Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần du lịch Đồ Sơn dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐỒ SƠN

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty CPDL Đồ sơn được chuyển đổi từ Doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình Công ty Cổ phần, với tiền thân là Công ty khách sạn du lịch Đồ Sơn được thành lập vào năm 1965 thuộc sở du lịch Hải Phòng và trực thuộc tổng cục du lịch Việt Nam tháng 12 năm 1994 được sự đồng ý của Chính phủ và Tổng cục du lịch Việt Nam Công ty du lịch Đồ Sơn tách ra khỏi sở du lịch Hải Phòng thành lập Công ty riêng theo quyết định số 323/QĐ-TCDL ngày 21/12/1994 và đổi tên thành Công ty khách sạn du lịch Đồ Sơn trực tiếp trực thuộc tổng cục du lịch Việt Nam.

Ngày 19/6/2019 Công ty Cổ phần du lịch Đồ sơn được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 0203005434 do Sở Kế hoạch đầu tư Hải phòng cấp.

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty gồm:

• Kinh doanh khách sạn, ăn uống
• Kinh doanh bán hàng lưu niệm
• Kinh doanh lữ hành nội địa, hướng dẫn viên du lịch

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần du lịch Đồ Sơn

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP DL Đồ Sơn

• Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:
• Hội đồng Quản trị: Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Thay mặt Đại hội đồng Cổ đông quản lý Công ty, ra các nghị quyết để ban điều hành triển khai thực hiện, giám sát các hoạt động của Ban điều hành trong quá trình điều hành toàn bộ các hoạt động SXKD của Công ty.

• Tổng Giám đốc: Là người đứng đầu Công ty điều hành toàn bộ Công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
• Phó giám đốc: có trách nhiệm giúp việc cho giám đốc và chỉ đạo, điều hành phần việc được giám đốc uỷ nhiệm.
• Phòng tổ chức hành chính tổng hợp: có nhiệm vụ quản lý toàn bộ lực lượng lao động trong Công ty.
• Phòng kế hoạch đầu tư: có chức năng tham mưu cho giám đốc về kinh doanh, nên kế hoạch cũng như phương hướng sản xuất kinh doanh cho năm thực hiện.
• Phòng kế toán tài vụ: Có chức năng mở sổ sách kế toán, ghi chép các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong tháng, tổng hợp thanh quyết toán trong kỳ, bảo đảm nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty, giám sát vốn hiện có, tạm ứng cho các cơ sở, theo dõi quản lý tài sản cố định thực hiện đầy đủ các chế độ kế toán tài chính, lập báo cáo tài chính theo quy định.
• Phòng thị trường: Có nhiệm vụ đưa đón khách đi tour, mời chào khách, giới thiệu Công ty với bạn hàng để mở rộng thị trường tăng lượng khách đến với Công ty.
• Các khách sạn nhà hàng, khu kinh doanh ngoài trời: Có nhiệm vụ phục vụ khách đến ăn, nghỉ, vui chơi, hội họp với phương châm phục vụ ” Vui lòng khách đến vừa lòng khách đi”.
• Xưởng sản xuất phụ: Chuyên giặt là chăn ga gối đệm của khách sạn, nhà hàng trong Công ty thay ra.
• Đội sửa chữa: Có nhiệm vụ sửa chữa các thiết bị máy móc của các khách sạn, nhà hàng trong Công ty.

2.1.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty

• Nhà cửa phục vụ kinh doanh: bao gồm 05 khách sạn với 165 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn quốc tế:
• Khách sạn Hải Âu: Gồm 50 phòng đạt tiêu chuẩn 2 sao
• Khu biệt thự: Gồm 22 phòng
• Khách sạn Vạn Thông: Gồm 37 phòng đạt tiêu chuẩn 2 sao
• Khách sạn Hoa Phượng: Gồm 42 phòng đạt tiêu chuẩn 2 sao
• Biệt thự Bảo Đại: Gồm 8 phòng nghỉ đạt tiêu chuẩn biệt thự cao cấp.
• Nhà hàng Biển Đông I: Có sức chứa  400 khách và 04 hội trường từ 50-400 chỗ ngồi đủ điều kiện phục vụ các hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế.
• Hệ thống nhà hàng dọc bờ biển khu II, Đồ Sơn
• 02 sân quần vợt, 01 sân bóng chuyền, 06 sân cầu lông đảm bảo các nhu cầu vui chơi thể thao cho khách trong những ngày nghỉ tại Công ty
• 01 trung tâm lữ hành là nơi tuyên truyền, quảng bá, tiếp thị, hướng dẫn khách đến với Công ty và tổ chức các đợt tham quan cho khách đi các tuyến du lịch trong nước và nước ngoài.
• 02 cơ sở phục vụ sản xuất kinh doanh là đội sửa chữa và xưởng giặt là.

2.1.4. Một số kết quả kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2021-2025

Qua bảng số liệu 2.1 cho thấy, kết quả kinh doanh của Công ty trong 5 năm trở lại đây có những sự biến động phức tạp. Năm 2022, mặc dù doanh thu của Công ty sụt giảm nhẹ so với năm 2021 (giảm gần 5%), nhưng lợi nhuận sau thuế lại tăng 32.23 %. Trong khi đó, doanh thu năm 2025 tăng 5.63% so với năm 2024, nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm rất mạnh (giảm gần 34%). Chỉ có riêng năm 2023 thì doanh thu và lợi nhuận cùng có chiều hướng gia tăng. Trong 3 năm gần đây, tốc độ tăng của chi phí luôn lớn hơn 10%. Vào năm 2022 và năm 2024, tốc độ tăng của chi phí luôn lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu, giải thích tại sao lợi nhuận các năm này sụt giảm. Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Công ty CP DL Đồ Sơn hoạt động kinh doanh chính trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, trong giai đoạn vừa qua ngành du lịch Đồ Sơn đã có sự phát triển mạnh mẽ với sự cạnh tranh gay gắt của rất nhiều Công ty, nhà hàng thuộc mọi thành phần kinh tế trong vùng, việc Công ty luôn giữ vững được đà tăng của doanh thu đã cho thấy Công ty đã có những thành công trong việc duy trì thị trường và thu hút khách hàng. Tuy nhiên, với áp lực cạnh tranh lớn, Công ty phải đầu tư một lượng vốn lớn vào nâng cấp TSCĐ dể đảm bảo có được một thế mạnh như hiện nay. Công ty CPDL Đồ Sơn hiện là Công ty sở hữu các Khách sạn và nhà hàng quy mô và đẳng cấp bậc nhất ở khu du lịch Đồ Sơn. Ngoài ra, các chi phí quảng bá, khuyến mại cũng gia tăng mạnh mẽ.

Hoạt động kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng biệt. Với quy mô, thế mạnh hiện có của Công ty, việc khai thác hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân lực của Công ty, được thể hiện trong các phân tích của chúng tôi ở các phần sau.

