Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Hoàn thiện cách đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH SAVILLS VIETNAM Vietnam dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

LỜI MỞ ĐẦU:

Hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động (Performance Management System) hữu hiệu sẽ giúp các nhà quản lý theo dõi và đánh giá mức độ thực hiện của chiến lược của công ty và đưa ra các quyết định và hành động phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Điều này cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được mục tiêu và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành Quản lý Bất động sản, Savills Vietnam cần phải đối mặt với các cạnh tranh trong ngành và các lực lượng bên ngoài. Do đó, công ty cần đánh giá các nguồn lực và khả năng của chính mình để khai thác các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa, và định vị bản thân để duy trì năng lực cạnh tranh trong tương lai. Do đó, một hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động hoàn chỉnh là vô cùng cần thiết và quan trọng để ban quản trị có được thông tin môi trường liên quan để kiểm soát, phản hồi và học hỏi ngay cả về sự cạnh tranh và xu hướng đang diễn ra trên thị trường.

Tuy nhiên, cho đến hiện tại, công ty vẫn sử dụng hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động với các yếu tố đánh giá cũ kỹ do đó hiệu quả đánh giá hoạt động của công ty chưa cao. Vì vậy, mục tiêu nghiên cứu của tác giả là hoàn thiện, đánh giá và đề ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát đo lường hiệu suất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Trên tinh thần đó, tác giả sử dụng phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu, lập bảng câu hỏi khảo sát nhằm kiểm chứng nguyên nhân tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty. Qua kết quả nghiên cứu, tác giả nhận thấy hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động của công ty có những hạn chế nhất định và đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá tại công ty.

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lý do chọn đề tài Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay, sự thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, và nếu các công ty muốn tiếp tục duy trì sự phát triển và thành công, việc thích ứng linh hoạt là điều không thể thiếu. Để làm được điều đó, các công ty cần liên tục theo dõi và đánh giá mức độ hiệu quả của mình, đồng thời có khả năng đưa ra những quyết định nhanh chóng và phù hợp với từng tình huống thực tế. Các tổ chức hiện đại, vì vậy, ngày càng chú trọng đến việc áp dụng các công cụ và hệ thống đánh giá không chỉ dựa trên các thước đo tài chính, mà còn dựa trên các thước đo phi tài chính nhằm có cái nhìn toàn diện về hoạt động của mình. Trong số các công cụ phổ biến nhất hiện nay là hệ thống đo lường hiệu suất (Performance Measurement System – PMS), đang được ứng dụng rộng rãi để giúp tổ chức duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Việc áp dụng PMS đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích thiết thực và đa dạng. Trước tiên, nó giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm thiểu các chi phí không cần thiết thông qua việc tối ưu hóa quy trình vận hành. Hơn thế nữa, PMS cũng giúp cải tiến chiến lược truyền thông nội bộ, nâng cao sự tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức, giúp các thành viên có sự tập trung và cam kết vào những mục tiêu cốt lõi. PMS còn hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các kết quả và mục tiêu đã đề ra, đồng thời cung cấp một công cụ quản lý hữu hiệu để kiểm soát các hoạt động diễn ra một cách chặt chẽ hơn. Cuối cùng, nó giúp cải thiện chất lượng thông tin phục vụ công tác ra quyết định và mang lại tầm nhìn rõ ràng hơn cho các thành viên về vai trò, nhiệm vụ và mục tiêu của họ (Awan, S. H., 2020).

Hệ thống PMS ban đầu được thiết kế cho các tập đoàn lớn tại các quốc gia phát triển, nơi có nền kinh tế và các tiêu chuẩn quản lý phát triển ở mức cao (Huu & Omoye, 2016). Tuy nhiên, với sự thay đổi và tiến bộ của các công nghệ quản lý, nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng PMS cũng có thể áp dụng thành công trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), giúp các tổ chức này tiếp cận với các công cụ quản lý hiện đại mà trước đây vốn chỉ dành cho các công ty lớn (Kaplan & Norton, 1996;

Mahshid Lonbani và cộng sự, 2014). Thậm chí, PMS gần đây đã lan rộng đến các nước châu Á, trong đó có nhiều quốc gia đang phát triển, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và thúc đẩy tăng trưởng bền vững cho các DNVVN (Hussin & Yusoff, 2013; Sorooshian et al., 2016). Đối với Việt Nam, PMS được xem như một giải pháp quan trọng để hỗ trợ các DNNVV trong việc xây dựng nền tảng phát triển ổn định và đạt đến thành công lâu dài (Tran, 2013). Tuy nhiên, dù có những ứng dụng PMS đã được ghi nhận tại Việt Nam, vẫn còn nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phổ biến và hiệu quả của PMS trong bối cảnh Việt Nam mà chưa được nghiên cứu đầy đủ. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Mặc dù PMS đã được triển khai thành công tại các quốc gia phát triển và có nền kinh tế vững chắc, việc áp dụng và triển khai PMS tại các quốc gia đang phát triển vẫn gặp nhiều thách thức. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, PMS có thể mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, từ việc nâng cao lợi nhuận, cải thiện quy trình kinh doanh, đến việc tăng cường tầm nhìn về vai trò và mục tiêu nội bộ của các nhân viên (Awan, 2020). Tuy nhiên, PMS vẫn còn nhiều hạn chế khi áp dụng trong các DNVVN Việt Nam, đặc biệt là trong các ngành đòi hỏi tính linh hoạt và nhạy bén như bất động sản. PMS được phát triển tại các nước phương Tây, nơi mà nền kinh tế và các quy trình quản lý có sự khác biệt rõ rệt so với môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Chính vì vậy, việc thiếu các mô hình PMS chi tiết và phù hợp với DNVVN, nhất là trong ngành quản lý bất động sản, đã gây nên nhiều khó khăn trong việc triển khai PMS một cách hiệu quả.

Hiện nay, các nghiên cứu về PMS tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào phân tích lợi ích của PMS đối với các doanh nghiệp lớn, hoặc dừng lại ở mức khái quát mà chưa đi sâu vào các yếu tố thực tế ảnh hưởng đến quá trình triển khai PMS. Điều này dẫn đến một khoảng trống lớn trong việc hiểu rõ những yếu tố quan trọng để đảm bảo PMS có thể được áp dụng thành công trong môi trường kinh tế và văn hóa Việt Nam. Đặc biệt, ngành quản lý bất động sản tại Việt Nam có đặc thù là thị trường biến động mạnh và yêu cầu cao về tính linh hoạt. Tuy nhiên, hiện nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào việc tìm hiểu những thách thức cụ thể trong quá trình triển khai PMS trong lĩnh vực này. Hơn nữa, trong ngành bất động sản, các yếu tố phi tài chính, như chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, có vai trò quan trọng không kém các yếu tố tài chính, nhưng lại chưa được tích hợp đầy đủ vào hệ thống PMS. Điều này dẫn đến một hệ thống PMS thiếu toàn diện và kém hiệu quả khi áp dụng tại các DNVVN trong ngành bất động sản. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

• Các khoảng trống nghiên cứu chính bao gồm:

Thứ nhất, Thiếu mô hình PMS phù hợp cho các DNVVN trong lĩnh vực bất động sản tại Việt Nam: Các nghiên cứu hiện tại chưa xây dựng được mô hình hay khung lý thuyết cụ thể để triển khai PMS cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành bất động sản.

Thứ hai, Thiếu hướng dẫn chi tiết về cách thức áp dụng PMS trong điều kiện thị trường biến động cao: Ngành bất động sản Việt Nam đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng với biến động của thị trường, nhưng chưa có nghiên cứu nào hướng dẫn chi tiết cách tích hợp PMS với những yêu cầu này.

Thứ ba, Thiếu sự tích hợp giữa thước đo tài chính và phi tài chính trong PMS: Một hệ thống PMS toàn diện cần phải bao gồm cả các yếu tố tài chính và phi tài chính, chẳng hạn như chất lượng dịch vụ hay sự hài lòng của khách hàng – những yếu tố thiết yếu trong ngành bất động sản. Tuy nhiên, các thước đo phi tài chính vẫn chưa được tích hợp đầy đủ vào PMS, dẫn đến việc đánh giá chưa phản ánh đúng thực trạng.

Thứ tư, Thiếu nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố thúc đẩy và cản trở việc áp dụng PMS trong bối cảnh Việt Nam: Cần có thêm các nghiên cứu nhằm tìm hiểu các yếu tố cản trở và thúc đẩy việc triển khai PMS tại Việt Nam, bao gồm những yếu tố đặc thù như văn hóa doanh nghiệp, năng lực tài chính và nguồn nhân lực, nhằm xây dựng những giải pháp thực tế và phù hợp.

Một ví dụ điển hình của những khó khăn này là trường hợp Công ty TNHH Savills Vietnam, một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực quản lý bất động sản tại Việt Nam. Hiện tại, công ty đang áp dụng một hệ thống PMS từ năm 2008, với các công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động hàng năm dựa trên những chỉ tiêu tài chính và phi tài chính chưa được cập nhật. Điều này dẫn đến nhiều hạn chế cho công ty.

