Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

Mục lục

Đánh giá post

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư phát triển dinh dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến uy tín và thành công của tổ chức. Tạo động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Là việc ban hành và thực thi các chính sách nhằm giúp mỗi người lao động luôn nỗ lực trong công việc, học hỏi và nâng cao trình độ, chia sẽ và hỗ trợ nhau trong công việc.

Để chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động đi vào thực tiễn có hiệu quả, người quản lý cần tìm hiểu động lực làm việc của từng cá nhân trong tổ chức. Khi hiểu được các yếu tố nội tại sẽ thúc đẩy họ làm việc một cách có hiệu quả nhất. Người lao động khi cảm thấy hài lòng với lợi ích hiện tại và kỳ vọng trong tương lai thì họ sẽ làm việc một cách có hiệu quả nhất.

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển DNH có tổng số lao động tại 01.2024 của công ty là 282 người (làm việc toàn thời gian), trong đó: Nam giới: 251 người, chiếm 89,0% tổng số lao động; Nữ giới: 31 người, chiếm 11,0% tổng số lao động. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác: Trên 3 năm: 98 người, chiếm 34,8% tổng số lao động. Trên 2 năm đến dưới 3 năm: 15 người, chiếm 5,3% tổng số lao động. Dưới 2 năm: 169 người, chiếm 59,9% tổng số lao động. Về thâm niên công tác, đa số lao động có thâm niên dưới 2 năm, chiếm 59,9% tổng số lao động, trong khi lao động có thâm niên trên 3 năm chỉ chiếm 34,8%. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: Đại học, trên đại học: 41 người, chiếm 14,5% tổng số lao động; Cao đẳng, trung cấp: 80 người, chiếm 28,4% tổng số lao động; Chứng chỉ nghề chuyên môn: 98 người, chiếm 34,8% tổng số lao động; Lao động phổ thông: 63 người, chiếm 22,3% tổng số lao động. Cơ cấu lao động của công ty chủ yếu là nam giới, chiếm 89% tổng số lao động. Về trình độ chuyên môn, lao động có chứng chỉ nghề chuyên môn và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn, lần lượt là 34,8% và 22,3%. Lao động có trình độ đại học, trên đại học chỉ chiếm 14,5%. (Báo cáo của công ty DNH, 2024).

Hiện nay, DNH có nhiều chính sách tài chính và phi tài chính để tạo động lực làm việc cho người lao động tại DNH: chính sách lương, thưởng, trợ cấp…chính sách học tập nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại khóa, ….

Tùy vào từng công việc cụ thể được giao mà người lao động của công ty DNH thực hiện các công việc đúng chuyên môn, có tính phối hợp đồng bộ giữa các công việc có liên quan. Thực tế cho thấy, người lao động của công ty DNH có ý thức trong thực hiện công việc và luôn tự trau dồi, nâng cao trình độ kiến thức để làm công việc được giao một cách tốt nhất.

Công ty DNH với nhiều mảng kinh doanh và mỗi mảng kinh doanh lại có các yêu cầu về nhân sự, về chính sách về chính sách tạo động lực làm việc khác nhau. Mỗi mảng kinh doanh lại có chính sách lương thưởng, thu nhập và kể cả thời gian lao động khác nhau. Chính sách của hoạt động kinh doanh này không thể áp dụng cho mảng kinh doanh khác. Chính sách nhà hàng không áp dụng được cho khu vực sản xuất. Cho đến nay chưa có nghiên cứu nào để đánh giá những bất cập, hạn chế trong tạo động lực làm việc tại công ty DNH cũng như chưa có đề tài nào nghiên cứu đánh giá mức độ hiểu biết/ sự hài lòng/ sự kỳ vọng của người lao động về tạo động lực làm việc đưa ra. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Từ thực tiễn trên, tác giả với mong muốn đóng góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc tại công ty DNH và cũng là lý do để tác giả nghiên cứu lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư phát triển DNH” để nghiên cứu.

1.2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực cho người lao động đang làm việc tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH.
Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp: Giai đoạn 2019-2023. Dữ liệu sơ cấp: Tháng 6- tháng 8 năm 2024.
Phạm vi không gian: Công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH.

Mục tiêu cụ thể:

Xác định các yếu tố thành phần của tạo động lực làm việc tại DNH.
Tổng hợp và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH.
Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH.

1.4. Câu hỏi nghiên cứu

Có các yếu tố thành phần nào của tạo động lực làm việc tại DNH?
Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH?
Cần có các giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH trong thời gian tới?

1.5.Đóng góp mới của đề tài Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Giúp nhà quản lý xem lại toàn bộ các chính sách tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH trong thời gian qua để có hướng chỉnh sửa hợp lý hơn trong thời gian tới.
Thông qua số liệu khảo sát đối với toàn bộ người lao động tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH về đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho người lao động để đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại DNH.
Đưa ra các khuyến nghị tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DNH.

1.6. Kết cấu của đề tài

Ngoài lời mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục phụ lục, đề tài gồm có 5 Chương:

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

2.1.1. Quan điểm về động lực làm việc

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và cộng sự, 2010). Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất và hiệu quả cao (Bùi Anh Tuấn và cộng sự, 2013). Điều này cho thấy động lực lao động đến từ bên trong mỗi cá nhân, thúc đẩy họ nỗ lực, say mê làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu cá nhân. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng, nhiệt huyết và nỗ lực không ngừng của người lao động trong công việc. Khi người lao động có động lực, họ sẽ tự giác, tích cực hoàn thành nhiệm vụ được giao, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, việc tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ quan trọng của người quản lý.

Động lực làm việc bao gồm động lực nội tại và động lực bên ngoài.

Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy người lao động nỗ lực, cống hiến và đạt được mục tiêu trong công việc. Động lực có thể đến từ bên trong (nội tại) hoặc bên ngoài (bên ngoài) của người lao động.

Động lực nội tại bao gồm những yếu tố như: nhu cầu thành tựu, trách nhiệm, sự tăng trưởng cá nhân, sự thỏa mãn công việc. Những yếu tố này tạo ra sự hứng thú, say mê và cam kết của người lao động với công việc.

Động lực bên ngoài bao gồm các yếu tố như: tiền lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, công nhận và tôn vinh. Những yếu tố này tác động đến nhu cầu bên ngoài của người lao động như nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội.