2.1.5 Thị trường đang khai thác và thị trường mục tiêu của Công ty

Hiện nay, thị trường khách du lịch mà Công ty đang khai thác chủ yếu là khách du lịch nội địa và một số khách đến từ các nước như: Trung Quốc, Hàn Quốc, …Trong đó khách du lịch tham quan nội địa chiếm 85% và chủ yếu là các đối tượng khách: công nhân, trí thức và các gia đình đi du lịch.

Công ty cũng đặt quan hệ hợp tác với các hãng du lịch ở tất cả các tỉnh, thành trong cả nước để đưa khách đến với Công ty. Công ty thường xuyên đón những đoàn khách của các Công ty du lịch ở các tỉnh: Ninh Bình, Bắc Giang, Hà Nội, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng…để thăm quan, nghỉ dưỡng và lưu trú tại các KS của Công ty.

Trong những năm gần đây, Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh của mình về lĩnh vực hội nghị, hội thảo, tổ chức tiệc mừng, liên hoan….và đón rất nhiều cuộc hội nghị lớn mang tầm cỡ quốc gia và quốc tế như: Hội nghị của Viện khoa học – công nghệ quốc gia, Bộ Y tế, tập đoàn Nomura… Việc tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị đã mang lại doanh thu lớn cho Công ty, đồng thời, hướng đi này đã góp phần hạn chế tính mùa vụ trong hoạt động du lịch cho Công ty. Do đó trong thời gian tới, Công ty chủ tiếp tục đẩy mạnh hoạt động marketing để quảng bá, thu hút các đoàn khách lớn từ trong nước và quốc tế phát triển dịch vụ hội nghị, hội thảo.

2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CPDL ĐỒ SƠN Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

2.2.1. Đặc điểm dịch vụ kinh doanh khách sạn ảnh hưởng đến quản trị nhân sự tại Công ty CPDL Đồ Sơn.

Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch. Vì khách sạn là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lượng khách khi họ tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch. Đồ Sơn là khu du lịch nổi tiếng của Hải Phòng…

Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ, do đó cần phải có một khối lượng lao động lớn. Hơn nữa, hoạt động mang tính thời vụ du lịch, vì vậy cũng cần phải có lực lượng lao động linh hoạt, đáp ứng được tính thời vụ này. Với đặc điểm khu du lịch Đồ Sơn, thực sự các hoạt động du lịch và dịch vụ chỉ tập trung vào thời điểm mùa hè, thường kéo dài từ tháng 4 đến hết tháng 9. Đặc biệt trong khoảng thời gian này, có những thời điểm như dịp nghỉ lễ 30-4, lễ hội Hoa Phượng Đỏ, và dịp lễ Quốc khánh 2-9, nhu cầu khách du lich tăng đột biến đòi hỏi đội ngũ lao động cũng phải tăng theo. Trong khi đó, vào các tháng còn lại trong năm, hoạt động của các khách sạn và nhà hàng của Công ty chỉ mang tính cầm chừng.

Lao động trong dịch vụ khách sạn du lịch có tính chuyên môn hoá cao: thể hiện ở việc tổ chức thành các bộ phận chức năng (lễ tân, buồng, bếp…), trong mỗi bộ phận thì nó lại được chuyên môn hoá sâu hơn. Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách (không hạn chế về mặt thời gian), vì vậy lao động phải phân thành nhiều ca để đảm bảo cho chất lượng dịch vụ và sức khoẻ của lao động.

Các khách sạn hoạt động 24/24 do đó đối với CBNV làm việc ở các khách sạn và khu Biệt thự thì Công ty chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Ca làm việc được chia thành 3 ca như sau: ca 1(từ 6h30 – 14h30), ca 2 (từ 14h30 – 22h30), ca 3 (từ 22h30 – 6h30 sáng hôm sau). Riêng bộ phận nhà hàng, lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và được chia làm hai ca: ca 1 (từ 6h30 – 14h30), ca 2 (từ 14h30 – 22h30 ). Chỉ khi khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của cả hai ca được gộp lại cùng làm để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Không những thế trong những trường hợp khách sạn có nhiều hợp đồng liên tục thì lao động ở các bộ phận khác của khách sạn sẽ được điều động sang bộ phận nhà hàng hỗ trợ cho nhà hàng. Đối với các bộ phận lao động gián tiếp như phòng hành chính tổng hợp, kế toán…các nhân viên trong bộ phận này làm việc 5 ngày/tuần và làm theo giờ hành chính từ 8h – 16h.

2.2.2. Một số quy định của Công ty trong quản lý người lao động Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

• Do đặc thù của dịch vụ kinh doanh khách sạn, Công ty có một số quy định riêng như sau:

Quy định về trật tự trong khách sạn: quy định cửa ra vào dành cho nhân viên, bảng chấm công hàng ngày, thẻ nhân viên, biểu tên, trang phục, an toàn vệ sinh. Sự quy định một cách cụ thể này sẽ khiến nhân viên không thể thắc mắc và phải thực hiện đúng.

Quy định về góp ý, khiếu nại của khách: nếu khách có than phiền góp ý, khiếu nại phải lắng nghe kỹ lưỡng từng chi tiết và giải quyết một cách hợp lý. Nếu nhân viên không thể giải quyết được thì phải báo cáo lại ngay cho cấp trên của mình hoặc trưởng bộ phận, những người này sẽ xử lý vấn đề và cố gắng tìm cách giải quyết.

• Không được tranh cãi với khách.
• Hãy thể hiện sự quan tâm.
• Phải lịch sự nhã nhặn.
• Dùng các lẽ phải thông thường để giải quyết vấn đề.

Quy định về bảo vệ tài sản và bí mật kinh doanh. Không được mang bất kỳ tài sản nào ra khỏi khách sạn trước khi được phép. Bất kỳ đồ vật nào đưa ra khỏi khách sạn phải được kèm theo giấy phép ra cửa có chữ ký của trưởng bộ phận liên quan và được phép của ban giám đốc khách sạn. Các nhân viên an ninh phải kiểm tra bên trong bất kỳ bao gói nào khi qua cổng của bất kỳ người nào đi vào hoặc đi ra khỏi khách sạn. Bên cạnh đó, nhân viên không được phép tiết lộ bí mật kinh doanh hoặc những thông tin bí mật kinh doanh hoặc những thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách sạn cho bất kỳ ai trừ khi những người có trách nhiệm cho phép. Tất cả các tài liệu của khách sạn được coi là bí mật. Ví dụ: thông tin về khách, doanh thu, cơ cấu các phòng ban, bộ máy.. .

2.2.3. Nguồn nhân lực tại Công ty

Số lượng và cơ cấu nhân lực hiện nay tại Công ty được thể hiện trong bảng 2.2.