Thứ nhất, công ty gặp khó khăn trong việc phản ứng nhanh chóng với các thay đổi từ môi trường bên ngoài, do không có các thước đo phù hợp để đánh giá sự hoàn thiện của quy trình kinh doanh và quản lý nội bộ. Kết quả là chi phí thừa thãi xuất hiện, cùng với sự chồng chéo trong hoạt động giữa các bộ phận, dẫn đến phản ứng chậm trễ với các tình huống thị trường.

Ngoài ra, các chỉ tiêu lỗi thời, chẳng hạn như mức độ hài lòng của khách hàng, thời gian giải quyết dịch vụ, thời gian khắc phục sự cố,… khiến công ty khó đưa ra các quyết định và hành động phù hợp với bối cảnh hiện tại. Hiện tại, ban quản trị của Savills Vietnam vẫn áp dụng mô hình đánh giá năm sau dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu từ năm trước, cộng thêm một tỷ lệ nhất định, thay vì xây dựng một chiến lược kinh doanh mạnh mẽ trong trung và dài hạn. Bên cạnh đó, do chưa phát triển các thang đo phi tài chính, công ty gặp khó khăn trong việc triển khai các sáng kiến và quy trình mới, gây ra thách thức trong việc lập kế hoạch kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh ngày càng biến động.

Từ thực trạng này, nghiên cứu về việc hoàn thiện hệ thống PMS tại Savills Vietnam là cần thiết để khắc phục các hạn chế và đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Với vai trò là công ty quản lý bất động sản hàng đầu tại Việt Nam, Savills Vietnam cần phải liên tục tối ưu hóa và cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động của mình để duy trì vị thế cạnh tranh. Việc nghiên cứu này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

1.2.1. Mục tiêu tổng quát:

Phân tích và cải thiện phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động tại Savills Vietnam nhằm nâng cao năng suất làm việc và duy trì tính cạnh tranh trên thị trường bất động sản.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể:

• Mục tiêu tổng quát được cụ thể hóa thành các mục tiêu như sau:

Thứ nhất, xác định những điểm mạnh, yếu hiện đang tồn tại của phương pháp đánh giá thành quả hoạt động để tìm ra vấn đề của mô hình khi áp dụng tại đơn vị.

Thứ hai, phân tích các nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong việc sử dụng công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại Savills Vietnam

Thứ ba, thiết kế các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả hoạt động trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu thì tác giả cần hoàn thành được các câu hỏi nghiên cứu như sau:

Hiện tại, Công ty TNHH Savills Vietnam phương pháp đánh giá thành quả hoạt động nào? Những hạn chế hiện có trong hệ thống đánh giá hiệu quả tại Savills Vietnam là gì?

Những nguyên nhân dẫn đến hạn chế hiện tại của phương pháp đánh giá thành quả hoạt động của công ty?

Những biện pháp nào công ty cần thực hiện để phương pháp đánh giá thành quả hoạt động hoạt động hiệu quả?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là các bộ phận liên quan đến thiết lập hệ thống đánh giá, nhân viên có trách nhiệm trong việc ra quyết định về sử dụng hệ thống đánh giá.

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu sẽ tập trung vào hoạt động của Công ty TNHH Savills tại Việt Nam, không đi sâu vào các hoạt động quốc tế của công ty.

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến năm 2023, là giai đoạn thị trường bất động sản có nhiều biến động lớn, tạo ra thách thức và cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành..

Đối tượng khảo sát: Là những người trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá và là nguồn cung cấp thông tin thiết yếu như: Kế toán trưởng; Giám đốc, trưởng bộ phận, nhân viên kế toán tại một số chi nhánh của Công ty TNHH Savills Vietnam.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đã áp dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Phương pháp này thường được sử dụng để tìm hiểu sâu hơn về các hiện tượng, quy trình hoặc tư duy của con người thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu không định lượng. Bằng cách này, tác giả đã hoàn thiện mô hình nghiên cứu ban đầu và điều chỉnh các thang đo được sử dụng trong quá trình nghiên cứu. Cụ thể, các phương pháp đã được áp dụng bao gồm:

1.5.1. Phương pháp khảo sát: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Để tiến hành đánh giá thực trạng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Savills Vietnam, nghiên cứu này sử dụng thiết kế nghiên cứu bao gồm các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu định tính và định lượng, kết hợp giữa quan sát, phỏng vấn và khảo sát để đảm bảo tính chính xác và khách quan của kết quả.

• Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu được chia thành hai giai đoạn: giai đoạn tiền khảo sát và giai đoạn khảo sát chính thức. Trong giai đoạn tiền khảo sát, tác giả tiến hành quan sát và phỏng vấn trực tiếp với nhân viên và các trưởng phòng thuộc các phòng ban liên quan, bao gồm phòng Kiểm soát nội bộ, phòng Quản trị rủi ro, và phòng Hành chính

Nhân sự. Mục tiêu của giai đoạn này là để thu thập thông tin ban đầu, hiểu rõ quy trình hoạt động, cũng như xác định các yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty. Kết quả từ giai đoạn này sẽ được sử dụng để xây dựng bảng khảo sát chính thức.

Trong giai đoạn khảo sát chính thức, tác giả xây dựng phiếu khảo sát dựa trên cách đo lường các biến liên quan từ các nghiên cứu trước đây về hệ thống đo lường hiệu suất (PMS). Nội dung phiếu khảo sát tập trung vào các yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động của PMS trong bối cảnh cụ thể của Savills Vietnam.

• Cách thức chọn mẫu Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có mục đích, tập trung vào các cá nhân có hiểu biết sâu sắc về hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty. Nhóm đối tượng khảo sát bao gồm:

Ban giám đốc và các nhà quản lý: Những người có trách nhiệm giám sát và điều hành hệ thống PMS, đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện và điều chỉnh hệ thống.

Nhân viên thâm niên: Những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm tại Savills Vietnam, hiểu rõ quy trình và chính sách của hệ thống PMS.

Để đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của mẫu, nghiên cứu chọn mẫu từ các bộ phận quan trọng như Kiểm soát nội bộ, Quản trị rủi ro, và Hành chính – Nhân sự. Mẫu khảo sát có quy mô dự kiến từ 50 người để có đủ dữ liệu đại diện, giúp phản ánh chính xác nhận thức và quan điểm của các cá nhân về hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại tại Savills Vietnam.

• Công cụ thu thập dữ liệu

Thứ nhất, Phiếu khảo sát: Dựa trên kết quả từ giai đoạn tiền khảo sát, bảng khảo sát chính thức được xây dựng với các câu hỏi thiết kế theo thang đo Likert từ 1 đến 5 để đo lường mức độ đồng ý với các phát biểu về hệ thống PMS của công ty. Các câu hỏi bao gồm các chủ đề như mức độ hài lòng, hiệu quả của hệ thống, tính minh bạch, khả năng đáp ứng chiến lược dài hạn và khả năng cải thiện hiệu suất công việc. Nội dung cụ thể của bảng câu hỏi được trình bày trong Phụ lục 1.

Thứ hai, Phỏng vấn sâu: Để thu thập dữ liệu định tính, tác giả tiến hành các cuộc phỏng vấn sâu với Ban giám đốc và các quản lý cấp phòng để tìm hiểu sâu về trải nghiệm và nhận xét của họ đối với hệ thống đánh giá hiện tại. Phỏng vấn tập trung vào các chủ đề như mức độ hiệu quả, các thách thức trong việc áp dụng hệ thống PMS, và các đề xuất cải tiến nhằm tăng cường hiệu quả của hệ thống. Cuộc phỏng vấn được thực hiện bằng phương pháp bán cấu trúc để người tham gia có thể thoải mái chia sẻ ý kiến và góp ý.

Thứ ba, Thu thập các quy định và tài liệu nội bộ: Để hỗ trợ cho việc phân tích hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại, tác giả cũng thu thập các quy định, quy trình, và chính sách nội bộ liên quan đến PMS của công ty. Các tài liệu này bao gồm hướng dẫn đánh giá hiệu suất, chính sách thưởng phạt, và các báo cáo tổng hợp về kết quả đánh giá trong những năm gần đây. Việc thu thập tài liệu nội bộ giúp tác giả có cái nhìn sâu sắc và toàn diện về cách thức công ty thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động.

• Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi hoàn tất quá trình thu thập dữ liệu, tác giả sử dụng các công cụ phân tích thống kê và phương pháp phân tích nội dung để phân tích dữ liệu định lượng và định tính một cách hệ thống.

• Thứ nhất, Phân tích định lượng: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Dữ liệu từ bảng khảo sát sẽ được nhập vào phần mềm thống kê SPSS để tiến hành phân tích thống kê mô tả và phân tích suy luận. Các phương pháp phân tích bao gồm: Thống kê mô tả: Được sử dụng để tóm tắt dữ liệu khảo sát về các yếu tố như mức độ hài lòng với PMS, tính minh bạch và hiệu quả của hệ thống. Thống kê mô tả cung cấp cái nhìn tổng quan về phản hồi từ nhân viên và quản lý.

Phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha): Được sử dụng để kiểm tra tính nhất quán nội tại của các câu hỏi trong bảng khảo sát, đảm bảo rằng các câu hỏi đo lường đúng khái niệm cần đánh giá.

Phân tích hồi quy: Phân tích này giúp xác định mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau trong hệ thống PMS và hiệu suất công việc. Ví dụ, tác giả có thể phân tích mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với hệ thống và hiệu quả công việc của nhân viên.

• Thứ hai, Phân tích định tính:

Dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn sâu sẽ được ghi âm, ghi chép và mã hóa theo các chủ đề chính. Phương pháp phân tích nội dung được áp dụng để xác định các mẫu hình, chủ đề nổi bật, và những ý kiến đóng góp từ Ban giám đốc và quản lý cấp phòng. Những thông tin này giúp bổ sung và xác thực các kết quả từ bảng khảo sát, cung cấp cái nhìn sâu hơn về nhận thức và kỳ vọng của người tham gia đối với hệ thống PMS.

• Thứ ba, Tổng hợp từ tài liệu nội bộ:

Dữ liệu từ các tài liệu nội bộ sẽ được phân tích để so sánh và đối chiếu với phản hồi từ bảng khảo sát và phỏng vấn. Việc tổng hợp thông tin từ tài liệu nội bộ sẽ giúp tác giả đánh giá mức độ phù hợp giữa quy trình hiện tại và thực tế triển khai hệ thống PMS trong công ty.

• Thứ tư, Đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện

Bằng cách sử dụng phương pháp chọn mẫu có mục đích, cùng với việc tăng số lượng mẫu khảo sát lên 50 người, nghiên cứu này đảm bảo tính đại diện cao hơn và giảm thiểu sai số trong quá trình thu thập dữ liệu. Đồng thời, sự kết hợp giữa các phương pháp định lượng và định tính giúp nâng cao độ tin cậy của nghiên cứu, cung cấp cái nhìn toàn diện và sâu sắc về thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Savills Vietnam.

1.5.2. Đối tượng khảo sát Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Tác giả tiến hành phỏng vấn và gửi 50 phiếu khảo sát. Đối tượng được khảo sát là Ban giám đốc, trưởng phòng, nhân viên của các phòng ban trong công ty. Trong đó có 01 Giám đốc, 01 Phó giám đốc vận hành, 01 Kế toán trưởng, 03 trưởng phòng, 03 phó phòng và 41 nhân viên.

1.5.3. Phạm vi khảo sát

Tác giả tiến hành nghiên cứu hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Savills Vietnam trong thời gian từ 05/04/2024 đến ngày 25/04/2024

1.6. Ý nghĩa thực tiễn

Từ lý thuyết và dữ liệu thu thập được, tác giả hi vọng đề tài sẽ giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về những vấn đề, hạn chế còn đang tồn tại trong hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại thông qua các dữ liệu, các cuộc khảo sát mà tác giả thu thập. Đồng thời, tác giả còn trình bày những nguyên dân dẫn đến những hạn chế này cũng như đề xuất các biện pháp cụ thể để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của mình, qua đó hỗ trợ các nhà quản lý công ty thực hiện tốt hơn công tác quản lý, giám sát thành quả hoạt động kinh doanh của công ty

1.7. Cấu trúc của đề án tốt nghiệp: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Ngoài phần tóm tắt, kết luận, phụ lục, bảng liệt kê, bảng biểu, danh mục các tài liệu tham khảo và mục lục, luận án được chia thành 5 chương, cụ thể như sau:

• Chương 1: Giới thiệu về đề tài: Phần này sẽ trình bày một cái nhìn tổng quan về vấn đề cụ thể mà đề tài sẽ tập trung nghiên cứu và giải quyết. Cung cấp một cái nhìn rõ ràng về sự quan trọng và cần thiết của vấn đề đối với công ty.
• Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Phần này sẽ liệt kê các cơ sở lý thuyết có liên quan đến chủ đề được chọn.
• Chương 3: Phân tích thực trạng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động của TNHH Savills Vietnam: Phần này sẽ mô tả và phân tích các yếu tố liên quan đến chủ đề được chọn.
• Chương 4: Đánh giá và đề xuất: Phần này sẽ đánh giá các vấn đề được nêu ra ở chương 2, đồng thời đề xuất các phương án cải thiện.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Thông qua chương này, tác giả giới thiệu khái quát vấn đề chính cần nghiên cứu cũng như tính cấp thiết và ý nghĩa thực tiễn của vấn đề mà tác giả chọn để nghiên cứu. Ngoài ra, tác giả nêu rõ các mục tiêu nghiên cứu, những vấn đề cần được giải quyết, câu hỏi nghiên cứu tương ứng, phương pháp nghiên cứu, bố cục dự kiến của khóa luận và nội dung cụ thể của từng chương.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Những vấn đề chung về sử dụng thước đo phi tài chính trong doanh nghiệp

2.1.1. Khái niệm thước đo phi tài chính

Các thước đo phi tài chính được định nghĩa là các thước đo định lượng nhằm phản ánh sự thành công và tiến bộ của một tổ chức căn cứ theo mục tiêu hoạt động của tổ chức đó mà không biểu thị bằng đơn vị tiền tệ (Alan. H., 2020). Các nhà quản lý sử dụng các thước đo này nhằm đo lường kết quả hoạt động kinh doanh, theo dõi kết quả nỗ liệu của nhân viên,…Các thước đo này cung cấp cho nhà nghiên cứu các thông tin định tính và định lượng để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty. Cụ thể, các thước đo này dựa trên các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng, danh tiếng/thị phần của công ty, quyền sở hữu, tỷ lệ chấp nhận sản phẩm mới… Do đó, ban lãnh đạo công ty có thể dễ dàng liên kết chúng với các chiến lược của công ty. Ngoài ra, các yếu tố phi tài chính như “Lòng trung thành của khách hàng” và các tài sản vô hình khác như “giá trị thương hiệu” đóng vai trò lớn hơn trong thành công của các doanh nghiệp này so với tài sản hữu hình. Tuy nhiên, rất khó để định lượng các yếu tố này bằng tiền. Do đó, các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp phi tài chính để có được dữ liệu định lượng và định tính về tài sản vô hình. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Ví dụ: các giám đốc điều hành có thể đưa ra các chiến lược mới và quy trình hoạt động sáng tạo nhằm đạt được hiệu suất đột phá, sau đó tiếp tục sử dụng các chỉ số tài chính ngắn hạn mà họ đã sử dụng trong nhiều thập kỷ, các biện pháp như lợi tức đầu tư, tăng trưởng doanh số và thu nhập hoạt động. Tuy nhiên, nếu sứ mệnh của một công ty là trở thành nhà cung cấp dịch vụ hậu cần nổi bật thì doanh thu của công ty đó chưa chắc sẽ giúp các nhà quản lý theo dõi việc tiếp cận sứ mệnh. Thay vào đó, “Sự hài lòng của khách hàng” sẽ được xem là một thước đo tốt hơn. Những nhà quản lý cần đưa ra các phương pháp mới để giám sát các mục tiêu và quy trình mới mà còn đặt câu hỏi liệu các biện pháp cũ của họ có phù hợp với các sáng kiến mới hay không. Trong phần dưới đây, người viết thu thập các thước đo phi tài chính trong các nghiên cứu trước đây như sau:

• Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng, được đề xuất lần đầu tiên trong ấn bản HBR từ tháng 1 đến tháng 2 năm 1992 (“Thẻ điểm cân bằng – Các biện pháp thúc đẩy hiệu suất”), cung cấp cho các giám đốc điều hành một khuôn khổ toàn diện để chuyển các mục tiêu chiến lược của công ty thành một tập hợp các thước đo hiệu suất nhất quán. Không chỉ đơn thuần là một bài tập đo lường, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý có thể thúc đẩy những cải tiến đột phá trong các lĩnh vực quan trọng như phát triển sản phẩm, quy trình, khách hàng và thị trường.

• Hệ thống đo lường hoạt động (PMS)

Hệ thống PMS nếu được xây dựng đúng sẽ cung cấp cho các nhà quản lý nhiều góc nhìn khác nhau để từ đó lựa chọn các thước đo. Nó bổ sung cho các chỉ số tài chính truyền thống với các thước đo hiệu suất cho khách hàng, các quy trình nội bộ và các hoạt động đổi mới và cải tiến. Các biện pháp này khác với các biện pháp truyền thống được các công ty sử dụng theo một số cách quan trọng:

Rõ ràng, nhiều công ty đã có vô số các biện pháp hoạt động và vật chất cho các hoạt động địa phương. Nhưng các biện pháp địa phương này là từ dưới lên và bắt nguồn từ các quy trình đặc biệt. Mặt khác, các thước đo của PMS dựa trên các mục tiêu chiến lược và nhu cầu cạnh tranh của tổ chức. Và, bằng cách yêu cầu các nhà quản lý lựa chọn một số chỉ tiêu quan trọng hạn chế trong mỗi quan điểm trong số bốn quan điểm, thẻ điểm giúp tập trung tầm nhìn chiến lược này. Ngoài ra, trong khi các thước đo tài chính truyền thống báo cáo về những gì đã xảy ra trong giai đoạn trước mà không chỉ ra cách người quản lý có thể cải thiện hiệu suất trong giai đoạn tiếp theo, thì PMS đóng vai trò là nền tảng cho sự thành công hiện tại và trong tương lai của công ty.