Để tạo động lực làm việc hiệu quả, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của từng người lao động, từ đó xây dựng các chính sách, biện pháp phù hợp. Điều quan trọng là cân bằng giữa động lực nội tại và động lực bên ngoài, tạo ra môi trường làm việc thúc đẩy sự gắn kết, cam kết và sáng tạo của người lao động.

2.1.2. Học thuyết về tạo động lực làm việc

2.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Maslow, trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu được xếp thành 5 thứ bậc:

Nhu cầu sinh học: Bao gồm các nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể chất khác.
Nhu cầu về an toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tinh thần.
Nhu cầu xã hội: Bao gồm nhu cầu về tình thương, cảm giác được chấp nhận, được thuộc về một nhóm và tình bạn.
Nhu cầu về danh dự: Nhu cầu về danh dự là nhu cầu được tôn trọng, được công nhận và được đánh giá cao bởi những người xung quanh.Nó thể hiện ở mong muốn được tôn vinh, được công nhận những thành tích, những đóng góp của bản thân. Nhu cầu này phản ánh mong muốn được cảm nhận giá trị bản thân, được khẳng định vị thế và vai trò của mình trong cộng đồng.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu phát triển bản thân, khám phá và phát huy tối đa tiềm năng của mình. Đây là nhu cầu ở tầng cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn trở thành con người hoàn thiện nhất có thể. Nhu cầu này thúc đẩy con người không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức, kỹ năng và phát triển bản thân.

Maslow cho rằng các nhu cầu này được xếp theo thứ tự ưu tiên, với nhu cầu cơ bản ở tầng dưới cùng và nhu cầu tự hoàn thiện ở tầng cao nhất. Khi các nhu cầu ở tầng dưới được thỏa mãn, con người sẽ hướng đến việc thỏa mãn các nhu cầu ở tầng cao hơn. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

2.1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg

Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg là một trong những lý thuyết nổi tiếng về động lực và sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Theo Herzberg, có hai nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và không thỏa mãn của nhân viên:

Nhóm yếu tố thuộc về môi trường:

Đây là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, không trực tiếp liên quan đến công việc.
Bao gồm các yếu tố như chính sách công ty, quản lý, điều kiện làm việc, lương, an toàn, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp,….
Khi các yếu tố này không được đảm bảo, sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên.
Tuy nhiên, khi các yếu tố này được đảm bảo, chúng chỉ có thể ngăn ngừa sự không hài lòng, chứ không thể tạo ra sự thỏa mãn.

Nhóm yếu tố động lực

Đây là những yếu tố liên quan trực tiếp đến công việc và nội dung công việc.
Bao gồm các yếu tố như sự thành tựu, sự công nhận, công việc thú vị, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, v.v.
Khi các yếu tố này được đảm bảo, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn và động lực làm việc cho nhân viên.
Ngược lại, khi các yếu tố này không được đảm bảo, chúng chỉ có thể ngăn ngừa sự thỏa mãn, chứ không thể dẫn đến sự không hài lòng.

Theo Herzberg, để tạo ra sự thỏa mãn và động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần chú trọng vào việc đảm bảo các yếu tố động lực, chứ không chỉ đơn thuần là đảm bảo các yếu tố môi trường. Việc này sẽ giúp nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên.

2.1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner

Học thuyết tăng cường tích cực (Positive Reinforcement Theory) của B.F. Skinner là một trong những lý thuyết quan trọng về động lực và hành vi của con người. Theo Skinner, hành vi của con người được hình thành và duy trì thông qua các hệ thống tăng cường tích cực. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Các nguyên tắc chính của học thuyết này bao gồm:

Tăng cường tích cực (Positive Reinforcement):

Khi một hành vi được tăng cường bằng một kết quả tích cực, khả năng xảy ra lại hành vi đó sẽ tăng lên.
Ví dụ: Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, được thưởng bằng tiền thưởng hoặc lời khen, họ sẽ có động lực làm tốt hơn trong tương lai.

Tăng cường âm tính (Negative Reinforcement):

Khi một hành vi được tăng cường bằng việc loại bỏ một kết quả tiêu cực, khả năng xảy ra lại hành vi đó sẽ tăng lên.
Ví dụ: Khi nhân viên hoàn thành công việc, được miễn một số nhiệm vụ khó khăn, họ sẽ có động lực làm tốt hơn trong tương lai.

Hình thành hành vi (Shaping):

Quá trình tăng cường từng bước các hành vi nhỏ để hình thành một hành phức tạp hơn.
Ví dụ: Huấn luyện một con chó thực hiện một động tác phức tạp bằng cách tăng cường từng bước các hành vi nhỏ.

Lịch trình tăng cường (Reinforcement Schedules):

Xác định thời điểm và tần suất tăng cường để duy trì hành vi mong muốn.
Ví dụ: Tăng cường ngẫu nhiên hoặc theo định kỳ để duy trì hành vi.

Học thuyết này cho rằng, việc sử dụng các hệ thống tăng cường tích cực sẽ giúp hình thành và duy trì các hành vi mong muốn, từ đó nâng cao động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên.

2.1.2.4. Học thuyết thúc đẩy của David McClelland

Học thuyết thúc đẩy (Motivational Theory) của David McClelland là một trong những lý thuyết quan trọng về động lực và hành vi của con người. Theo McClelland, có ba nhu cầu chính thúc đẩy hành vi của con người:

Nhu cầu thành tựu (Need for Achievement – nAch):

Là nhu cầu muốn đạt được thành tích, hoàn thành tốt công việc, vượt qua thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao thường tìm kiếm những công việc có độ khó vừa phải, có khả năng kiểm soát kết quả, và muốn nhận phản hồi về hiệu suất của họ. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Nhu cầu quyền lực (Need for Power – nPow):

Là nhu cầu ảnh hưởng, kiểm soát và có tác động lên người khác.
Những người có nhu cầu quyền lực cao thường muốn giữ vai trò lãnh đạo, thích cạnh tranh và ảnh hưởng đến người khác

Nhu cầu liên kết (Need for Affiliation – nAff):

Là nhu cầu muốn có mối quan hệ thân thiết, được chấp nhận và gắn kết với người khác.
Những người có nhu cầu liên kết cao thường muốn được hợp tác, tránh xung đột và được chấp nhận bởi nhóm.

Theo McClelland, mỗi cá nhân có sự kết hợp khác nhau giữa ba nhu cầu này, và điều này ảnh hưởng đến hành vi, sự lựa chọn nghề nghiệp và hiệu suất công việc của họ.

Học thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ nhu cầu thúc đẩy của nhân viên để có thể thiết kế các chính sách, môi trường làm việc và cơ hội phát triển phù hợp, từ đó nâng cao động lực và hiệu quả làm việc.