Bảng 2.2: Số lượng và cơ cấu lao động tại Công ty CP DL Đồ Sơn

Số liệu ở bảng 2.2 cho thấy: Từ năm 2021 đến năm 2024, tổng số lao động của Công ty đều gia tăng, riêng năm 2025 thì tổng số lao động đã giảm đi. Trong đó phần tăng chủ yếu là ở các khối lao động trực tiếp, điều này là phù hợp với xu hướng gia tăng của doanh thu và yêu cầu về lao động trực tiếp của loại hình kinh doanh dịch vụ, khách sạn. Xét về tỷ trọng, từ năm 2024 trở về trước, tỷ trọng khối lao động gián tiếp của Công ty chỉ xoay quanh 19%, nhưng đến năm 2025, tỷ trọng này lại tăng lên mức trên 22%. Nguyên nhân là do khi tổng số lao động giảm xuống thì phần thuyên giảm của khối lao động trực tiếp là nhiều hơn. Điều này phản ánh rõ tính chất của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn du lịch thì khối lao động trực tiếp luôn có những biến động nhiều hơn. Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Về giới tính, tỷ lệ lao động nữ trong Công ty luôn áp đảo hơn so với lao động nam, và tỷ lệ này cũng đang có xu hướng giảm xuống. Từ năm 2024 trở về trước, tỷ lệ lao động nữ trong Công ty luôn ở mức xấp xỉ 70%, nam chỉ chiếm 30%. Đến năm 2025, tỷ lệ này đã giảm xuống chỉ còn 65%. Việc tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế là một đặc điểm thường thấy trong các Công ty kinh doanh về khách sạn du lịch, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, Lễ Tân…, các bộ phận này lại thường chiếm tỷ trọng lớn về số lượng lao động. Còn nam giới thì thích hợp ở các bộ phận như bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp, vốn có định mức số lao động ít hơn.

Về độ tuổi, cơ cấu độ tuổi của đội ngũ lao động trong Công ty được biểu thị trong biểu đồ 2.1.

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu theo độ tuổi của đội ngũ lao động Công ty CP DL Đồ Sơn

Biểu đồ 2.1 cho thấy: Lao động trong Công ty chủ yếu là lao động trẻ, độ tuổi dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong Công ty (dao động từ 40-45% qua các năm), còn độ tuổi trên 45 chỉ chiếm một tỷ lệ dưới 25% trong tổng số lao động của Công ty. Nói chung lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn và dịch vụ du lịch, đặc biệt các bộ phận như bộ phận lễ tân, bộ phận bàn, bộ phận Bar thì công việc thích hợp với lao động trẻ tuổi. Còn đội ngũ lao động lớn tuổi hầu hết nằm ở khối lao động gián tiếp cũng như chủ yếu ở các vị trí quản lý. Như vậy có thể nói cơ cấu độ tuổi của lực lượng lao động của Công ty phù hợp với loại hình và dịch vụ kinh doanh chính của Công ty.

• Cơ cấu lao động theo trình độ của đội ngũ lao động Công ty

Khi phân tích về thực trạng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, yếu tố chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phản ánh về nguồn lực này. Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua nhiều chỉ tiêu, trong đó chỉ tiêu trình độ chuyên môn và tay nghề là một chỉ tiêu quan trọng.

Trình độ của đội ngũ nhân lực của Công ty CP DL Đồ Sơn được thể hiện trong bảng 2.3 và biểu đồ 2.2.

• Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của Công ty CP DL Đồ Sơn
• Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty CP DL Đồ Sơn

Số liệu ở bảng 2.3 và biểu đồ 2.2 phản ánh trình độ đội ngũ lao động của Công ty chủ yếu là lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp. Nếu xét dưới góc độ lao động đã qua đào tạo hay không thì có thể nói đây là một điểm mạnh của nhân sự Công ty, vì tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo nghề chỉ chiếm khoảng 15% và đang có xu hướng giảm. Thông thường, trình độ lao động của các kinh doanh trong lĩnh vực du lịch khách sạn thường thấp do có nhiều công việc là lao động trực tiếp thuần túy chân tay. Nhưng với xu hướng phát triển hiện nay của ngành du lịch khách sạn, tính chuyên môn hóa trong công việc của người lao động rất cao. Công ty CP DL Đồ Sơn lại có các khách sạn với các phòng có tiêu chuẩn thấp nhất là 2 sao, và có những khu biệt thự và phòng khách sạn hạng sang nên yêu cầu về trình độ chuyên môn đặc biệt là tính chuyên nghiệp của đội ngũ lao động. Vì vậy việc có được một đội ngũ lao động đã qua đào tạo nghề là một lợi thế của Công ty. Tuy nhiên, với số liệu chúng tôi thu thập được cũng chưa phản ánh được các lao động có được đào tạo đúng ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc hay không.

Một điểm cần nhấn mạnh ở đây là năng lực ngoại ngữ của đội ngũ nhân lực của Công ty còn hết sức hạn chế, thể hiện qua biểu đồ 2.3. Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

• Biểu đồ 2.3: Trình độ ngoại ngữ của CBNV Công ty CP DL Đồ Sơn

Như vậy, tỷ trọng CBNV không biết ngoại ngữ của Công ty dù có giảm nhưng còn ở mức quá cao (trên 20%), hơn nữa, số người có trình độ A chỉ có thể giao tiếp rất hạn chế với người nước ngoài. Nếu tính cả hai đối tượng này thì tỷ lệ CBNV không biết giao tiếp hoặc giao tiếp hạn chế với người nước ngoài của Công ty lên tới trên 70%. Số người có thể giao tiếp được (chưa thực sự thành thạo) chỉ chiếm dưới 20% mà thôi. Thực trạng này bắt nguồn từ các yếu tố mang tính lịch sử như vấn đề tuyển dụng, thực tiễn kinh doanh của Công ty trong một thời gian dài chỉ hướng vào phục vu nhu cầu của khách du lịch trong nước… Nhưng đây thực sự là một điểm yếu trầm trọng của Công ty trong hoạt động kinh doanh du lịch và hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, khi mà khách du lịch nước ngoài đến với Đồ Sơn ngày càng nhiều. Hơn nữa, như theo định hướng mà Công ty đã lựa chọn là phát triển dịch vụ hội nghị, hội thảo quốc tế, thì trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân lực là một yếu tố tiên quyết, là tiền đề cho sự thành công của định hướng này.

Qua những phân tích ở trên, có thể kết luận rằng đội ngũ nhân lực của Công ty có cơ cấu về tính chất lao động, giới tính, độ tuổi phù hợp với hoạt động kinh doanh khách sạn và dịch vụ du lịch. Tỷ trọng lao động đã qua đào tạo của Công ty là khá cao. Tuy nhiên, nguồn nhân lực của Công ty đang phải đối mặt với một hạn chế trầm trọng về kỹ năng ngoại ngữ. Hạn chế này cần phải có biện pháp và phương hướng khắc phục một cách có chiến lược thì Công ty mới có thể thành công trong việc theo đuổi chiến lược kinh doanh của mình

Một điều cần chú ý là những phân tích trên đây chỉ mới phản ánh về đội ngũ CBNV đã ký hợp đồng với Công ty thời hạn từ 12 tháng trở lên.