Hơn nữa, không giống như các thước đo thông thường, thông tin từ các khía cạnh cung cấp sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài như thu nhập hoạt động và các thước đo nội bộ như phát triển sản phẩm mới. Bộ thước đo cân bằng này vừa cho thấy sự đánh đổi mà các nhà quản lý đã thực hiện giữa các thước đo hiệu suất vừa khuyến khích họ đạt được mục tiêu trong tương lai mà không phải đánh đổi giữa các yếu tố thành công quan trọng. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Cuối cùng, nhiều công ty hiện đang cố gắng thực hiện các chương trình cải tiến địa phương như tái cấu trúc quy trình, chất lượng tổng thể và trao quyền cho nhân viên thiếu ý thức tích hợp. Thẻ điểm cân bằng có thể đóng vai trò là đầu mối cho các nỗ lực của tổ chức, xác định và truyền đạt các ưu tiên cho người quản lý, nhân viên, nhà đầu tư, thậm chí cả khách hàng. Như một giám đốc điều hành cấp cao của một công ty lớn cho biết, “Trước đây, ngân sách một năm là thiết bị lập kế hoạch quản lý chính của chúng tôi. Thẻ điểm cân bằng hiện được sử dụng làm ngôn ngữ, chuẩn mực để đánh giá tất cả các dự án và doanh nghiệp mới.

Như vậy, các nghiên cứu trước đây nhấn mạnh vai trò của PMS trong việc tạo nên cái nhìn đa chiều về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo Awan (2020), PMS hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn, vì nó không chỉ đo lường kết quả tài chính ngắn hạn mà còn giúp đánh giá các yếu tố về chất lượng, hiệu suất quy trình và sự phát triển bền vững của tổ chức. Ngoài ra, PMS còn giúp các doanh nghiệp cải thiện hệ thống quản lý nội bộ, nâng cao tính minh bạch và tăng cường kiểm soát quy trình, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và tối ưu hóa tài nguyên.

Trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, nếu công ty muốn tiếp tục thành công, họ cần đảm bảo phản ứng linh hoạt với các điều kiện thay đổi. Họ cần thường xuyên theo dõi và đánh giá mức độ thực hiện của mình và đưa ra các quyết định và hành động phù hợp. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của PMS, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng cao. Việc sử dụng PMS trong các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ giới hạn ở các công ty lớn mà còn dần mở rộng sang các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN). Theo Tran (2013), nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã bắt đầu ứng dụng PMS như một công cụ quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và xây dựng chiến lược phát triển bền vững. Điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành dịch vụ như bất động sản, nơi mà chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong thành công của doanh nghiệp. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Một ví dụ cụ thể là Công ty TNHH VinGroup, một trong những tập đoàn hàng đầu về bất động sản tại Việt Nam, đã áp dụng PMS để đo lường sự hài lòng của khách hàng, thời gian xử lý yêu cầu của khách và hiệu suất quản lý dịch vụ sau bán hàng. Việc sử dụng PMS giúp VinGroup cải thiện chất lượng dịch vụ, giữ chân khách hàng và xây dựng uy tín thương hiệu trên thị trường. Thông qua việc tập trung vào các yếu tố phi tài chính như mức độ hài lòng của khách hàng và khả năng đáp ứng dịch vụ, VinGroup đã cải thiện hiệu suất quản lý bất động sản và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, đo lường hiệu quả hoạt động là một trong những khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và cải tiến của các công ty. Nếu doanh nghiệp muốn tiến lên và cạnh tranh lâu dài, doanh nghiệp cần phải triển khai một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) phù hợp để có thể đo lường và đánh giá mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp một cách hệ thống và liên tục…

2.1.2. Các thước đo phi tài chính: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

2.1.2.1. Đo lường hiệu suất PMS bằng cách sử dụng phân tích SWOT

Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để đánh giá hoạt động bền vững trong các mục tiêu chiến lược của tổ chức, giúp theo dõi và đo lường sự tiến bộ của tổ chức, bằng cách bổ sung các quan điểm xã hội và kinh tế trong mỗi quan điểm của thẻ điểm cân bằng

SWOT là một phương pháp tiếp cận được thực hiện tuần tự trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ của công ty cũng như các cơ hội và mối đe dọa ở công ty bên ngoài. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng và SWOT nhằm mục đích hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, từ đó có thể dễ dàng xác định những điểm yếu của công ty thông qua việc đo lường hiệu quả hoạt động của công ty để có được sự cân bằng chiến lược giữa các mục tiêu về hiệu quả tài chính, hiệu quả hoạt động của khách hàng, hiệu suất quy trình nội bộ và hiệu suất nhân sự. Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích để hoạch định chiến lược trong quản lý môi trường và tạo nền tảng cơ bản để xác định các tình huống và thiết kế các thủ tục cần thiết trong tương lai đối với thái độ chiến lược.

Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) là một khuôn khổ được sử dụng để đánh giá vị thế cạnh tranh của một công ty và để phát triển kế hoạch chiến lược. Phân tích SWOT đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài, cũng như tiềm năng hiện tại và tương lai. Phân tích SWOT được thiết kế để tạo điều kiện cho một cái nhìn thực tế, dựa trên dữ liệu, dựa trên dữ liệu về điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức, các sáng kiến hoặc trong ngành của nó. Phân tích SWOT là một kỹ thuật để đánh giá hiệu quả hoạt động, cạnh tranh, rủi ro và tiềm năng của một doanh nghiệp, cũng như một phần của doanh nghiệp như dòng sản phẩm hoặc bộ phận, một ngành hoặc tổ chức khác (Dyson, R. G., 2004)

Sử dụng dữ liệu bên trong và bên ngoài, kỹ thuật này có thể hướng dẫn các doanh nghiệp hướng tới các chiến lược có nhiều khả năng thành công hơn và tránh xa những chiến lược mà họ đã từng hoặc có khả năng kém thành công hơn. Các nhà phân tích SWOT độc lập, nhà đầu tư hoặc đối thủ cạnh tranh cũng có thể hướng dẫn họ về việc một công ty, dòng sản phẩm hoặc ngành có thể mạnh hay yếu và tại sao. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Các nhà phân tích trình bày phân tích SWOT dưới dạng một hình vuông được chia thành bốn góc phần tư, mỗi góc dành riêng cho một phần tử của SWOT. Sự sắp xếp trực quan này cung cấp một cái nhìn tổng quan nhanh chóng về vị trí của công ty. Mặc dù tất cả các điểm trong một tiêu đề cụ thể có thể không có tầm quan trọng như nhau, nhưng tất cả chúng đều phải đại diện cho những hiểu biết chính về sự cân bằng của cơ hội và mối đe dọa, lợi thế và bất lợi, v.v. (Coman, A., & Ronen, B, 2009).

Những điểm mạnh: Điểm mạnh mô tả những gì một tổ chức vượt trội và những gì tách biệt tổ chức đó ra khỏi đối thủ cạnh tranh: một thương hiệu mạnh, cơ sở khách hàng trung thành, bảng cân đối kế toán mạnh, công nghệ độc đáo, v.v. Ví dụ: một quỹ đầu cơ có thể đã phát triển một chiến lược giao dịch độc quyền mang lại kết quả đánh bại thị trường. Sau đó, nó phải quyết định cách sử dụng những kết quả đó để thu hút các nhà đầu tư mới.

Những điểm yếu: Điểm yếu ngăn một tổ chức hoạt động ở mức tối ưu. Đó là những lĩnh vực mà doanh nghiệp cần cải thiện để duy trì tính cạnh tranh: thương hiệu yếu, doanh thu cao hơn mức trung bình, mức nợ cao, chuỗi cung ứng không đầy đủ hoặc thiếu vốn.

Những cơ hội: Cơ hội đề cập đến các yếu tố bên ngoài thuận lợi có thể mang lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, nếu một quốc gia cắt giảm thuế quan, một nhà sản xuất ô tô có thể xuất khẩu ô tô của mình vào một thị trường mới, tăng doanh số và thị phần.

Các mối đe dọa: Các mối đe dọa đề cập đến các yếu tố có khả năng gây hại cho tổ chức. Ví dụ, hạn hán là một mối đe dọa đối với một công ty sản xuất lúa mì, vì nó có thể phá hủy hoặc làm giảm năng suất cây trồng. Các mối đe dọa phổ biến khác bao gồm những thứ như chi phí nguyên vật liệu tăng, cạnh tranh ngày càng tăng, nguồn cung lao động thắt chặt. và như thế.

2.1.2.2. Đo lường hiệu suất PMS bằng cách sử dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp doanh nghiệp đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, vượt ra ngoài các chỉ số tài chính truyền thống. BSC tập trung vào bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Về khía cạnh tài chính, doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ thành công trong việc đạt được các mục tiêu như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận ròng, hiệu quả sử dụng vốn và dòng tiền. Đây là các chỉ số phản ánh rõ ràng khả năng tạo ra giá trị cho cổ đông cũng như duy trì sự ổn định tài chính dài hạn. Tiếp theo, khía cạnh khách hàng đo lường mức độ hài lòng, lòng trung thành và khả năng giữ chân khách hàng thông qua các chỉ số như tỷ lệ khách hàng hài lòng, mức độ nhận diện thương hiệu, và thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Điều này giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh.