2.1.2.5. Học thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latha

Học thuyết xác lập mục tiêu (Goal Setting Theory) của Edwin Locke và Gary Latham là một trong những lý thuyết quan trọng về động lực và hành vi của con người trong tổ chức. Theo học thuyết này, việc xác định và thiết lập mục tiêu cụ thể, đo lường được sẽ thúc đẩy và định hướng hành vi của con người.

Các nguyên tắc chính của học thuyết xác lập mục tiêu bao gồm:

Mục tiêu cụ thể và thách thức:

Mục tiêu cụ thể, rõ ràng sẽ định hướng và thúc đẩy hành vi hiệu quả hơn so với mục tiêu chung, mơ hồ.
Mục tiêu thách thức nhưng có thể đạt được sẽ tạo động lực cao hơn so với mục tiêu quá dễ hoặc quá khó.

Cam kết mục tiêu:

Người lao động phải cam kết và chấp nhận mục tiêu đề ra.
Sự cam kết cao hơn khi mục tiêu được tham gia xây dựng, phù hợp với giá trị cá nhân.

Phản hồi và hỗ trợ: Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Việc nhận được phản hồi về tiến độ và kết quả đạt được sẽ giúp người lao động điều chỉnh nỗ lực và chiến lược.
Sự hỗ trợ, tạo điều kiện của tổ chức sẽ tăng cam kết và nỗ lực của người lao động.

Độ khó của mục tiêu:

Mục tiêu khó hơn sẽ thúc đẩy nỗ lực và hiệu suất cao hơn so với mục tiêu dễ dàng.
Tuy nhiên, mục tiêu quá khó có thể dẫn đến chán nản, từ bỏ.

Học thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định và thiết lập mục tiêu rõ ràng, thách thức nhưng có thể đạt được, kết hợp với sự cam kết, phản hồi và hỗ trợ từ tổ chức để tạo động lực và nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động.

2.1.2.6. Học thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng

Học thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng (Expectancy Theory) là một trong những lý thuyết quan trọng về động lực và hành vi của con người trong tổ chức, được phát triển bởi Victor Vroom.

Theo học thuyết này, động lực của con người phụ thuộc vào ba yếu tố chính:

Kỳ vọng (Expectancy):

Kỳ vọng là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả mong muốn.
Kỳ vọng càng cao, động lực càng lớn. Tính hấp dẫn (Valence):
Tính hấp dẫn là mức độ giá trị mà người lao động gán cho kết quả hoặc phần thưởng.
Kết quả hoặc phần thưởng càng có giá trị, động lực càng lớn. Mối liên hệ (Instrumentality):
Mối liên hệ là niềm tin của người lao động rằng nếu đạt được kết quả mong muốn, họ sẽ nhận được phần thưởng tương ứng.
Mối liên hệ càng chặt chẽ, động lực càng lớn.

Tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả mong muốn (kỳ vọng cao). Kết quả hoặc phần thưởng có giá trị với họ (tính hấp dẫn cao).

Tin rằng nếu đạt được kết quả, họ sẽ nhận được phần thưởng tương ứng (mối liên hệ chặt chẽ).

Học thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra môi trường làm việc và hệ thống phần thưởng phù hợp để thúc đẩy động lực và hiệu suất của người lao động.

2.1.3. Quan điểm về tạo động lực làm việc Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Động lực là một hiện tượng tâm lý khởi nguồn cho hành vi của chúng ta (Ryan, 2014) và bao gồm tất cả các khía cạnh của kích hoạt và ý định (Ryan và Deci, 2000a). Động lực xác định “cường độ, thời lượng và hướng của một hành động” (Jindal-Snape và cộng sự, 2006). Động lực là một hiện tượng cá nhân và mức độ động lực phụ thuộc vào cách cá nhân nhận thức một nhiệm vụ, hoạt động hoặc công việc cụ thể (Katz, 2005). Lý thuyết tự quyết định cho rằng động lực có thể được phân loại thành động lực nội tại và động lực bên ngoài dựa trên những lý do nằm sâu bên trong các hành động (Deci và cộng sự, 1985). Hơn nữa, động lực có thể được xem như một liên tục từ vô động lực, một trạng thái không có ý định hành động, đến động lực nội tại. Giữa vô động lực và động lực nội tại, động lực bên ngoài thay đổi về mức độ tự chủ của hành vi (Ryan và Deci, 2000b).

Động lực nội tại là hành động làm điều gì đó vì sự thỏa mãn thu được từ việc thực hiện hoạt động. Trong động lực bên ngoài, hành vi bị ảnh hưởng bởi kết quả của các hành động. Một hành động được thực hiện để đạt được điều gì đó, và hành vi có giá trị công cụ (Ryan và Deci, 2000b). Động lực nội tại và động lực bên ngoài có thể tương quan tích cực (Gagné và Deci, 2005). Trong những hoàn cảnh cụ thể, phần thưởng có thể có tác động trung lập hoặc thậm chí tích cực đối với động lực nội tại và sáng tạo, dẫn đến sự đồng bộ động lực (Amabile và Hennessey, 1998). Những tình huống này yêu cầu phần thưởng được lựa chọn cẩn thận. Tiềm năng đầy đủ nhất của động lực có thể đạt được khi động lực chủ yếu là nội tại nhưng được bổ sung bằng các yếu tố bên ngoài thích hợp (Hebda và cộng sự, 2007). Điều này nói rằng, cung cấp các kích thích bên ngoài đôi khi có thể làm suy yếu động lực nội tại, thường được gọi là hiệu ứng chen lấn (Frey và Oberholzer-Gee, 1997).

Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc. Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý”. (Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2013).

2.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc

2.1.4.1. Đối với cá nhân

Thúc đẩy sáng tạo và đổi mới: Động lực là động lực chính thúc đẩy con người sáng tạo và đổi mới trong công việc. Khi có động lực cao, cá nhân sẽ chủ động tìm kiếm và thực hiện các ý tưởng mới, cải tiến quy trình và phương pháp làm việc.

Nâng cao hiệu suất và năng suất: Mặc dù động lực cao không đảm bảo hiệu suất cao, nhưng nó vẫn là yếu tố quan trọng góp phần cải thiện hiệu suất và năng suất làm việc. Kết hợp với kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực, động lực sẽ giúp cá nhân phát huy tối đa tiềm năng và đạt được kết quả tốt hơn. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Thúc đẩy học tập và phát triển: Động lực thúc đẩy cá nhân chủ động học hỏi, nâng cao kiến thức và kỹ năng, từ đó phát triển bản thân. Cá nhân có động lực cao sẽ tích cực tham gia các hoạt động đào tạo, phát triển để cải thiện năng lực của mình.