2.2.4. Phân tích các nội dung quản trị nhân sự của Công ty

2.2.4.1. Công tác hoạch định nhân sự

Hoạch định nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, không chỉ kinh doanh khách sạn. Mục tiêu của công tác này là đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những điều kiện thay đổi của thị trường.

• Tại Công ty CP DL Đồ Sơn, công tác hoạch định nhân sự được thực hiện theo tiến trình sau:

Bước 1: Các trưởng bộ phận thực hiện việc đánh giá hiện trạng sử dụng nhân lực trong bộ phận, căn cứ vào thực tế và kế hoạch công việc của bộ phận để xác định nhu cầu nhân lực bao gồm số lượng nhân viên thiếu/dư thừa ở vị trí nào với yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ cùng những yêu cầu khác ra sao, chuyên môn nghiệp vụ nào của nhân viên hiện tại yếu kém cần được đào tạo thêm … Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Bước 2: Phòng Tổ chức– Hành chính tập hợp báo cáo của các bộ phận, trên cơ sở cân đối nhu cầu giữa các bộ phận để thực hiện những điều chỉnh cần thiết (có tham khảo thêm quản lý các bộ phận), xây dựng “kế hoạch nhân sự” chuyển lên Ban Giám đốc.

Bước 3: Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đào tạo, khả năng tài chính của Công ty, Ban Giám đốc sẽ đưa ra quyết định cuối cùng để triển khai thực hiện.

Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh của Công ty bị ảnh hưởng rất lớn bởi tính thời vụ, hàng năm vào giai đoạn tháng 4-tháng 9, nhu cầu của khách du lịch tăng lên rất nhanh, nhưng lại không đồng đều, chủ yếu lượng khách thường đông vào ngày thứ 7, chủ nhật. Cá biệt vào những dịp như dịp lễ 30-4, kỳ nghỉ Quốc khánh 2-9, lượng khách gia tăng đột biến dẫn đến những biến động lớn trong nhu cầu nhân sự. Vì vậy hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cần phải có những biện pháp linh hoạt.. Hiện nay, Công ty thường áp dụng biện pháp thuê tuyển lao động thời vụ và sử dụng thực tập sinh để khắc phục tính thời vụ này.

• Bảng 2.4: Số lượng lao động thời vụ tại Công ty CP DL Đồ Sơn

Qua bảng 2.4, có thể thấy, nếu tính tổng cộng cả lao động thời vụ và lao động cơ hữu, thì lao động thời vụ thường chiếm tới 15% tổng số lao động của Công ty, riêng năm 2025, tỷ lệ này chiếm tới gần 20% do số lao động cơ hữu giảm, trong khi doanh thu vẫn tăng so với năm 2024, nên Công ty phải thuê thêm lao động thời vụ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Về lực lượng thực tập sinh, Công ty có ký kết một thỏa thuận hợp tác với trường Cao đẳng Du lịch Hải Phòng về việc nhận thực tập sinh mỗi năm 24 sinh viên thực tập kỹ năng nghề, số sinh viên thực tập này được bố trí thực tập tại 3 khách sạn là KS Hải Âu, KS Hoa Phượng và KS Vạn Thông ở 4 bộ phận là Lễ tân, buồng, bàn bar. Thời điểm thực tập thường trùng với khoảng thời gian hoạt động kinh doanh khách sạn đang diễn ra cao điểm. Mặc dù đây là một hoạt động hợp tác kết hợp đào tạo giữa hai bên, nhưng lực lượng thực tập sinh này trên thực tế cũng giúp giảm tải sự thiếu hụt về nhân lực trong những thời điểm này.

Việc sử dụng tỷ lệ lao động thời vụ lớn là một khó khăn đối với công tác hoạch định nhân sự của Công ty. Vì vào thời gian hoạt động du lịch ở Đồ Sơn diễn ra cao điểm thì hầu hết các Công ty và nhà hàng khác trên địa bàn cũng thiếu nhân lực và cần sử dụng lao động thời vụ. Công ty CP DL Đồ Sơn thường huy động nhân lực thời vụ là người thân, người quen của CBNV, do CBNV giới thiệu. Tuy là lao động thời vụ, nhưng hầu hết họ đã cộng tác với Công ty trong nhiều năm, nên có kỷ luật lao động tốt, tuy nhiên về trình độ của đội ngũ lao động này thường là thấp trong khi chi phí cũng không rẻ. Vì vậy, việc sử dụng quá nhiều lực lượng lao động này sẽ làm cho Công ty bị động trong bố trí, phân công lao động, có thể ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, Công ty cần phải làm tốt công tác dự báo nhu cầu nhân lực để có thể kiểm soát được tình trạng này

2.2.4.2. Công tác phân tích công việc Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Hiện nay, việc phân tích và thiết kế công việc đã được áp dụng với tất cả các Công ty kinh doanh khách sạn 5 sao và một số khách sạn 4 sao nhất là các khách sạn được được quản lý và điều hành bởi các tập đoàn khách sạn lớn, có lịch sử hoạt động hàng trăm năm như Accor Hotels & Resorts (Pháp), Sol Meliá Hotels & Resorts (Tây Ban Nha) hay Hilton International (Mỹ). Tại các khách sạn này, bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) được xây dựng chi tiết đến từng nhiệm vụ trong từng công việc khác nhau, là công cụ cơ cơ bản nhất được sử dụng trong mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, … Chẳng hạn, khách sạn Sofitel Metropole Hanoi áp dụng từ năm 1996, Meliá Hanoi hay Hilton Hanoi Opera từ năm 1999 (Đoàn Mạnh Cương, 2017).

Tuy nhiên tại các khách sạn 2 sao, hoạt động phân tích và thiết kế công việc hầu như chưa được quan tâm, hoặc có thực hiện cũng chỉ là thực hiện chiếu lệ, mang tính quy trình, chứ chưa hiệu quả. Ở Công ty CP DL Đồ Sơn cũng vậy, việc phân tích và mô tả công việc mới chỉ dừng lại ở quy định về chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận nghiệp vụ, trong đó chỉ ra nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của trưởng, phó các bộ phận/ phòng/ ban. Tại một số bộ phận thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cụ thể là bộ phận Lễ tân và bộ phận Bàn, Công ty cũng đã áp dụng một số quy trình cụ thể như trình tự làm thủ tục check-in, check-out, trình tự và tiêu chuẩn thao tác bày bàn, trình tự phục vụ khách dùng bữa, trình tự giải quyết khiếu nại của khách,…, lấy đó làm tiêu chuẩn công việc và làm căn cứ để đánh giá công việc của nhân viên từng bộ phận. Tuy nhiên, mức độ chi tiết, cụ thể của các quy trình được trên khác nhau ở 3 khách sạn và khu biệt thự của Công ty.

Trong đó, quy trình đã được xây dựng của tại Khu Biệt thự Bảo Đại chi tiết, đầy đủ và gần với nội dung của một bản mô tả công việc hơn.

