏi, tặng quà nhân viên trong những dịp đặc biệt như: sinh nhật, cưới hỏi, ốm đau. Khách sạn tổ chức sinh nhật cho người lao động vào ngày 15 hàng tháng. Tất cả nhân viên có sinh nhật trong tháng đều được tặng quà và tổ chức chung 1 tiệc bánh ngọt.

Kết quả khảo sát ý kiến CBNV về lương và các đãi ngộ tài chính tại khách sạn được thể hiện ở bảng sau:

• Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phúc lợi

Qua bảng khảo sát trên ta thấy sự hài lòng về thu nhập của CBNV khách sạn là chưa cao, chỉ có 65% đánh giá cao chính sách lương của KS. 80% cho rằng thu nhập là tương xứng với kết quả làm việc của họ. Chỉ 71% số người được hỏi cho biết họ có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ khách sạn, và có 27% CBNV được hỏi cho rằng phân phối thu nhập của KS là công bằng Ngoài ra, khi tìm hiểu thêm qua phỏng vấn, một số CBNV có đề cập đến việc một số cán bộ cấp trung và cấp cao của khách sạn trong năm 2023, 2024 đã rời bỏ khách sạn sang làm việc cho các khách sạn 4 sao khác tại Hải Phòng. Nguyên nhân chủ yếu của sự ra đi này là do họ cho rằng thu nhập không tương xứng với năng lực của họ. Họ cho rằng công ty quy định mức lương thời gian tối đa chỉ là 600 USD, cộng với tất cả các loại thu nhập khác, mức lương cao nhất mà họ có thể nhận được chỉ là 1000 USD là chưa mang tính cạnh tranh cho nhân sự cấp cao ngành khách sạn phân khúc 4 sao. Ngoài ra, một số CBNV cấp dưới cho rằng tính công bằng trong phân phối thu nhập là chưa cao do có chênh lệch khá lớn giữa mức lương của nhân viên và mức lương của các vị trí giám sát.

• Đãi ngộ phi tài chính

Cơ hội thăng tiến: Ngày nay bên cạnh những nhu cầu vật chất tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi người lao động còn đi làm với mong muốn có được cơ hội thăng tiến, khẳng định năng lực, trình độ bản thân trong công việc. Khách sạn Nam Cường đã xem hoạt động thăng tiến là công cụ hữu hiệu tạo ra động lực cho người lao động, giữ chân nhân viên có năng lực. Ở những vị trí quản lý cấp thấp như tổ trưởng, ca trưởng, giám sát hình thức thăng tiến nội bộ chiếm đến 80%. Một nhân viên có thể nâng cấp nếu có đầy đủ các điều kiện sau:

• Điểm đánh giá của nhân viên đó là xuất sắc/tốt: kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, trách nhiệm trong công việc.. .
• Có vị trí trống trong khách sạn mà vị trí này vẫn cần phải duy trì.
• Có một vị trí mới được tạo ra theo nhu cầu của khách sạn.

Đảm bảo an toàn lao động sức khỏe nhân viên Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Việc xây dựng kế hoạch đảm bảo an toàn lao động và sức khỏe nhân viên (bảo hộ lao động) hàng năm là hết sức quan trọng đối với các khách sạn. Khách sạn Nam Cường cũng rất coi trọng công tác này được thể hiện như sau:

Khách sạn thực hiện các chỉ tiêu đảm bảo về công tác bảo hộ lao động như: đảm bảo về quần áo, trang thiết bị bảo hộ cần thiết, đảm bảo vệ sinh môi trường…. Tổ chức huấn luyện định kỳ công tác an toàn vệ sinh lao động, cho toàn bộ cán bộ nhân viên khách sạn về mục đích ý nghĩa của công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động, huấn luyện phòng chống cháy nổ hàng năm. Lao động làm việc tại những khu vực độc hại, nặng nhọc như giặt là, kỷ thuật… có chế độ và phụ cấp riêng.

• Công tác kỷ luật và chấm dứt hợp đồng lao động

Với phương châm “kỷ luật là để uốn nắn các hành vi không đúng và hoàn thiện cách cư xử chứ không phải là trừng phạt”, khách sạn đã đưa ra những hình thức vi phạm kỷ luật, cách xử lý và trách nhiệm vật chất. Các hành vi vi phạm kỷ luật được chia làm 3 mức độ gắn với trách nhiệm vật chất.