Tăng gắn kết và cam kết với công việc: Động lực giúp cá nhân cảm thấy công việc có ý nghĩa, tạo ra sự gắn kết và cam kết cao hơn. Khi được tạo động lực, cá nhân sẽ cống hiến nhiều hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Cải thiện sức khỏe và phúc lợi: Động lực làm việc cao giúp cá nhân cảm thấy hạnh phúc, thỏa mãn và giảm stress. Điều này góp phần cải thiện sức khỏe thể chất và tinh thần của cá nhân.

2.1.4.2. Đối với doanh nghiệp

Nâng cao hiệu quả hoạt động: Khi nhân viên có động lực làm việc cao, họ sẽ cống hiến nhiều hơn, làm việc hiệu quả hơn. Điều này góp phần tăng năng suất, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.

Tăng khả năng cạnh tranh: Nhân viên có động lực cao sẽ liên tục sáng tạo, cải tiến và nâng cao năng lực. Điều này giúp tổ chức có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, từ đó tăng khả năng cạnh tranh.

Giảm chi phí: Nhân viên có động lực cao thường ít gặp vấn đề về chất lượng, kỷ luật, vắng mặt,…Điều này giúp tổ chức tiết kiệm chi phí do giảm thiểu các vấn đề liên quan đến nhân sự.

Tăng gắn kết và giữ chân nhân tài: Khi được tạo động lực, nhân viên sẽ cảm thấy gắn kết và cam kết với tổ chức hơn. Điều này giúp tổ chức duy trì và thu hút được nhân tài, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo.

Thúc đẩy văn hóa tổ chức tích cực: Nhân viên có động lực cao sẽ tạo ra môi trường làm việc năng động, sáng tạo. Điều này góp phần xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tích cực, thu hút thêm nhân tài.

2.1.4.3. Đối với xã hội

Thúc đẩy phát triển kinh tế: Khi nhân viên có động lực làm việc cao, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, góp phần tăng năng suất lao động và sản lượng của tổ chức. Điều này thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo thêm việc làm và thu nhập cho người dân.

Nâng cao chất lượng cuộc sống: Nhân viên có động lực làm việc cao thường có mức thu nhập tốt hơn, điều kiện sống và chăm sóc sức khỏe tốt hơn. Điều này góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và gia đình họ.

Thúc đẩy sáng tạo và đổi mới: Nhân viên có động lực làm việc cao thường sáng tạo và đề xuất nhiều ý tưởng mới. Điều này thúc đẩy quá trình đổi mới, phát triển công nghệ và sản phẩm mới, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia.

Tăng cường an sinh xã hội: Khi nhân viên có động lực làm việc cao, họ thường ít gặp các vấn đề như thất nghiệp, nghèo đói, tệ nạn xã hội. Điều này góp phần tăng cường an sinh xã hội, giảm gánh nặng cho hệ thống an sinh xã hội.

Thúc đẩy phát triển bền vững: Nhân viên có động lực làm việc cao thường quan tâm hơn đến vấn đề bảo vệ môi trường, sử dụng tài nguyên hiệu quả. Điều này góp phần thúc đẩy phát triển bền vững của xã hội.

2.1.5. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.5.1. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động tác động đến tạo động lực làm việc bao gồm:

Nhu cầu và mong muốn của người lao động: Nhu cầu cơ bản như lương, thưởng, phúc lợi, an toàn, an ninh việc làm. Nhu cầu cao hơn như thành tựu, tự khẳng định, tự chủ, sự tôn trọng. Mong muốn được phát triển, học hỏi, thăng tiến, có cơ hội cống hiến.

Giá trị, niềm tin, thái độ của người lao động: Giá trị cá nhân, quan niệm về công việc, tổ chức. Niềm tin vào năng lực bản thân, vào sự công bằng, minh bạch của tổ chức. Thái độ tích cực, nhiệt huyết, trách nhiệm với công việc.

Đặc điểm cá nhân của người lao động: Tuổi tác, giới tính, trình độ, kinh nghiệm. Tính cách, sở thích, mục tiêu cá nhân. Nhu cầu, mong muốn, khả năng, kỹ năng.

Các yếu tố này ảnh hưởng đến nhận thức, cảm xúc và hành vi của người lao động, từ đó tác động đến động lực làm việc của họ. Tổ chức cần hiểu rõ và tạo điều kiện để đáp ứng các yếu tố này nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.

2.1.5.2. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

Chính sách, quy định của tổ chức: Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ. Chính sách về đào tạo, phát triển, thăng tiến. Quy định về công việc, giờ giấc, kỷ luật lao động.

Văn hóa, môi trường làm việc: Văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo. Mối quan hệ giữa người lao động với cấp trên, đồng nghiệp. Điều kiện làm việc, trang thiết bị, cơ sở vật chất.

Công việc và cơ hội phát triển: Tính chất, nội dung, yêu cầu của công việc. Cơ hội học hỏi, thử thách, thăng tiến, cống hiến. Sự công bằng, minh bạch trong đánh giá, thưởng phạt. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Sự lãnh đạo, quản lý của tổ chức: Tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu của tổ chức. Phong cách, kỹ năng lãnh đạo, quản lý. Sự quan tâm, động viên, tạo điều kiện cho người lao động.

Các yếu tố này tác động trực tiếp đến nhận thức, cảm xúc và hành vi của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Tổ chức cần chú trọng xây dựng và cải thiện các yếu tố này để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.

2.1.5.3. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

Thị trường lao động: Cung cầu lao động trong ngành, lĩnh vực. Mức lương, chế độ đãi ngộ của các tổ chức khác. Cơ hội việc làm, xu hướng thay đổi công việc.

Chính sách pháp luật: Các quy định về lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội. Chính sách phát triển kinh tế – xã hội của Chính phủ. Các quy định về an toàn, vệ sinh lao động.

Tình hình kinh tế – xã hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thu nhập dân cư. Xu hướng tiêu dùng, nhu cầu thị trường. Sự ổn định, biến động của môi trường kinh doanh.

Sự phát triển khoa học – công nghệ: Sự thay đổi về công nghệ, kỹ thuật trong ngành. Yêu cầu về kỹ năng, trình độ của người lao động. Cơ hội học tập, đào tạo, nâng cao trình độ.