Việc phân tích và thiết kế công việc được thực hiện cụ thể, chi tiết sẽ giúp CBNV tiếp cận tốt với công việc hơn. Kết quả khảo sát ý kiến của CBNV tại Công ty về công việc họ đang làm được thể hiện trong bảng 2.5.

• Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về công việc tại Khách sạn

Qua kết quả khảo sát ở bảng 2.5, cho thấy: Hầu hết CBNV được hỏi không cho rằng công việc của họ đang làm tạo nên sự kích thích sáng tạo trong thực hiện. Chỉ có 80% số người được hỏi cho rằng khối lượng công việc phù hợp với thời gian lao động. Tương tự, có 79% cho rằng nếu họ làm việc tốt sẽ được đánh giá tốt. vẫn còn 20% người lao động được hỏi chưa thực sự hiểu rõ yêu cầu công việc của mình, và có 15% nhận thấy họ không yêu thích công việc của họ. Điều đó phản ánh rằng công tác phân tích công việc của Công ty chưa được thực hiện tốt.

Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là những “tuyên bố” cụ thể, rõ ràng nhất của các khách sạn, có tác dụng định hướng và định mức công việc cho nhân viên khách sạn. Phân tích và thiết kế công việc càng chi tiết thì tính chuyên nghiệp của hoạt động quản trị nguồn nhân lực càng được nâng cao. Để có thể xây dựng được các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, thì đội ngũ cán bộ nhân sự cũng phải thực sự am hiểu về kỹ năng phân tích công việc cũng như hệ thống các công việc và các vị trí trong toàn bộ Công ty. Hiện nay, một trong những nguyên nhân dẫn đến việc Công ty chưa có được hệ thống các bản mô tả công việc cụ thể đến các vị trí là do năng lực đội ngũ cán bộ nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu này. Vì vậy trong thời gian tới, Công ty cần phải có biện pháp khắc phục hạn chế này.

2.2.4.3. Công tác tuyển dụng Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Số lượng lao động của của Công ty đều có biến động đáng kể qua các năm, được thể hiện trong bảng 2.6.

• Bảng 2.6: Biến động nhân sự của Công ty DL Đồ Sơn giai đoạn 2021-2025

Bảng 2.6 cho thấy, trong giai đoạn 2024-2025, trung bình mỗi năm Công ty tuyển thêm 20 lao động. Riêng năm 2025, Ban giám đốc Công ty đang cân nhắc việc cắt giảm nhân sự nên Công ty chỉ tuyển thêm 2 người, ít hơn rất nhiều so với các năm trước. Ngoài số lao động chính thức trên đây, hàng năm phòng Tổ chức – hành chính còn phải tuyển thêm một lượng lớn lao động thời vụ.

• Bảng 2.7: Tổng số lao động được tuyển dụng của Công ty CP DL Đồ Sơn trong giai đoạn 2021- 2025

Qua bảng 2.7, có thể thấy: Số lao động tuyển thời vụ của Công ty có xu hướng lớn hơn so với số lao động cơ hữu tuyển thêm. Đến năm 2025, ban giám đốc Công ty chủ trương bù đắp lượng thiếu hụt nhân sự chủ yếu bằng lao động thời vụ chứ hạn chế gia tăng lao động cơ hữu. Lao động thời vụ ở Công ty thường chỉ ký hợp đồng ngắn hạn (trong khoảng thời gian cao điểm từ tháng 4 đến tháng 9 hàng năm), và chủ yếu là các lao động do các CBVN trong Công ty giới thiệu, phần lớn họ cũng là những người thường xuyên làm việc thời cụ cho Công ty nên quy trình tuyển dụng không chặt chẽ. Nhưng đối với lao động cơ hữu thì việc tuyển dụng phải được thực hiện theo một quy trình chặt chẽ như ở sơ đồ 2.2.

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty CP DL Đồ Sơn

• Xác định nhu cầu tuyển dụng:

Vào giai đoạn đầu năm (tháng 01 hàng năm) hoặc khi có nhu cầu tuyển dụng lao động từ kế hoạch tổ chức quản lý, định hướng phát triển, mở rộng cung cấp sản phẩm của Công ty hoặc do thuyên chuyển lao động, giải quyết chế độ chính sách đề bạt, về hưu, thôi việc và những công việc mới phát sinh… Trưởng các phòng ban/ tổ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, hợp đồng, yêu cầu phụ trách… lập đề xuất nhu cầu tuyển dụng của đơn vị mình và chuyển về Phòng TC – HC.

• Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng: Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho công tác quản lý, điều hành và tổ chức sản xuất của Công ty trên cơ sở đề nghị của các phòng ban, tổ. Sau khi nhận được các phiếu yêu cầu tuyển dụng, phòng TC – HC có trách nhiệm xem xét, tổng hợp nhu cầu, vị trí tuyển dụng cụ thể đồng thời lập danh sách đề nghị tuyển dụng trình Giám đốc phê duyệt.

• Phê duyệt:

Giám đốc Công ty có trách nhiệm xem xét, ký phê duyệt và chuyển phòng TC – HC. Nếu Giám Đốc thống nhất với đề xuất nhân sự của phòng TC HC thì tiến hành thực hiện các bước tiếp theo. Trường hợp không thống nhất với kế hoạch của phòng TC – HC và nhu cầu từ các phòng ban, tổ thì việc thực hiện tuyển dụng sẽ dừng lại hoặc điều chỉnh cụ thể.

• Tổ chức thực hiện:

Sau khi được Giám Đốc phê duyệt, phòng TC – HC có nhiệm vụ tổ chức thực hiện việc tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước:

Thông báo yêu cầu tuyển dụng: Việc thông báo có thể được thực hiện từ lực lượng lao động bên trong Công ty cũng như từ thị trường lao động bên ngoài như thông báo tại các trường đào tạo, các trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc trên các phương tiện thông tin đại chúng (nếu cần). Nội dung thông báo, gồm: Tên ngành nghề, thời gian tuyển dụng, vị trí địa điểm làm việc, số lượng, giới tính, yêu cầu trình độ, tuổi đời, kinh nghiệm chuyên môn, trình độ tin học và ngoại ngữ … Đối với các ứng viên, sau khi nhận đơn xin việc theo mẫu, ứng viên điền đầy đủ các thông tin cần thiết theo yêu cầu của Công ty và chuẩn bị đầy đủ bộ hồ sơ tuyển dụng theo yêu cầu, nộp hồ sơ tại phòng bảo vệ Công ty. Cuối ngày làm việc, bảo vệ tập hợp tất cả các hồ sơ tuyển dụng và trực tiếp mang lên giao cho Trưởng Phòng TC-HC.