Khía cạnh quy trình nội bộ tập trung vào việc tối ưu hóa các hoạt động bên trong để đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm thiểu chi phí và thời gian thực hiện. Các chỉ số như hiệu suất quy trình, tỷ lệ lỗi sản phẩm, thời gian sản xuất và giao hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện năng suất và hiệu quả tổng thể. Ngoài ra, khía cạnh học hỏi và phát triển nhấn mạnh vào việc đầu tư vào nguồn nhân lực, công nghệ và văn hóa tổ chức để tạo nền tảng phát triển bền vững. Doanh nghiệp có thể đo lường hiệu quả thông qua các chỉ số như số giờ đào tạo trung bình cho nhân viên, tỷ lệ áp dụng công nghệ mới, và mức độ hài lòng của nhân viên. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Một trong những điểm mạnh nổi bật của BSC là khả năng kết nối chặt chẽ giữa các khía cạnh này. Hiệu suất cao trong quy trình nội bộ có thể dẫn đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó cải thiện trải nghiệm khách hàng. Khách hàng hài lòng hơn sẽ góp phần gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Đồng thời, đầu tư vào đào tạo và phát triển công nghệ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng tốt hơn với những thay đổi trong tương lai. Ứng dụng thực tế của BSC rất đa dạng, từ các công ty sản xuất tập trung vào tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng suất, đến các doanh nghiệp dịch vụ chú trọng cải thiện trải nghiệm khách hàng và chất lượng dịch vụ, hay các công ty công nghệ ưu tiên đổi mới sáng tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Tóm lại, thẻ điểm cân bằng không chỉ là công cụ đo lường mà còn là phương tiện giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển bền vững. Bằng cách cung cấp cái nhìn toàn diện, BSC hỗ trợ doanh nghiệp không chỉ đạt được mục tiêu tài chính mà còn nâng cao giá trị dài hạn thông qua việc tối ưu hóa quy trình, đáp ứng nhu cầu khách hàng và phát triển năng lực tổ chức. Đây là công cụ không thể thiếu trong quản trị hiện đại, giúp doanh nghiệp thích nghi tốt hơn với các thách thức của môi trường kinh doanh ngày nay.

Dữ liệu tài chính tồn tại những hạn chế nếu được áp dụng làm thước đo chủ yếu nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty (Wharton, 2000) gợi ý rằng dữ liệu tài chính có những hạn chế nếu được áp dụng làm thước đo chính cho hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó, họ đề xuất rằng các thước đo phi tài chính sẽ giúp cho vai trò quản lý có cái nhìn mạnh mẽ hơn về tình hình công ty. Dưới đây là một số bài viết nói về ưu điểm, nhược điểm và thách thức của sử dụng thước đo phi tài chính:

Ưu điểm: Các thước đo phi tài chính mang lại bốn lợi thế rõ ràng so với các hệ thống đo lường dựa trên dữ liệu tài chính:

Trước hết là sự liên kết chặt chẽ hơn với các chiến lược dài hạn của tổ chức. Các hệ thống đánh giá tài chính thường tập trung vào hiệu suất hàng năm hoặc ngắn hạn dựa trên tiêu chuẩn kế toán. Họ không giải quyết tiến độ liên quan đến yêu cầu của khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh, cũng như các mục tiêu phi tài chính khác có thể quan trọng trong việc đạt được lợi nhuận, sức mạnh cạnh tranh và các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ví dụ, phát triển sản phẩm mới hoặc mở rộng khả năng tổ chức có thể là những mục tiêu chiến lược quan trọng, nhưng có thể cản trở hoạt động kế toán ngắn hạn. Bằng cách bổ sung các biện pháp kế toán với dữ liệu phi tài chính về hiệu suất chiến lược và thực hiện các kế hoạch chiến lược, các công ty có thể truyền đạt các mục tiêu và cung cấp các động lực cho các nhà quản lý để giải quyết chiến lược dài hạn (Hussain, M. and Gunasekaran, A, 2002). Ví dụ, Tập đoàn FPT – một công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam, đã áp dụng hệ thống Balanced Scorecard (BSC) như một phần của PMS để đo lường các yếu tố liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, năng suất lao động và khả năng đổi mới của tổ chức. FPT nhận ra rằng sự hài lòng của khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng uy tín và phát triển bền vững trong ngành công nghệ. Nhờ hệ thống PMS, FPT đã có thể thiết lập các chiến lược dài hạn nhằm cải thiện mối quan hệ với khách hàng, tối ưu hóa dịch vụ và phát triển sản phẩm. PMS giúp FPT không chỉ đáp ứng được các yêu cầu ngắn hạn mà còn xây dựng một nền tảng chiến lược để phát triển trong tương lai. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Thứ hai, những người chỉ trích các phương pháp đánh truyền thống bằng trị số phi tài chính cho rằng động lực thành công trong nhiều ngành công nghiệp là “tài sản vô hình” như vốn tri thức và lòng trung thành của khách hàng, chứ không phải là “tài sản hữu hình” được phép đưa vào bảng cân đối kế toán. Mặc dù khó định lượng tài sản vô hình về mặt tài chính, nhưng dữ liệu phi tài chính có thể cung cấp các chỉ số gián tiếp, định lượng về tài sản vô hình của doanh nghiệp. Một nghiên cứu đã kiểm tra khả năng của các chỉ số phi tài chính của “tài sản vô hình” trong việc giải thích sự khác biệt về giá trị thị trường chứng khoán của các công ty Hoa Kỳ. Nó phát hiện ra rằng các biện pháp liên quan đến đổi mới, năng lực quản lý, quan hệ nhân viên, chất lượng và giá trị thương hiệu giải thích một tỷ trọng đáng kể giá trị của một công ty, thậm chí cho phép hạch toán tài sản và nợ phải trả. Bằng cách loại trừ những tài sản vô hình này, việc đo lường theo định hướng tài chính có thể khuyến khích các nhà quản lý đưa ra các quyết định kém hiệu quả, thậm chí có hại (Anne Wyatt, 2011). Một số công ty trong ngành sản xuất như Công ty Cổ phần Thép Hòa Phát, đã triển khai PMS để theo dõi các yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất sản xuất. Thông qua các chỉ số về tỷ lệ lỗi sản phẩm, thời gian sản xuất và chi phí quản lý chất lượng, Hòa Phát có thể kiểm soát tốt hơn quy trình sản xuất, đảm bảo chất lượng đầu ra và giảm thiểu lãng phí.

Việc áp dụng PMS giúp Hòa Phát nhanh chóng phát hiện ra các vấn đề trong quy trình sản xuất và đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Kết quả là, công ty không chỉ giảm được chi phí do lỗi sản phẩm mà còn tối ưu hóa quy trình vận hành, nâng cao năng suất và đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. Điều này đóng góp trực tiếp vào khả năng cạnh tranh của Hòa Phát trên thị trường trong và ngoài nước. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Thứ ba, các thước đo phi tài chính có thể là những chỉ số tốt hơn về hiệu quả tài chính trong tương lai. Ngay cả khi mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa hiệu suất tài chính, các biện pháp tài chính hiện tại có thể không thu được lợi ích lâu dài từ các quyết định được đưa ra ngay bây giờ. Ví dụ, hãy xem xét các khoản đầu tư vào nghiên cứu và phát triển hoặc các chương trình thỏa mãn khách hàng. Theo các quy tắc kế toán của Hoa Kỳ, chi phí nghiên cứu và phát triển và chi phí tiếp thị phải được tính trong kỳ chúng phát sinh, do đó làm giảm lợi nhuận. Những nghiên cứu thành công sẽ cải thiện lợi nhuận trong tương lai nếu nó có thể được đưa ra thị trường. Tương tự, đầu tư vào sự hài lòng của khách hàng có thể cải thiện hoạt động kinh tế sau này bằng cách tăng doanh thu và lòng trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và giảm chi phí giao dịch. Dữ liệu phi tài chính có thể cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa các hoạt động có lợi này và kết quả tài chính bằng cách cung cấp thông tin tương lai về kết quả hoạt động kế toán hoặc chứng khoán. Ví dụ, các kết quả nghiên cứu tạm thời hoặc các chỉ số khách hàng có thể đưa ra dấu hiệu về các dòng tiền trong tương lai mà nếu không sẽ không được ghi nhận (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007). Savills nhận thấy rằng, việc cải thiện thời gian phản hồi và giải quyết các yêu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng để xây dựng lòng tin và uy tín. Hệ thống PMS giúp Savills theo dõi hiệu suất của từng bộ phận trong quá trình xử lý dịch vụ, từ bộ phận chăm sóc khách hàng đến đội ngũ kỹ thuật bảo trì. Kết quả là, công ty có thể cải thiện tốc độ và chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giữ chân khách hàng lâu dài.