Văn hóa, xã hội: Giá trị, chuẩn mực, phong tục tập quán của xã hội. Xu hướng, định hướng nghề nghiệp của người lao động. Vai trò, vị thế của người lao động trong xã hội.

Các yếu tố này tác động gián tiếp đến động lực làm việc của người lao động thông qua việc ảnh hưởng đến nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng của họ. Tổ chức cần nắm bắt và thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài để tạo động lực hiệu quả cho người lao động.

2.1.6. Chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.6.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tài chính

Các nội dung chính sách tài chính để tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

Chính sách tiền lương: Xây dựng cơ cấu tiền lương hợp lý, công bằng, cạnh tranh. Liên kết tiền lương với năng suất, hiệu quả công việc. Áp dụng các hình thức trả lương linh hoạt, khen thưởng.

Chính sách phúc lợi: Cung cấp các chế độ phúc lợi đầy đủ, hợp lý. Quan tâm đến đời sống, nhu cầu của người lao động. Tạo môi trường làm việc tốt, an toàn, chăm sóc sức khỏe.

Chính sách đãi ngộ và phát triển: Xây dựng cơ chế đánh giá, thăng tiến công bằng. Tạo cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cho người lao động. Chính sách ưu đãi, đãi ngộ đối với nhân tài, lao động giỏi.

Chính sách chia sẻ lợi nhuận: Chia sẻ lợi nhuận, cổ phần, quyền lợi với người lao động. Gắn kết lợi ích của người lao động với kết quả hoạt động. Tạo cảm giác gắn bó, trách nhiệm với tổ chức.

Chính sách an sinh xã hội: Đảm bảo các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp. Hỗ trợ người lao động trong các trường hợp khó khăn. Tạo môi trường làm việc ổn định, an toàn, công bằng.

Các chính sách tài chính này cần được xây dựng một cách hợp lý, linh hoạt và phù hợp với đặc điểm của tổ chức và nhu cầu của người lao động để tạo động lực làm việc hiệu quả.

2.1.6.2. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách phi tài chính

Các nội dung chính sách phi tài chính để tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

Chính sách về công việc và môi trường làm việc: Thiết kế công việc hợp lý, có tính thách thức và ý nghĩa. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo. Cung cấp các trang thiết bị, công cụ làm việc hiện đại.

Chính sách về phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo, phát triển năng lực liên tục. Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển sự nghiệp rõ ràng. Áp dụng các biện pháp nhận diện và đãi ngộ nhân tài.

Chính sách về công nhận và tôn vinh: Xây dựng các hình thức khen thưởng, tôn vinh công nhận. Tạo cơ chế phản hồi, đánh giá công bằng, minh bạch. Chia sẻ thành tích, tôn vinh những cá nhân xuất sắc.

Chính sách về sự tham gia và gắn kết: Tạo cơ hội tham gia ý kiến, đóng góp vào các quyết định. Khuyến khích tinh thần làm chủ, sáng tạo của người lao động. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết, hợp tác.

Chính sách về công bằng và công lý: Đảm bảo công bằng trong đãi ngộ, đánh giá, thăng tiến. Xây dựng cơ chế giải quyết khiếu nại, tranh chấp công bằng. Tạo môi trường làm việc không phân biệt đối xử.

Các chính sách phi tài chính này góp phần tạo động lực, gắn kết và phát huy tối đa tiềm năng của người lao động.

2.3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh và cộng sự (2018) đã kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm Huấn luyện và Thi đấu thể dục thể thao tỉnh Thanh Hóa. Kết quả cho thấy, động lực làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng bởi 4 yếu tố: công việc, sự phù hợp mục tiêu, cơ hội đào tạo và thăng tiến, và lãnh đạo. Trong đó, yếu tố công việc có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất. Trên cơ sở kết quả này, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm trong thời gian tới.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2012) nhằm kiểm tra mối tương quan và đánh giá mức độ ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành phố Cần Thơ. Dựa trên số liệu sơ cấp từ 111 nhân viên văn phòng, kết quả cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động cơ chung, bao gồm: cơ hội học tập và thăng tiến, tự hào về tổ chức, sự hỗ trợ của cấp trên, cảm giác được thể hiện và điều kiện làm việc. Trong đó, 3 nhân tố ảnh hưởng đến hành vi thực hiện công việc là cơ hội học tập và thăng tiến, sự hỗ trợ của cấp trên và cảm giác được thể hiện. Nghiên cứu cũng mô tả chi tiết các đặc điểm nhân khẩu học, kinh nghiệm, vị trí, thu nhập của nhân viên văn phòng, nhằm giúp các nhà quản lý tìm ra giải pháp nâng cao động cơ làm việc và hành vi tích cực.

Bùi Thị Minh Thư và cộng sự (2014) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama). Trong hoạt động kinh doanh của Lilama, con người vẫn là yếu tố then chốt, mặc dù có nhiều nhân tố khác như vật chất, kinh tế, văn hóa, thông tin tham gia vào hệ thống quản lý. Tuy nhiên, sự khủng hoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đang diễn ra khắc nghiệt trong ngành lắp máy, ảnh hưởng nghiêm trọng đến Lilama. Vì vậy, nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong việc thu hút và giữ chân người tài cho Lilama. Nghiên cứu này đã phát hiện 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama, bao gồm: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lương và chế độ phúc lợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả nghiên cứu cung cấp những gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp cho Lilama.

Lê Nguyễn Đoàn Khôi và cộng sự (2013) đã nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Trường Đại học Tiền Giang. Nghiên cứu này nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên tại trường. Kết quả chỉ ra 5 nhóm nhân tố chính tác động đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: bản chất công việc, tiền lương thưởng và phụ cấp, quan hệ làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cũng như điều kiện vật chất. Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc sẽ góp phần quan trọng vào việc hoạch định nguồn nhân lực tại trường và mang lại nhiều sự hài lòng hơn cho cán bộ nhân viên. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Chi nhánh Huế. Bằng phương pháp phân tích định tính, tác giả đã xác định 5 yếu tố chính tạo nên động lực làm việc, gồm: môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc, và triển vọng phát triển. Hầu hết nhân viên đều hài lòng với các yếu tố này. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra một số hạn chế trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết.

Nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011) nhằm tìm ra giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Ericsson Việt Nam. Thông qua khảo sát 51 nhân viên và phân tích hồi quy, tác giả xác định 3 nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc: (1) vật chất và điều kiện làm việc; (2) khuyến khích, động viên và đảm bảo an toàn; (3) mong muốn thể hiện năng lực. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các nhà quản lý chưa phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình của nhân viên. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại công ty.

Salah Naghshband và cộng sự (2012), Identification of Important Motivational Factors of the Employees Regarding Interest and Belongingness to the Physical Education Organization’s Offices in Isfahan: Presentation of a Model. Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định các yếu tố động lực quan trọng nhất cho nhân viên trong các hoạt động thể chất khác nhau các tổ chức giáo dục ở tỉnh Isfahan về sự gắn bó và quan tâm đến tổ chức. Bằng cách khảo sát 412 nhân viên các tổ chức giáo dục trong đó 202 nhân viên đã được lấy mẫu bằng cách sử dụng bảng Jersy-Morgan và để điều tra vấn đề được đầy đủ hơn, 114 chuyên gia của các tổ chức giáo dục thể chất đã được chọn trong đó 30 chuyên gia được lấy mẫu và lựa chọn thông qua phương pháp ngẫu nhiên được phân loại. Trong nghiên cứu này, hai bảng câu hỏi do nhà nghiên cứu thực hiện đã được sử dụng, một câu hỏi được sử dụng để xác định các yếu tố động lực quan trọng liên quan đến sự thuộc về các thành phần tổ chức và các yếu tố khác để xác định tỷ lệ mẫu được dùng. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên là: (1) mức độ an toàn trong công việc; (2) quyền lực; (3) chính sách tài chính (mức lương hợp lý và các chính sách khuyến khích trong công việc); (4) mối quan hệ thân thiết giữa quản lý và nhân viên.

Rasheed và cộng sự (2016), Factors affecting teachers’ motivation. Mục đích của nghiên cứu là tìm hiểu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của giáo viên các trường đại học tại Paskitan. Bằng phương pháp khảo sát thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp tại các trường đại học nổi tiếng tại Pakistan tác giả đã tìm ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như các gói bồi thường và khuyến khích tài chính, nội dung công việc, môi trường làm việc, hệ thống quản lý, hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển. Nghiên cứu này có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc buộc các trường đại học phải tìm ra các giải pháp về các vấn đề động lực của giáo viên. Nghiên cứu có thể chứng minh là một tài liệu hiệu quả cho các trường đại học khác trên toàn thế giới nơi giáo viên đang phải đối mặt với các vấn đề tương tự. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Keshwar Seebaluck và cộng sự 2013. Motivation among public primary school teachers in Mauritius. Mục đích của nghiên cứu này là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của giáo viên tiểu học và quan hệ giữa động lực này với sự hài lòng về công việc tại Mauritius. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản được sử dụng để thu thập dữ liệu từ 250 giáo viên tiểu học là thành viên của Liên minh giáo viên chính phủ. Các phát hiện đã cho thấy kết quả tương tự với mô hình nhận thức động lực tích hợp cho nghiên cứu về giáo viên Động lực chuyên nghiệp của Jesus và Lens. Tuy nhiên, một số kết quả dường như mâu thuẫn với việc xem xét tài liệu. Nhìn chung, giáo viên tiểu học Mauritius có một mức độ động lực tốt.

Simin Ghavifekr và cộng sự (2016) “The relationship between school’s organizational climate and teacher’s job satisfaction: Malaysian experience”. Mục đích của bài viết này là kiểm tra mối quan hệ giữa môi trường tổ chức trường học và sự hài lòng của giáo viên. Một phương pháp khảo sát định lượng đã được áp dụng, và ba mối quan hệ được đưa ra giả thuyết rộng rãi đã được thử nghiệm với một mẫu gồm 245 giáo viên từ sáu trường trung học chính phủ ở quận Penampang, Sabah, Malaysia. Công cụ được sử dụng trong nghiên cứu này là phiên bản sửa đổi cho sự kết hợp của hai bảng câu hỏi: Chỉ số môi trường tổ chức và Bảng câu hỏi về sự hài lòng của giáo viên. Các phát hiện chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực đáng kể giữa môi trường tổ chức trường học và sự hài lòng của giáo viên. Kết quả cho thấy các giáo viên trong nghiên cứu này khá hài lòng với công việc của họ, với yếu tố trách nhiệm có ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng công việc và không có sự khác biệt đáng kể về mức độ thỏa mãn công việc giữa các giáo viên Giới tính nam (nam và nữ). Dựa trên số năm phục vụ trong trường hiện tại của họ, có một sự khác biệt đáng kể về mức độ hài lòng công việc giữa các giáo viên. Những phát hiện này cho thấy các trường trung học ở Sabah có môi trường tích cực và cởi mở, với yếu tố hành vi giáo viên chuyên nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất. Thông qua nghiên cứu này tác giả đề xuất các nhà hoạch định chính sách và hiệu trưởng cần phải cung cấp một môi trường tổ chức tích cực và giữ cho giáo viên hài lòng về công việc mình thì mới có thể nâng cao chất lượng trường học ở Malaysia.

Taskina Ali (2009) “Job satisfaction of faculty members in private universities–in context of Bangladesh”. Các nhà nghiên cứu đã điều tra mức độ hài lòng công việc hiện nay của các giảng viên các trường đại học tư nhân ở Bangladesh. Một mẫu gồm 120 [N 120] giảng viên trong đó 60 nam và 60 nữ (50% nam và 50% nữ) được chọn các cấp khác nhau từ 10 trường đại học tư (trong số 51 trường đại học tư) thuộc các khu vực khác nhau của thành phố Dhaka. Kết quả cho thấy các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của các giảng viên từ cao nhất lần lượt là: (1) mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau, (2) sự hỗ trợ của gia đình, (3) mối quan hệ giáo viên và học sinh, (4) vị trí của các trường đại học trên bảng xếp hạng. Nhìn chung các giảng viên hài lòng với điều kiện hiện tại của họ, ngoại trừ các yếu tố như cơ sở đào tạo, và một số cơ sở vật chất và phân phối các khóa học.