Hồ sơ tuyển lao động gồm có:

• Sơ yếu lý lịch (có xác nhận của chính quyền địa phương): 01 bản
• Đơn xin việc theo mẫu Công ty (dán ảnh, ứng viên lấy tại Phòng TC-HC/ bảo vệ)
• Bằng tốt nghiệp văn hóa. (photo công chứng): 01 bản
• Giấy khám sức khỏe: 01 bản
• Bản sao hộ khẩu (photo công chứng) : 01 bản
• Bản sao chứng minh thư (photo công chứng) : 02 bản
• Ảnh 4×6 (chụp trong vòng 6 tháng) : 04 chiếc

Những người đã được tuyển dụng nhưng sau đó bị phát hiện có hành vi gian lận, khai hồ sơ không đúng sự thật sẽ bị sa thải ngay lập tức. Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Phòng TC-HC thu nhận và nghiên cứu phân loại hồ sơ. Căn cứ vào số lượng tuyển dụng và số lượng hồ sơ đăng ký tuyển dụng. Phòng TC-HC phân loại hồ sơ theo từng chuyên ngành, vị trí, thứ tự đối tượng ưu tiên để xem xét tuyển dụng. Phòng TC-HC có trách nhiệm xét duyệt hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, giới thiệu tổng quan về Công ty, có thể chuyển tới các phòng ban/đơn vị có nhu cầu để kiểm tra kỹ về trình độ chuyên môn. Sau khi nhận được Hồ sơ của các ứng viên tham gia dự tuyển, Phòng TC-HC tập trung xem xét nghiên cứu hồ sơ của từng ứng viên về sơ yếu lý lịch, sức khoẻ, kết quả học tập và những vấn đề liên quan để quyết định lựa chọn ứng viên đến phỏng vấn. Phòng TC- HC thông báo mời ứng viên đến và kết hợp với các phòng liên quan đến nghiệp vụ của ứng viên tiến hành phỏng vấn trực tiếp hoặc làm các bài Test, kiểm tra thực tế (thời gian chờ từ khi nộp hồ sơ đến khi được mời phỏng vấn chậm nhất là 15 ngày).

Phòng TC-HC có trách nhiệm xét duyệt hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, giới thiệu tổng quan về Công ty, có thể chuyển tới các phòng ban có nhu cầu để kiểm tra kỹ về trình độ chuyên môn ra quyết định. Đối với một số vị trí quan trọng, cán bộ phụ trách tuyển dụng phải trình hồ sơ nhân sự lên Giám đốc và thực hiện tuyển dụng theo chỉ đạo, yêu cầu của Giám đốc, sau đó mới ra quyết định thử việc hay không tuyển dụng. Sau đó, tuỳ từng vị trí cụ thể sẽ có những hợp đồng thử việc. Đối với nhân viên văn phòng là 60 ngày, công nhân là 30 ngày. Trong suốt thời gian thử việc trên, Công ty hoặc người lao động đều có quyền chấm dứt công việc đang làm thử mà không cần báo trước.

Sau khi phỏng vấn, phòng TC-HC thống nhất với các phòng ban, tổ liên quan về kết quả tuyển dụng và trình Giám Đốc cho ý kiến. Giám Đốc thông qua kết quả tuyển dụng đối với các ứng viên đạt yêu cầu, phòng TC-HC mời ứng viên đến thoả thuận Hợp đồng lao động. Sau khi thoả thuận nội dung Hợp đồng lao động, phòng TC-HC trình giám Đốc đại diện cho bên sử dụng lao động ký Hợp đồng lao động và một bên người lao động ký trực tiếp. Trước tiên, Công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động có thời hạn 1 năm , sau khi hợp đồng này kết thúc, Công ty và người lao động sẽ ký thêm 1 hợp đồng lao động xác định thời hạn trước khi chính thức ký kết hợp đồng không xác định thời hạn. Hết thời gian thử việc Công ty bắt đầu đóng Bảo hiểm cho người lao động

Hợp đồng lao động sẽ được chia làm hai bản, Công ty giữ 1 bản và người lao động giữ 1 bản. Hợp đồng lao động sau khi được ký kết, cán bộ phòng TC – HC sẽ hướng dẫn và bàn giao nhân sự cho các phòng ban, tổ có liên quan.

Sau khi ký hợp đồng chính thức, phía người lao động có quyền chấm dứt hợp đồng lao động bằng việc đưa ra thời gian báo trước từ 30 – 45 ngày hoặc trả tiền thay cho báo trước. Còn phía bên Công ty có quyền chấm dứt hợp đồng với người lao động mà không cần phải báo trước khi người lao động không chấp hành nhiệm vụ được giao, hoặc người lao động có hành vi phạm tội, hoặc vi phạm nội quy Công ty, theo quy trình xử lý kỷ luật.

• Đánh giá hiệu lực việc tuyển dụng: Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Các ứng viên sau thời gian thử việc phải tự nhận xét bản thân, đồng thời trưởng các đơn vị sử dụng lao động có trách nhiệm đánh giá kết quả thời gian thử việc và chuyển kết quả đánh giá này cùng ý kiến đề xuất lên Phòng TC-HC sau khi kết thúc giai đoạn thử việc của mỗi ứng viên.

Căn cứ trên ý kiến đề xuất của các trưởng phòng ban bộ phận, Phòng TC-HC tập hợp danh sách những người đạt yêu cầu trình Giám Đốc phê duyệt và ký hợp đồng lao động chính thức. Đối với những người không đạt yêu cầu thì sẽ không tiếp nhận. Trường hợp không được tiếp nhận, Phòng TC-HC có trách nhiệm thông báo rõ cho ứng viên biết lý do không tuyển và trả lại hồ sơ cho ứng viên nếu cần thiết.

• Lập hồ sơ theo dõi và quản lý CBCNV:

Phòng TC-HC có trách nhiệm lập sổ trích ngang nhân sự theo dõi cán bộ, nhân viên trong toàn Công ty. Danh sách lao động tuyển dụng được bổ sung vào danh sách CBCNV trong Công ty, được vào sổ thống kê theo dõi HĐLĐ, lưu trữ và báo cáo theo quy định.

• Quản lý hồ sơ nhân sự:

Hồ sơ tuyển dụng được lưu giữ tại Phòng TC – HC trong suốt thời gian người lao động làm việc tại Công ty theo mã số và lưu vào các khay, tủ. Cán bộ phụ trách tổ chức, nhân sự chịu trách nhiệm thường xuyên cập nhật đầy đủ các biến động có liên quan đến cá nhân (Quyết định điều chuyển, thay đổi lương, bổ nhiệm, thi đua-khen thưởng -kỷ luật…vv). Cán bộ phụ trách theo dõi tổ chức nhân sự không được tự ý cho mượn hồ sơ nhân sự khi chưa được sự đồng ý của Lãnh đạo Công ty. Khi giao, nhận hồ sơ, giấy tờ có liên quan, cán bộ phụ trách theo dõi tổ chức nhân sự phải có giấy biên nhận hoặc biên bản bàn giao hồ sơ và thực hiện lưu trữ theo quy định. Việc trao trả hồ sơ nhân sự chỉ thực hiện trong các trường hợp sau: Giám đốc quyết định không tuyển dụng hoặc khi có quyết định chấm dứt Hợp đồng lao động hay thuyên chuyển công tác hoặc sa thải.v.v..