Hình thức vi phạm nhẹ: nhân viên mắc phải những vi phạm mà khách sạn quy định sẽ bị cảnh cáo bằng văn bản và sẽ bị trừ 50% tiền thưởng phí phục vụ của tháng đó chẳng hạn như sao nhãng công việc không có lý do chính đáng, sử dụng các cửa ra vào khác ngoài cửa quy định dành cho nhân viên, mặc trang phục làm việc ra khỏi khách sạn, không đeo biển tên, hoặc sử dụng biển tên không đúng quy định. Nói chuyện điện thoại cá nhân trong giờ làm việc.

Hình thức vi phạm nặng: nếu nhân viên vi phạm sẽ không nhận được tiền thưởng phí phục vụ ít nhất cho tháng đó hoặc cho tới 3 tháng và ngay lập tức bị hạ cấp bậc hoặc chuyển sang vị trí khác với mức lương thấp hơn trong thời hạn 6 tháng (lương sẽ được hưởng theo vị trí mới theo chính sách tiền lương của khách sạn ). Ví dụ không báo cáo ốm với giám đốc bộ phận, đến làm việc muộn quá 2 lần. Sử dụng bừa bãi hệ thống thang máy, thiết bị, gây lãng phí mất mát hỏng hóc vật liệu, tài sản, trang thiết bị, hàng hoá, sử dụng tên khách sạn trong các việc giao dịch hoặc kinh doanh có lợi cho cá nhân…

Các hình thức vi phạm nghiệm trọng: Nếu nhân viên đã mắc phải những vi phạm này gây thiệt hại nghiệm trọng về lợi ích vật chất hoặc tinh thần của khách sạn, công ty sẽ bị kỷ luật sa thải. Ví dụ: trộm cắp, chiếm hữu tài sản của khách sạn, của khách, phạm tội chống lại khách sạn, không chịu phục tùng, trong vòng 12 tháng nhân viên có 2 hành vi vi phạm nặng đe doạ thân thể các nhân viên khác trong khách sạn.

2.3. Nhận xét chung về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Nam Cường – Hải Phòng Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

Qua những phân tích trên đây, có thể kết luận về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Nam Cường – Hải Phòng như sau:

Về nhân sự và cơ cấu nhân sự: tổng số lao động của khách sạn đang có xu hướng giảm, phù hợp với tỷ lệ chuẩn theo chuẩn khách sạn 4 sao. Cơ cấu nhân sự về tính chất công việc, về giới tính, độ tuổi phù hợp với xu hướng chung của nhân lực kinh doanh trong ngành khách sạn. Cơ cấu trình độ chưa thực sự phản ánh đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, tỷ trọng CBNV có năng lực ngoại ngữ tốt đang giảm.

Về công tác tuyển dụng: số lượng nhân viên tuyển mới không bằng số lượng nhân viên rời đi, đặc biệt trong một số trường hợp số nhân viên tuyển thay thế người rời đi không có năng lực bằng nhân viên cũ. Hoạt động tuyển dụng chưa thực sự chủ động và mang tính đối phó. Nguồn tuyển mộ còn thiên về nguồn nội bộ.

Về công tác đánh giá nhân sự: khách sạn đã có quy trình đánh giá rõ ràng, kết quả đánh giá được sử dụng để phân phối thu nhập, do đó có tác dụng điều chỉnh hành vi và thái độ của người lao động trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá được cho là quá khắt khe, gây tâm lý căng thẳng cho người lao động và một số tiêu chí đánh giá chưa thực sự phù hợp với vị trí công việc.

Về công tác đào tạo và phát triển nhân sự: được xây dựng có kế hoạch, đạt hiệu quả cao do các hoạt động đào tạo hướng vào nội dung công việc cụ thể. Tuy nhiên, bộ phận đào tạo còn chưa tích cực trong việc khuyến khích và ghi nhận các phản hồi của học viên. Ngoài ra, nội dung đào tạo “tiếng anh trong ngành du lịch khách sạn” chưa được đưa vào đào tạo cho dù CBNV rất có nhu cầu.

Về công tác đãi ngộ, chính sách phân phối thu nhập rõ ràng, thu nhập của CBNV ổn định, đạt ngang bằng mức bình quân trên thị trường. Tuy nhiên, đãi ngộ dành cho CBNV cấp cao chưa thực sự hấp dẫn do có những hạn chế về mức thu nhập tối đa. Việc phân phối thu nhập chưa thực sự công bằng do có sự chênh lệch đáng kể giữa thu nhập của nhân viên và các vị trí giám sát, quản lý trong cùng một bộ phận. Luận văn: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại khách sạn.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân sự tại khách sạn

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com