Gonzales và cộng sự (2024), Theo lý thuyết tự quyết định (SDT- self-determination theory), các nhà lãnh đạo có thể áp dụng một phong cách động lực kiểm soát (CMS- Controlling motivational controlling style) để buộc nhân viên phải nghĩ, cảm nhận hoặc hành động theo một cách nhất định nhằm thúc đẩy động lực của nhân viên. Tuy nhiên, vẫn chưa có thang đo nào được phát triển để đo lường CMS trong môi trường làm việc. Thông thường, các nhà nghiên cứu sử dụng các bộ câu hỏi được điều chỉnh cho các bối cảnh khác nhau. Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển và phân tích tính hợp lệ và độ tin cậy của bộ câu hỏi về Phong cách Động lực Kiểm soát tại Nơi làm việc (CMS-W). Nghiên cứu dựa trên việc rà soát tài liệu về các loại hành vi kiểm soát và rà soát các bộ câu hỏi được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu SDT đã đánh giá phong cách động lực kiểm soát trong các bối cảnh khác nhau. Mẫu nghiên cứu bao gồm 1.100 nhân viên khu vực công ở Peru. Kết quả cho thấy CMS-W-11 ngắn gọn và toàn diện có cấu trúc một chiều với các chỉ số phù hợp tốt và độ tin cậy tốt. Ngoài ra, nó cũng thể hiện tính hợp lệ hội tụ với động lực kiểm soát và tính hợp lệ phân biệt với động lực tự chủ. Hơn nữa, tính bất biến của giới tính cũng được kiểm tra và cho kết quả thỏa đáng. Các hành vi của CMS trong bối cảnh công việc bao gồm đánh giá tiêu cực có điều kiện, phán xét và đánh giá thấp, kiểm soát thông qua mục tiêu, đe dọa và can thiệp bằng quyền lực. Do đó, các tổ chức lao động sẽ có thể sử dụng CMS-W đã được kiểm định và thử nghiệm trong bối cảnh công việc để đánh giá CMS của các nhà lãnh đạo và nghiên cứu mối quan hệ của nó với động lực của nguồn nhân lực và các mục tiêu tổ chức. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Cardoso và cộng sự (2015), Động lực làm việc trong các nhóm công việc đóng vai trò then chốt để doanh nghiệp có thể tồn tại và cạnh tranh trong môi trường kinh tế suy thoái khắc nghiệt. Bài báo này mô tả về động lực làm việc trong các công ty xây dựng vừa và nhỏ tại Bồ Đào Nha. Nghiên cứu dựa trên dữ liệu thu thập từ các cuộc khảo sát trực tiếp với 32 công ty. Kết quả cho thấy có một số yếu tố tạo động lực riêng cho ngành nghề này, như công việc đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng và không quá nhàm chán. Mặc dù nhìn chung nhân viên cảm thấy công bằng và nhận được phản hồi thường xuyên từ quản lý, nhưng vẫn cần cải thiện quản lý động lực, đặc biệt là tăng cường tự chủ và sự tham gia của nhân viên trong việc đặt mục tiêu.

Khoảng trống của các nghiên cứu và hướng nghiên cứu của đề tài:

Từ tổng quan nghiên cứu cho thấy hiện nay các nghiên cứu trong nước và nước ngoài về tạo động lực cho nhân viên hầu hết ở loại hình doanh nghiệp kinh tế, các nghiên cứu chủ yếu là đánh các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động để đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc. Hiện nay, vẫn chưa có nghiên cứu nào đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động đồng thời đo lường mức độ hiểu biết, sự hài lòng, sự kỳ vọng của người lao động về các chính sách mà nhà quản lý đưa ra tại DNH và đây là hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 của đề tài đã cung cấp các nội dung nền tảng quan trọng để nhóm nghiên cứu tiếp tục thực hiện các chương còn lại. Cụ thể, chương này trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực cho người lao động, bao gồm khái niệm, vai trò, thước đo, các nhân tố ảnh hưởng.

Ngoài ra, chương 2 cũng tổng quan một số nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến tạo động lực làm việc, từ đó xác định khoảng trống nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài.

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.1. Quan điểm về động lực làm việc

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và cộng sự, 2010).

Động lực làm việc bao gồm động lực nội tại và động lực bên ngoài.

2.1.2. Học thuyết về tạo động lực làm việc

2.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Maslow, trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu được xếp thành 5 thứ bậc:

Nhu cầu sinh học: Bao gồm các nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể chất khác.
Nhu cầu về an toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tinh thần.
Nhu cầu xã hội: Bao gồm nhu cầu về tình thương, cảm giác được chấp nhận, được thuộc về một nhóm và tình bạn.
Nhu cầu về danh dự: Nhu cầu về danh dự là nhu cầu được tôn trọng, được công nhận và được đánh giá cao bởi những người xung quanh.Nó thể hiện ở mong muốn được tôn vinh, được công nhận những thành tích, những đóng góp của bản thân. Nhu cầu này phản ánh mong muốn được cảm nhận giá trị bản thân, được khẳng định vị thế và vai trò của mình trong cộng đồng. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu phát triển bản thân, khám phá và phát huy tối đa tiềm năng của mình. Đây là nhu cầu ở tầng cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn trở thành con người hoàn thiện nhất có thể. Nhu cầu này thúc đẩy con người không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức, kỹ năng và phát triển bản thân.

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

2.1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg

Nhóm yếu tố thuộc về môi trường:

Đây là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, không trực tiếp liên quan đến công việc.
Bao gồm các yếu tố như chính sách công ty, quản lý, điều kiện làm việc, lương, an toàn, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp,….
Khi các yếu tố này không được đảm bảo, sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên.
Tuy nhiên, khi các yếu tố này được đảm bảo, chúng chỉ có thể ngăn ngừa sự không hài lòng, chứ không thể tạo ra sự thỏa mãn.

Nhóm yếu tố động lực

Đây là những yếu tố liên quan trực tiếp đến công việc và nội dung công việc.
Bao gồm các yếu tố như sự thành tựu, sự công nhận, công việc thú vị, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, v.v.
Khi các yếu tố này được đảm bảo, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn và động lực làm việc cho nhân viên.
Ngược lại, khi các yếu tố này không được đảm bảo, chúng chỉ có thể ngăn ngừa sự thỏa mãn, chứ không thể dẫn đến sự không hài lòng.

2.1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner

Các nguyên tắc chính của học thuyết này bao gồm:

Tăng cường tích cực (Positive Reinforcement):

Khi một hành vi được tăng cường bằng một kết quả tích cực, khả năng xảy ra lại hành vi đó sẽ tăng lên.
Ví dụ: Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, được thưởng bằng tiền thưởng hoặc lời khen, họ sẽ có động lực làm tốt hơn trong tương lai.