Nhìn chung cũng như phần lớn các khách sạn, lao động trong biên chế nhà nước là rất ít phần lớn lao động dưới hình thức hợp đồng ngắn hạn và dài hạn. Điều này là phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay. Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng nghiệp vụ của bản thân người lao động. Song nó cũng có những hạn chế nhất định, hình thức hợp đồng này không thể rằng buộc giữ chân những cán bộ nhân viên ưu tú nếu không có chế độ ưu đãi hợp lý.

• Một số chính sách trong tuyển dụng nhân viên tại Công ty

Nguồn tuyển dụng: Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Hiện tại, Công ty đang có cơ chế ưu tiên tuyển dụng con/em các cán bộ công nhân viên vào làm như: bố/mẹ, anh/chị về hưu sớm có một suất xin cho con, em mình vào làm thay thế nếu như đủ điều kiện làm việc như quy định đề ra. Điều này đã được thể hiện rõ trong thoả ước lao động tập thể:

“Điều 8: Những ưu tiên dành cho Người lao động khi Công ty có nhu cầu ký hợp đồng lao động hoặc ký lại hợp đồng lao động:

Nếu Công ty có nhu cầu ký Hợp đồng lao động thì ưu tiên ký HĐLĐ với các đối tượng là vợ, chồng, con của người lao động đang làm việc trong Công ty có nguyện vọng nghỉ hưu, thôi việc nhưng người lao động tuyển vào

Công ty phải đủ các điều kiện sau:

• Có năng lực pháp luật và năng lực hành vi lao động.
• Tuổi đời không quá 30
• Có trình độ kỹ thuật (CNKT, trung cấp, cao đẳng, đại học,…) phù hợp với nhu cầu công việc của Công ty.
• Thời gian nghỉ hưu sớm, thôi việc của người lao động ít nhất là 24 tháng.

Thoả ước lao động tập thể về ký hợp đồng lao động đã phản ánh một phần chính sách xu hướng tuyển dụng bên trong của Công ty. Xu hướng tuyển dụng bên trong có những ưu điểm nổi bật nhất định đó là:

• Các ứng cử viên đã hiểu rõ về tổ chức Công ty, văn hoá Công ty do bố/mẹ hoặc anh/chị đã truyền đạt lại cho họ trước khi tham gia làm ứng viên tuyển dụng.
• Tiết kiệm một số khoản chi phí đáng kể trong việc quảng cáo, thu hút các ứng viên tham gia tuyển dụng.
• Các đội ngũ lao động sau khi tuyển hiện nay của Công ty tương đối đồng nhất. Phần lớn trong số họ có bố hoặc mẹ đã từng tham gia làm việc cho công ty Công ty trước đây. Do vậy họ rất gắn bó với Công ty.

Tuy nhiên chính sách này cũng gây ra một số hạn chế như:

• Tính linh hoạt, đa dạng đội ngũ lao động thấp. Nhiều khi rất khó trong công tác quản lý vì chủ nghĩa thân quen. Hiện tượng nể nang, ngại va chạm vì gặp đâu cũng có người thân quen nên chủ nghĩa gia đình vẫn còn nặng nề trong Công ty
• Chính sách tuyển dụng ưu tiên nguồn nội bộ Công ty cũng đang là một trong những trở ngại trong công tác đánh giá phân loại cán bộ Công ty. Do tính chất gia đình, thân quen nên nhiều trường hợp phân loại đánh giá cán bộ và nhân viên cũng mang tính chất xuề xòa, làm không đến nơi đến chốn.

2.2.4.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự

• Quy trình đào tạo nhân sự

Quy trình đào tạo của Công ty được thể hiện qua sơ đồ 2.3.

Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo nhân sự của Công ty

Diễn giải quy trình:

• Xác định nhu cầu đào tạo: Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Căn cứ nhu cầu thực tế về năng lực nguồn nhân lực tại phòng ban, tổ; và căn cứ định hướng phát triển, mở rộng hoạt động của Công ty…. ban lãnh đạo Công ty chỉ định cán bộ, cá nhân tham gia các khóa đào tạo hoặc trưởng các phòng ban/tổ có trách nhiệm xem xét, đánh giá năng lực thực tế công nhân viên của phòng ban mình, xác định nội dung, lĩnh vực đào tạo… tiến hành lập nhu cầu đào tạo chuyển phòng TC – HC.

• Tiếp nhận và lập kế hoạch :

Các nhu cầu sẽ được chuyển phòng TC – HC tập hợp và lên kế hoạch đào tạo, trong đó bao gồm : Đối tượng được đào tạo; nội dung đào tạo; dự kiến thời gian đào tạo; dự kiến kinh phí; hình thức đào tạo.

• Phê duyệt:

Kế hoạch đào tạo được thiết lập, Phòng TC – HC trình Giám đốc xem xét, phê duyệt và chuyển đến các phòng ban, tổ liên quan thực hiện. Trường hợp kế hoạch đảm bảo về mặt thời gian, đúng đối tượng, nội dung khóa đào tạo có chất lượng, phù hợp với kinh phí …. được phê duyệt thì tiến hành thực hiện. Phòng TC – HC lập lại hoặc điều chỉnh kế hoạch nếu ngược lại.

• Tổ chức thực hiện

Trường hợp đào tạo nội bộ: Đào tạo trực tiếp chủ yếu là công nhân viên mới vào làm. Ban lãnh đạo Công ty chỉ định cán bộ có kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ chuyên môn tổ chức triển khai thực hiện đào tạo (soạn thảo giáo án, giáo trình, danh sách… );

Trường hợp đào tạo bên ngoài: Phòng TC – HC hoặc các phòng ban, tổ chuyên môn liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài và thông báo các chương trình đào tạo như thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức đào tạo.. cho cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo được biết để bố trí, sắp xếp công việc chuyên môn.

• Đánh giá hiệu lực đào tạo và lập hồ sơ theo dõi:

Kết thúc mỗi khoá đào tạo và sau 03 tháng kể từ ngày được đào tạo, Phòng TC – HC và trưởng đơn vị có nhân viên tham gia đào tạo chủ động đánh giá lại năng lực của người được đào tạo về kỹ năng, trình độ liên quan đến kết quả được đào tạo. Kết quả đánh giá sẽ được trình trình giám đốc xem xét. Nếu chưa đáp ứng nhiệm vụ được giao, trưởng đơn vị tiếp tục xác định nhu cầu đào tạo và chuyển cho phòng TC – HC để lên kế hoạch đào tạo cho đợt tiếp theo hoặc có đề xuất với lãnh đạo Công ty. Các hoạt động đào tạo trong Công ty được cán bộ phòng TC – HC theo dõi và cập nhật hồ sơ đào tạo cá nhân.