Cuối cùng, việc lựa chọn các biện pháp phải dựa trên việc cung cấp thông tin về các hành động của người quản lý và mức độ “nhiễu” trong các biện pháp. Tiếng ồn đề cập đến những thay đổi trong thước đo hiệu suất nằm ngoài tầm kiểm soát của người quản lý hoặc tổ chức, từ những thay đổi trong nền kinh tế đến may rủi (tốt hoặc xấu). Các nhà quản lý phải nhận thức được mức độ thành công là do hành động của họ nếu không họ sẽ không có những tín hiệu cần thiết để tối đa hóa tác dụng của chúng đối với hiệu suất. Do nhiều biện pháp phi tài chính ít bị nhiễu bên ngoài hơn so với các biện pháp kế toán, việc sử dụng chúng có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhà quản lý bằng cách cung cấp đánh giá chính xác hơn về các hành động của họ. Điều này cũng làm giảm rủi ro đối với các nhà quản lý khi xác định mức lương (Ironkwe, U. I…,2018).

Nhược điểm: Mặc dù có nhiều ưu điểm đối với các biện pháp phi tài chính nhưng không phải là không có nhược điểm. Nghiên cứu đã xác định năm hạn chế chính: Thứ nhất, thời gian và chi phí là một vấn đề lớn đối với một số công ty để áp dụng hệ thống đo lường này. Trong trường hợp của Mặc dù PMS mang lại nhiều lợi ích, việc xác định và đo lường chính xác các thước đo phi tài chính vẫn là một thách thức lớn. Các yếu tố như mức độ hài lòng của khách hàng, tinh thần làm việc của nhân viên và sự đổi mới thường mang tính chất chủ quan và khó định lượng. VinGroup, một tập đoàn lớn trong ngành bất động sản, đã gặp phải khó khăn này khi thiết lập các chỉ số để đo lường sự hài lòng của khách hàng tại các dự án bất động sản. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Do không có chuẩn mực cụ thể và dễ dàng đo lường, VinGroup phải dựa trên các cuộc khảo sát và phản hồi từ khách hàng, nhưng các phương pháp này vẫn gặp phải hạn chế trong việc đảm bảo tính khách quan và chính xác. Để khắc phục, VinGroup đã thiết lập một quy trình khảo sát khách hàng chi tiết và kết hợp với dữ liệu từ bộ phận chăm sóc khách hàng để tạo ra các chỉ số đánh giá hợp lý hơn. Tuy nhiên, quá trình này đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt khi VinGroup phải duy trì độ chính xác và liên tục điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với các điều kiện thay đổi trên thị trường. Họ nhận thấy chi phí của một hệ thống theo dõi một số lượng lớn các biện pháp tài chính và phi tài chính có thể lớn hơn lợi ích của nó. Việc phát triển có thể tiêu tốn đáng kể thời gian và chi phí, đặc biệt là việc bán hệ thống cho những nhân viên hoài nghi, những người đã học cách vận hành theo các quy tắc hiện hành. Một số lượng lớn hơn các biện pháp hiệu suất đa dạng thường đòi hỏi đầu tư đáng kể vào hệ thống thông tin để thu thập thông tin từ nhiều cơ sở dữ liệu (và thường không tương thích). Đánh giá hiệu suất bằng nhiều biện pháp có thể mâu thuẫn trong ngắn hạn cũng có thể tốn nhiều thời gian. Một công ty áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động sử dụng nhiều biện pháp kế toán và phi tài chính cho thấy rằng thời gian cần thiết để giám đốc đánh giá kế hoạch kinh doanh tăng từ ít hơn một ngày mỗi quý lên sáu ngày(Hussain, M. and Gunasekaran, A, 2002).

Hạn chế thứ hai là, không giống như các thước đo kế toán, số liệu phi tài chính được đo lường theo nhiều cách, không có mẫu số chung. Đánh giá hiệu suất hoặc thực hiện sự cân bằng giữa các thuộc tính là khó khăn khi một số được tính theo thời gian, một số theo số lượng hoặc tỷ lệ phần trăm và một số theo cách tùy ý. Nhiều công ty cố gắng khắc phục điều này bằng cách xếp hạng từng thước đo hiệu suất theo tầm quan trọng chiến lược của nó (từ không quan trọng đến cực kỳ quan trọng) và sau đó đánh giá hiệu suất tổng thể dựa trên mức trung bình có trọng số của các thước đo. Những người khác chỉ định trọng số tùy ý cho các mục tiêu khác nhau (Ironkwe, U. I.,,2018). Ví dụ, Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) sử dụng nhiều thước đo phi tài chính để đo lường hiệu quả, bao gồm thời gian giao hàng, tỷ lệ lỗi sản phẩm, và mức độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, vì các chỉ số này có đơn vị đo khác nhau, việc tính toán và so sánh chúng trở nên phức tạp. Để giải quyết, Vinamilk phải đưa ra hệ thống trọng số riêng cho từng thước đo và đánh giá hiệu suất tổng thể dựa trên trung bình có trọng số. Dù vậy, phương pháp này vẫn không đảm bảo tính chính xác tuyệt đối vì trọng số được quy định có thể không phản ánh đúng mức độ ảnh hưởng thực tế của mỗi chỉ số. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Vấn đề thứ ba là việc thiếu liên kết giữa các thước đo. Nhiều công ty áp dụng các biện pháp phi tài chính mà không nêu rõ mối quan hệ giữa các biện pháp hoặc xác minh rằng chúng có ảnh hưởng đến hoạt động kế toán và giá cổ phiếu. Các liên kết nhân quả không xác định hoặc chưa được xác minh tạo ra hai vấn đề khi đánh giá hiệu suất: các biện pháp không chính xác tập trung sự chú ý vào các mục tiêu sai và các cải tiến không thể liên kết với các kết quả sau này. Ví dụ, Xerox đã chi hàng triệu đô la cho các cuộc khảo sát khách hàng, với giả định rằng sự cải thiện về mức độ hài lòng chuyển thành hiệu quả tài chính tốt hơn. Phân tích sau đó không tìm thấy mối liên quan nào như vậy. Do đó, Xerox chuyển sang thước đo lòng trung thành của khách hàng được coi là chỉ số hàng đầu về hiệu quả tài chính. Việc thiếu một mô hình thông thường rõ ràng về mối quan hệ giữa các thước đo cũng góp phần gây khó khăn trong việc đánh giá tầm quan trọng tương đối của chúng. Nếu không biết quy mô và thời gian liên kết giữa các thước đo, các công ty sẽ khó đưa ra quyết định hoặc đo lường thành công dựa trên chúng (Anne Wyatt, 2011). Tại Việt Nam, Tập đoàn Vingroup đã từng triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng nhằm tăng cường mức độ hài lòng của khách hàng tại các trung tâm thương mại và chuỗi bán lẻ của mình. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu triển khai, Vingroup chưa xác định rõ mối liên hệ giữa mức độ hài lòng của khách hàng và doanh thu thực tế. Do đó, dù các chỉ số hài lòng tăng, nhưng doanh thu không tăng tương ứng. Sau khi phân tích kỹ hơn, Vingroup đã chuyển sang đánh giá chỉ số “lòng trung thành của khách hàng,” xem đây là yếu tố liên kết chặt chẽ hơn với kết quả tài chính. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc xác định các liên kết nhân quả khi áp dụng PMS.

Thứ tư trong danh sách các vấn đề với các thước đo phi tài chính là thiếu độ tin cậy về mặt thống kê – liệu một thước đo có thực sự đại diện cho những gì nó có ý định đại diện hay không, chứ không phải là “sai số đo lường” ngẫu nhiên. Nhiều dữ liệu phi tài chính như các thước đo mức độ hài lòng được dựa trên các cuộc khảo sát với ít người trả lời và ít câu hỏi. Các biện pháp này thường thể hiện độ tin cậy thống kê kém, làm giảm khả năng phân biệt hiệu quả hoạt động cao hơn hoặc dự đoán kết quả tài chính trong tương lai (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007). Tại Việt Nam: Thế Giới Di Động thực hiện các khảo sát hàng tháng để đo lường sự hài lòng của khách hàng với các dịch vụ bán hàng và hậu mãi. Tuy nhiên, vì chỉ một số lượng nhỏ khách hàng tham gia khảo sát và các câu hỏi khá chung chung, kết quả khảo sát đôi khi không phản ánh chính xác thực tế. Đã có những trường hợp, mặc dù khảo sát cho thấy sự hài lòng ở mức cao, nhưng Thế Giới Di Động vẫn nhận được khiếu nại từ khách hàng về một số vấn đề trong dịch vụ. Điều này cho thấy các doanh nghiệp cần đảm bảo mẫu khảo sát có đủ tính đại diện và tăng cường tính cụ thể trong các thước đo để đảm bảo độ tin cậy.