Tăng cường âm tính (Negative Reinforcement):

Khi một hành vi được tăng cường bằng việc loại bỏ một kết quả tiêu cực, khả năng xảy ra lại hành vi đó sẽ tăng lên.
Ví dụ: Khi nhân viên hoàn thành công việc, được miễn một số nhiệm vụ khó khăn, họ sẽ có động lực làm tốt hơn trong tương lai.

Hình thành hành vi (Shaping):

Quá trình tăng cường từng bước các hành vi nhỏ để hình thành một hành vi phức tạp hơn.
Ví dụ: Huấn luyện một con chó thực hiện một động tác phức tạp bằng cách tăng cường từng bước các hành vi nhỏ.

Lịch trình tăng cường (Reinforcement Schedules):

Xác định thời điểm và tần suất tăng cường để duy trì hành vi mong muốn.
Ví dụ: Tăng cường ngẫu nhiên hoặc theo định kỳ để duy trì hành vi.

2.1.2.4. Học thuyết thúc đẩy của David McClelland Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Nhu cầu thành tựu (Need for Achievement – nAch):

Là nhu cầu muốn đạt được thành tích, hoàn thành tốt công việc, vượt qua thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao thường tìm kiếm những công việc có độ khó vừa phải, có khả năng kiểm soát kết quả, và muốn nhận phản hồi về hiệu suất của họ.

Nhu cầu quyền lực (Need for Power – nPow):

Là nhu cầu ảnh hưởng, kiểm soát và có tác động lên người khác.
Những người có nhu cầu quyền lực cao thường muốn giữ vai trò lãnh đạo, thích cạnh tranh và ảnh hưởng đến người khác.

Nhu cầu liên kết (Need for Affiliation – nAff):

Là nhu cầu muốn có mối quan hệ thân thiết, được chấp nhận và gắn kết với người khác.
Những người có nhu cầu liên kết cao thường muốn được hợp tác, tránh xung đột và được chấp nhận bởi nhóm.

2.1.2.5. Học thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latha

Các nguyên tắc chính của học thuyết xác lập mục tiêu bao gồm:

Mục tiêu cụ thể và thách thức: Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Mục tiêu cụ thể, rõ ràng sẽ định hướng và thúc đẩy hành vi hiệu quả hơn so với mục tiêu chung, mơ hồ.
Mục tiêu thách thức nhưng có thể đạt được sẽ tạo động lực cao hơn so với mục tiêu quá dễ hoặc quá khó.

Cam kết mục tiêu:

Người lao động phải cam kết và chấp nhận mục tiêu đề ra.
Sự cam kết cao hơn khi mục tiêu được tham gia xây dựng, phù hợp với giá trị cá nhân.

Phản hồi và hỗ trợ:

Việc nhận được phản hồi về tiến độ và kết quả đạt được sẽ giúp người lao động điều chỉnh nỗ lực và chiến lược.
Sự hỗ trợ, tạo điều kiện của tổ chức sẽ tăng cam kết và nỗ lực của người lao động. Độ khó của mục tiêu:
Mục tiêu khó hơn sẽ thúc đẩy nỗ lực và hiệu suất cao hơn so với mục tiêu dễ dàng.
Tuy nhiên, mục tiêu quá khó có thể dẫn đến chán nản, từ bỏ.

2.1.2.6. Học thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng

Theo học thuyết này, động lực của con người phụ thuộc vào ba yếu tố chính:

Kỳ vọng (Expectancy):

Kỳ vọng là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả mong muốn.
Kỳ vọng càng cao, động lực càng lớn. Tính hấp dẫn (Valence):
Tính hấp dẫn là mức độ giá trị mà người lao động gán cho kết quả hoặc phần thưởng.
Kết quả hoặc phần thưởng càng có giá trị, động lực càng lớn. Mối liên hệ (Instrumentality):
Mối liên hệ là niềm tin của người lao động rằng nếu đạt được kết quả mong muốn, họ sẽ nhận được phần thưởng tương ứng.
Mối liên hệ càng chặt chẽ, động lực càng lớn.

Tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả mong muốn (kỳ vọng cao). Kết quả hoặc phần thưởng có giá trị với họ (tính hấp dẫn cao).

Tin rằng nếu đạt được kết quả, họ sẽ nhận được phần thưởng tương ứng (mối liên hệ chặt chẽ).

2.1.3. Quan điểm về tạo động lực làm việc Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc

2.1.4.1. Đối với cá nhân Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.4.2. Đối với doanh nghiệp

2.1.4.3. Đối với xã hội Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.5. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

2.1.5.1. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động tác động đến tạo động lực làm việc bao gồm:

Đặc điểm cá nhân của người lao động: Tuổi tác, giới tính, trình độ, kinh nghiệm. Tính cách, sở thích, mục tiêu cá nhân. Nhu cầu, mong muốn, khả năng, kỹ năng. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.5.2. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

Công việc và cơ hội phát triển: Tính chất, nội dung, yêu cầu của công việc. Cơ hội học hỏi, thử thách, thăng tiến, cống hiến. Sự công bằng, minh bạch trong đánh giá, thưởng phạt.

2.1.5.3. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

2.1.6. Chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

2.1.6.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tài chính

Các nội dung chính sách tài chính để tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

2.1.6.2. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách phi tài chính

Các nội dung chính sách phi tài chính để tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm:

Các chính sách phi tài chính này góp phần tạo động lực, gắn kết và phát huy tối đa tiềm năng của người lao động.

2.3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Taskina Ali (2009) “Job satisfaction of faculty members in private universities–in context of Bangladesh”. Các nhà nghiên cứu đã điều tra mức độ hài lòng công việc hiện nay của các giảng viên các trường đại học tư nhân ở Bangladesh. Một mẫu gồm 120 [N120] giảng viên trong đó 60 nam và 60 nữ (50% nam và 50% nữ) được chọn các cấp khác nhau từ 10 trường đại học tư (trong số 51 trường đại học tư) thuộc các khu vực khác nhau của thành phố Dhaka. Kết quả cho thấy các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của các giảng viên từ cao nhất lần lượt là: (1) mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau, (2) sự hỗ trợ của gia đình, (3) mối quan hệ giáo viên và học sinh, (4) vị trí của các trường đại học trên bảng xếp hạng. Nhìn chung các giảng viên hài lòng với điều kiện hiện tại của họ, ngoại trừ các yếu tố như cơ sở đào tạo, và một số cơ sở vật chất và phân phối các khóa học. Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Khoảng trống của các nghiên cứu và hướng nghiên cứu của đề tài:

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: PPNC động lực làm việc cho người lao động tại công ty

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website: https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com

Post Views: 232