Cuối cùng, mặc dù các biện pháp tài chính không có khả năng nắm bắt đầy đủ nhiều khía cạnh của hoạt động của tổ chức, nhưng việc thực hiện một hệ thống đánh giá với quá nhiều thước đo có thể dẫn đến “sự phân rã đo lường”. Điều này xảy ra khi sự dư thừa của các biện pháp làm giảm tác dụng của quá trình đo lường. Các nhà quản lý theo đuổi đồng thời nhiều biện pháp khác nhau, đồng thời đạt được rất ít lợi ích trong các động lực chính dẫn đến thành công (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007). Tại Việt Nam, FPT Software, một công ty công nghệ lớn tại Việt Nam, sử dụng hàng loạt thước đo để đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc, bao gồm thời gian hoàn thành dự án, tỷ lệ lỗi phần mềm, mức độ sáng tạo, và độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, vì có quá nhiều thước đo cần theo dõi, các nhà quản lý đôi khi khó tập trung vào các yếu tố có tầm ảnh hưởng chính đến hiệu quả dài hạn. Để khắc phục, FPT Software đã tinh giản lại các thước đo, chỉ giữ lại những chỉ số mang tính chiến lược cao nhất và ảnh hưởng lớn đến chất lượng dự án và sự hài lòng của khách hàng.

• Thách thức: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Việc lựa chọn các thước đo hiệu suất là một thách thức. Hệ thống đo lường hiệu suất đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển chiến lược, đánh giá việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và bồi thường cho các nhà quản lý. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý cảm thấy các hệ thống định hướng tài chính truyền thống không còn hoạt động hiệu quả. Một cuộc khảo sát gần đây về các công ty dịch vụ tài chính của Hoa Kỳ cho thấy hầu hết không hài lòng với hệ thống đo lường của họ. Họ tin rằng tập trung quá nhiều vào các thước đo tài chính như thu nhập và lợi nhuận kế toán và ít chú trọng đến các yếu tố thúc đẩy giá trị như sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, sự đổi mới và chất lượng. Đáp lại, các công ty đang triển khai các hệ thống đo lường hiệu suất mới. Ví dụ, một phần ba các công ty dịch vụ tài chính đã thực hiện một thay đổi lớn trong hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của họ trong hai năm qua và 39% có kế hoạch thay đổi lớn trong vòng hai năm (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007).

2.2. Một số nghiên cứu về việc sử dụng thước đo phi tài chính Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

2.2.1 Nghiên cứu nước ngoài

2.2.1.1. Phương pháp áp dụng thước đo phi tài chính:

Susilawati, A. , (2013) cho rằng có một số công cụ và kỹ thuật để giúp các nhà quản lý tạo và thực hiện một PMS hiệu quả và trong hầu hết các trường hợp, các công ty lớn là ví dụ cho việc thực hiện thành công trong việc thiết lập bộ chuẩn mực đó. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) thường bị đánh giá thấp do được coi là phiên bản nhỏ hơn của các công ty lớn (Jamil, CM, 2011), mà không chú ý đến các chi tiết và nhu cầu cụ thể của họ về mặt quản lý hiệu suất. Các nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra (Van Looy, A., 2016) rằng các tài liệu chuyên về DNVVN, trong hầu hết các trường hợp, tập trung vào sự phát triển của các mô hình hoạt động lý thuyết mới, mô tả hoặc đặc điểm của chúng, nhưng thường quên các hướng dẫn hoặc các bước thực tế về cách thực hiện các mô hình này trong thực tế. Chỉ PMS được phát triển và thực hiện tốt mới giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động (Gimbert, X., 2010). PMS phải liên quan trực tiếp đến chiến lược của tổ chức, đến các quá trình ra quyết định và các quá trình giao tiếp. Mô hình bên dưới nêu bật khả năng hỗ trợ các quá trình thiết lập mục tiêu, phát triển một bộ các thước đo hiệu suất, thu thập, phân tích, báo cáo, diễn giải, xem xét và xử lý dữ liệu hiệu suất (Korenková, V; Závadský, 2019)

Hình 2.1 Mô hình học tập xây dựng thước đo phi tài chính

Đã có một số yếu tố được đề xuất để thực hiện thành công PMS, như điều chỉnh PMS với chiến lược và sử dụng các chỉ số hiệu suất để kiểm tra giả định chiến lược (Bourne, M.; 2000). Brem và cộng sự. (Bourne, M.; 2003) đề xuất cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cải thiện việc thực hiện PMS bằng cách hạn chế các vấn đề trong tất cả các giai đoạn của quá trình này:

Thứ nhất, trong giai đoạn thiết kế – thiếu chiến lược được xây dựng, thiếu kiến thức và nguồn cá nhân;

Thứ hai, trong giai đoạn thực hiện – thiếu hệ thống thông tin, thiếu cấu trúc kỹ thuật, thiếu thời gian và nguồn lực cá nhân;

Thứ ba, trong giai đoạn sử dụng — thiếu nguồn lực thông qua các hoạt động điều hành hàng ngày, thiếu công cụ báo cáo, thiếu thời gian và nguồn lực cá nhân. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Để tăng khả năng triển khai thành công PMS, cũng như cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Kaplan và Norton (Kaplan, RS; 1996) đã khuyến nghị sử dụng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (balance score card). Phương pháp này khá hiệu quả khi có thể phản ánh những thay đổi bên trong và bên ngoài trong môi trường của công ty và cho phép các mục tiêu được xem xét và cập nhật.

• Khía cạnh tài chính: Lợi nhuận, tăng trưởng,
• Khía cạnh khách hàng: Sự thỏa mãn của khách hàng, số
• Khía cạnh quá trình nội bộ: Hiệu suất, thời gian chu kỳ, tỷ
• Khía cạnh học tập và phát triển:

Hình 2.2. Mô hình thước đo phi tài chính theo Balance score card

2.2.2. Nghiên cứu trong nước

2.2.2.1. Các yếu tố cần thiết để xây dựng các chỉ số đo lường phi tài chính

Một nghiên cứu năm 2018 đã phân tích và đánh giá kết quả áp dụng PMS vào công tác quản trị chiến lược so với mục tiêu kỳ vọng ban đầu (Hà Giao, 2018). Qua đó, ông xây dựng các yếu tố cần thiết để Xây dựng các tiêu chí đo lường và trọng số cho từng khía cạnh chiến lược cấp Công ty, và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược tại Công ty Điện lực Tân Thuận như sau:

• Tăng cường hoàn thiện các quy trình và qui định hoạt động theo hướng đơn giản hoá;
• Tổ chức đào tạo bồi huấn cho các cán bộ, nhân viên, đảm bảo mục tiêu tiết kiệm chi phí, quản lý tiến độ và hiệu quả của dự án;
• Tăng cường công tác kiểm soát nội bộ, phòng ngừa sai sót;

Ngoài ra, một nghiên cứu khác chỉ ra các yếu tố về hệ thống nội bộ khác tác động tới khả năng vận hành của PMS (Như Ngọc, 2021) bao gồm: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

• Sự ủng hộ và hỗ trợ từ các lãnh đạo cấp cao:

Các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao, thường là những người có ảnh hưởng nhất đến việc ra quyết định, chiến lược, thiết kế và hệ thống quản lý của tổ chức; nói cách khác, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm chính trong việc lựa chọn thước đo hiệu suất phù hợp cho tổ chức của họ và đảm bảo hoạt động hiệu quả của hệ thống này. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự tham gia của lãnh đạo cao nhất hỗ trợ việc áp dụng và thực hiện Thẻ điểm cân bằng một cách tự tin trong các doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tác giả Như Ngọc nhận thấy rằng chủ sở hữu / người quản lý là biểu tượng của công ty và đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định sự đổi mới của công ty. Họ là những người ra quyết định chính trong việc phát triển các thông lệ kế toán quản trị và sự tham gia của quản lý cấp cao và cấp cao nhất được coi là thành phần chính của yếu tố lãnh đạo quyết định việc áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức.

• Sự năng động của môi trường kinh doanh,

Môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài, tình huống, điều kiện và các vấn đề liên quan khác có thể ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Theo lý thuyết Dự phòng, một tổ chức có thể áp dụng và sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất vì hoàn cảnh môi trường của nó. Hệ thống này sẽ liên tục được điều chỉnh để phù hợp với môi trường của công ty nhằm giúp công ty quản lý và đo lường hiệu quả hoạt động của mình. Nghiên cứu của Như Ngọc cho rằng cạnh tranh là yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất khuyến khích nhà quản lý áp dụng hệ thống chi phí mới cho tổ chức. Người viết chỉ ra rằng các công ty đối mặt với điều kiện cạnh tranh khó khăn có xu hướng áp dụng các biện pháp quản lý đa chiều để quản lý hiệu quả hoạt động của họ.

Ngoài ra, sự hỗ trợ của chính quyền địa phương có thể được coi là một yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của các DNVVN. Nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của chính quyền địa phương trong việc thực hiện chiến lược của các DNVVN. Ở các nước mới nổi như Việt Nam, chính quyền địa phương đóng góp đáng kể bằng cách tạo ra các chính sách rõ ràng và bằng cách cung cấp thông tin thuận tiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính quyền địa phương không chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty mà còn thúc đẩy các công ty hướng tới các phương pháp tiếp cận chiến lược hiệu quả hơn trong hoạt động. Ngoài ra, nghiên cứu của Nguyen et al. (2018) cho thấy tầm quan trọng của vai trò của chính phủ đối với hoạt động của các công ty ở các quốc gia có lịch sử tương tự như Việt Nam. Trong lịch sử, Việt Nam được chia thành hai phần: miền bắc và miền nam. Loại bối cảnh này có thể dẫn đến các đặc điểm quản lý khác nhau của chính quyền địa phương, chẳng hạn như tự do tham nhũng, minh bạch trong quản lý và chủ động trong việc hoạch định và thực hiện các chính sách kinh doanh trong một lĩnh vực và các đặc điểm tương phản ở lĩnh vực khác. Các tính năng quản lý như vậy được coi là những yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động của SME

• Văn hóa và chiến lược công ty Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Văn hóa có thể được hiểu là một nhóm các niềm tin, giá trị, tập hợp, giao tiếp và hành tác động đến con người. Văn hóa tổ chức là tổng hợp các giá trị và hành vi hình thành nên thành tích của tổ chức và trong nghiên cứu của mình, Như Ngọc xác nhận rằng biến số tiềm ẩn của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến các thực hành kế toán và kiểm soát quản lý. Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa có thể tác động đến mọi hoạt động của công ty, cả về tương tác lẫn chức năng. Thêm nữa, sự thiếu vắng của văn hóa tổ chức theo định hướng đổi mới có thể dẫn đến hạn chế của việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong các hội đồng. Một công ty có văn hóa định hướng đổi mới có xu hướng sử dụng hệ thống đo lường hiệu suất đa chiều ở mức độ lớn hơn các hệ thống khác.

Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất các đặc điểm chính sau đây của văn hóa tổ chức: đổi mới, chú ý đến chi tiết, định hướng nhóm và định hướng kết quả.

Một vài nghiên cứu khác nêu lên rằng chiến lược tổ chức có tác động quan trọng đến việc thiết kế, áp dụng và phổ biến quá trình đổi mới (Dinh và cộng sự, 2018; Liu và cộng sự. , 2014; Vo & Pham, 2018). Các nghiên cứu này cũng phát hiện ra rằng chiến lược là một trong những yếu tố tiềm tàng quan trọng ảnh hưởng đến khả năng đạt được mức hiệu suất cao của một tổ chức. Một chiến lược tổ chức tốt đảm nhận quá trình thực hiện một cách tuần tự từ xây dựng chiến lược đến triển khai trong toàn công ty, giúp tất cả các thành viên trong công ty cùng tham gia vào quá trình này. “Chiến lược hiện thực hóa là chiến lược xuất hiện từ bên dưới, từ tập hợp các sáng kiến đổi mới và thay đổi được thực hiện ngày này qua ngày khác”. Nghiên cứu nhận thấy rằng chiến lược ảnh hưởng đến mức độ áp dụng chi phí dựa trên hoạt động trong các tổ chức cũng như đã tìm thấy mối quan hệ đáng kể giữa chiến lược và việc áp dụng các biện pháp phi tài chính trong các tổ chức.

• Các yếu tố khác:

Bên cạnh đó, để xây dựng được một mô hình PMS có tính thiết thực cao, Nguyễn Đỉnh (2017) cho rằng cần phải thu thập thông tin phản hồi của khách hàng và các bên liên quan khác, từ chỉ số bình quân ngành, từ tổ chức đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất ngành, … Các chỉ tiêu nên được phân thành nhóm chỉ tiêu dài hạn (>5 năm), trung và dài hạn (1-5 năm) và chỉ tiêu ngắn hạn (<1 năm).

2.2.3. Nhân xét về kết quả các nghiên cứu trước: Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Các nghiên cứu trước đây đã nêu bật xu hướng chuyển dịch từ việc đánh giá thành quả công ty dựa trên các thước đo tài chính thuần túy sang các thước đo phi tài chính, nhấn mạnh rằng hệ thống đo lường hiệu suất phi tài chính (PMS) đóng vai trò thiết yếu trong quản lý và phản ánh hiệu quả hoạt động thực tế của tổ chức. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế trong các nghiên cứu này mà đồ án sẽ giải quyết nhằm đóng góp vào việc hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu suất tại Savills Vietnam.

Thứ nhất, Hạn chế của thước đo tài chính chưa được giải quyết triệt để:

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các thước đo tài chính truyền thống có những bất cập, chẳng hạn như thiếu chính xác trong trình bày thông tin cho các bên liên quan, dễ bị ảnh hưởng bởi hệ thống kế toán và các yếu tố khách quan như luật pháp, chính sách tài chính. Tuy nhiên, các nghiên cứu vẫn chưa đưa ra một giải pháp cụ thể để khắc phục những hạn chế này khi triển khai PMS trong doanh nghiệp. Báo cáo tài chính có thể không phản ánh đầy đủ thực trạng tài chính của doanh nghiệp, điều này đặc biệt quan trọng đối với Savills Vietnam khi công ty chịu tác động mạnh mẽ từ các yếu tố thị trường và quy định pháp lý mới. Đồ án sẽ phát triển một hệ thống PMS tích hợp các chỉ số phi tài chính cụ thể, nhấn mạnh vào việc đo lường hiệu suất phi tài chính như chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, nhằm hỗ trợ đánh giá toàn diện hơn về hoạt động công ty.

Thứ hai, lợi ích của thước đo phi tài chính chưa được khai thác đầy đủ:

Các nghiên cứu trước đã đề cập đến lợi ích của PMS, chẳng hạn như khả năng đo lường các tài sản vô hình và tăng cường liên kết chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, bao gồm cả Savills Vietnam, áp dụng hệ thống này một cách không nhất quán và thiếu kế hoạch cụ thể, dẫn đến hiệu quả chưa cao. Các nghiên cứu chưa đưa ra cách tiếp cận cụ thể để áp dụng PMS vào chiến lược phát triển lâu dài và văn hóa tổ chức của doanh nghiệp. Đồ án sẽ hướng tới giải quyết hạn chế này bằng cách đề xuất một kế hoạch triển khai PMS cho Savills Vietnam với các chỉ số phi tài chính phù hợp, nhằm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, lòng trung thành và cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Thứ ba, thiếu sự liên kết rõ ràng giữa PMS và kế hoạch phát triển lâu dài:

Một hạn chế lớn trong các nghiên cứu trước là chưa có sự phân định rõ ràng về trách nhiệm triển khai PMS và sự liên kết giữa hệ thống này với chiến lược phát triển dài hạn của tổ chức. Các nghiên cứu chưa đi sâu vào việc tích hợp văn hóa công ty và vai trò lãnh đạo cấp cao trong quá trình triển khai hệ thống PMS. Để khắc phục, đồ án sẽ phát triển một chiến lược tổ chức rõ ràng cho Savills Vietnam, trong đó nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp cao trong việc giám sát và điều chỉnh PMS phù hợp với các thay đổi của môi trường kinh doanh, đảm bảo hệ thống đo lường không chỉ đánh giá hiệu suất hiện tại mà còn góp phần vào chiến lược dài hạn của công ty.

Định hướng giải quyết hạn chế trong đồ án

Đồ án sẽ kế thừa những phát hiện về lợi ích của PMS từ các nghiên cứu trước, đồng thời phát triển thêm bằng cách áp dụng các chỉ số phi tài chính vào bối cảnh cụ thể của ngành bất động sản tại Việt Nam. Hệ thống PMS sẽ được xây dựng để giúp ban lãnh đạo Savills Vietnam có cái nhìn tổng quan và sâu sắc về hiệu quả hoạt động, đồng thời tạo điều kiện cho công ty phản ứng kịp thời với các thay đổi của môi trường kinh doanh, rủi ro pháp lý và chính sách tài chính. Đồ án cũng sẽ đề xuất quy trình phân chia trách nhiệm rõ ràng trong triển khai PMS, liên kết chặt chẽ với kế hoạch phát triển lâu dài của công ty, để hệ thống PMS trở thành công cụ quản lý chiến lược hiệu quả và bền vững. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

Như vậy, đồ án sẽ không chỉ kế thừa mà còn phát triển từ các nghiên cứu trước, đưa ra một hệ thống PMS được tối ưu hóa cho Savills Vietnam, giúp công ty đo lường và cải thiện hiệu suất một cách toàn diện, đáp ứng các thách thức của thị trường và phù hợp với chiến lược dài hạn.

Kết luận chương 2:

Trong chương này, tác giả trình bày tổng quan các nghiên cứu về hệ thống đo lường phi tài chính cũng như giới thiệu một số lý thuyết cơ bản cần cho việc nghiên cứu của tác giả. Bài nghiên cứu của tác giả sử dụng lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống đo lường hiệu suất (PMS). Theo các nghiên cứu trước đây, hệ thống đo lường hiệu suất xoay quanh các yếu tố chính bao gồm: mục tiêu tài chính, quy trình kinh doanh, con người và tổ chức, cộng đồng, sức khỏe, môi trường an toàn và an ninh. Đây là những nội dung nền tảng để thiết lập một hệ thống đo lường với các chỉ số phi tài chính hữu hiệu. Luận văn: Đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Vietnam.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở Cty VietNam

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com