• Lưu hồ sơ:

Phòng TC – HC có trách nhiệm lưu các hồ sơ liên quan đến tuyển dụng và đào tạo nhân sự theo quy định

• b) Các hình thức đào tạo được sử dụng tại Công ty.
• Đào tạo định hướng: Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Do lao động làm việc trong lĩnh vực khách sạn có những đặc thù riêng, và người lao động chỉ có thể làm đúng làm tốt khi họ biết được trách nhiệm của họ trong khách sạn đó là gì. Công ty CPDL Đồ Sơn đã có đưa ra những quy định về trách nhiệm của người lao động một cách rõ ràng và cụ thể, những quy định này đều được phổ biến kỹ lưỡng cho người lao động trong hoạt động đào tạo định hướng áp dụng cho tất cả người lao động tuyển mới và thực tập sinh trong 2 ngày đầu làm việc, bao gồm các nội dung đã đề cập ở phần 2.2.2. Hoạt động đào tạo định hướng này do cán bộ phòng TC – HC của Công ty chịu trách nhiệm thực hiện, và được coi như một hoạt động bắt buộc trước khi bố trí những người lao động mới tuyển vào vị trí làm việc

Đào tạo tại chỗ: để nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động trực tiếp, tùy theo nhu cầu thực tế, trong khoảng thời gian hoạt động kinh doanh không ở thời kỳ cao điểm, Công ty kết hợp với Trường Cao Đẳng Văn hóa du lịch Hải Phòng mở lớp đào tạo tập trung tại Công ty bao gồm cả lý thuyết và thực hành với nhiều chương trình trọng điểm:

Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: với nhân viên bộ phận giặt là, do khách sạn Hải Âu và khách sạn Hoa Phượng mới mua và áp dụng quy trình làm sạch đồ vải bằng phương pháp mới nên các buổi học sẽ được thiên về việc tiếp cận hệ thống và quy trình vận hành máy. Với nhân viên lễ tân nội dung học là quy trình đón, tiễn, làm thủ tục và thực hiện các yêu cầu của khách. Nhân viên bộ phận buồng được đào tạo và nâng cao về phương pháp thực hiện các thao tác trong buồng một cách nhanh chóng và khoa học nhất.

Đào tạo kỹ năng tiếp xúc khách hàng: đối tượng là nhân viên lễ tân, nhân viên buồng, nhân viên bảo vệ: các bài giảng liên quan đến vấn đề cơ cấu, đặc điểm và tâm lý các đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn trong những năm qua; hướng dẫn và nâng cao khả năng giao tiếp trong phục vụ của nhân viên.

Đào tạo ngoài Công ty: Công ty có chính sách tạo điều kiện cho số CBNV tham gia khóa học quản trị kinh doanh tại trường một số trường đại học trên địa bàn như trường Đại học Hàng hải, trường Đại học Hải Phòng… để có khả năng đảm nhiệm những công việc quan trọng hơn trong tương lai. Tuy nhiên, số người tham gia vào hoạt động đào tạo này thường chỉ được giới hạn trong đọi ngũ quản lý của Công ty.

Sau khi đào tạo Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kết quả đào tạo vào công việc. Đồng thời cũng thường xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá hiệu quả áp dụng các kết quả đào tạo của nhân viên để có các đánh giá chính xác về công tác đào tạo của Công ty và để xác định mức lương thưởng cho nhân viên sao cho hợp lí.

• Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

Để phục vụ cho việc đào tạo nhân sự thì Công ty đã chi các khoản kinh phí cho đào tạo như trong bảng 2.8.

• Bảng 2.8: Kinh phí đào tạo của Công ty qua các năm
• Biểu đồ 2.4: Tổng kinh phí đào tạo của Công ty qua các năm 2021-2025

Chi phí đào tạo của Công ty được tính như sau: Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Đối với hoạt động ĐT tại chỗ, Công ty kết hợp với trường Cao đẳng nghề Du lịch và dịch vụ Hải Phòng mở các khóa đào tạo nghề hàng năm tại Công ty. Các khóa học kéo dài khoảng 3-4 tháng, sau khi hoàn thành học viên được cấp chứng chỉ sơ cấp nghề. Học phí là 2,5 triệu đồng/1 học viên, do Công ty tài trợ hoàn toàn.

• Đối với hoạt động ĐT ngoài Công ty, Công ty hỗ trợ mỗi người lao động là 10 triệu đồng/1 người/1 năm

Qua bảng số liệu trên ta thấy Công ty đã quan tâm chú trọng đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp, đó cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến điểm mạnh của Công ty là 85% đội ngũ nhân lực của Công ty đã qua đào tạo. Tuy nhiên, hiện nay công tác đào tạo của Công ty vẫn còn chưa hề có nội dung đào tạo về ngoại ngữ, trong khi trình độ năng lực ngoại ngữ của CBNV trong Công ty còn khá thấp, vậy Công ty cần phải có những điều chỉnh trong hoạt động này.

• Kết quả kháo sát ý kiến cán bộ nhân viên về hoạt động đào tạo

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo tại Công ty CP DL Đồ Sơn

Với những kết quả khảo sát thu được cho thấy: 80% CBNV được hỏi cho rằng nhìn chung, công tác ĐT tại Công ty đạt hiệu quả tốt, đặc biệt 95% số người được hỏi có tham gia hoạt động ĐT định hướng và tất cả đều cho rằng hoạt động ĐT định hướng giúp cho họ tiếp cận với công việc dễ dàng hơn. Tuy nhiên, chỉ có 53% số người được hỏi nhất trí cao rằng đào tạo ngoại ngữ là cần thiết, và 47% cho rằng không cần thiết. Điều này cũng xuất phát từ thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty hiện nay 85% doanh số đến từ các khách du lịch trong nước, nhưng trong thời gian tới, khi mà thị trường du lịch Đồ Sơn ngày càng tiếp nhận nhiều khách du lịch ngoại quốc thì điều này cần phải được thay đổi.

2.2.4.5. Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên

Quy trình đánh giá thực hiện công việc của Công ty CP DL Đồ Sơn được thực hiện theo các bước sau:

• Bước 1: Mỗi nhân viên tự làm bảng đánh giá thực hiện công việc theo mẫu quy định.
• Bước 2: Cán bộ quản lý bộ phận (Giám đốc (hoặc cấp phó)/ Trưởng bộ phận (hoặc cấp phó) hội ý với cấp phó và/hoặc giám sát viên xem xét, điều chỉnh, hoàn thiện bản đánh giá trên cơ sở thảo luận trực tiếp với từng cá nhân nếu có khác biệt giữa bản tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của cán bộ quản lý bộ phận. Cán bộ quản lý làm bản tổng hợp tạm thời kết quả đánh giá nhân viên bộ phận.
• Bước 3: Họp bộ phận để công bố kết quả đánh giá tổng hợp, nghe các ý kiến phản hồi. Cán bộ quản lý bộ phận làm lại bản đánh giá tổng hợp, có điều chỉnh.
• Bước 4: Giám đốc/Trưởng bộ phận thông qua bản đánh giá tổng hợp.
• Bước 5: Giám đốc duyệt, ra quyết định cuối cùng.

Cán bộ quản lý, giám sát viên cũng làm bản tự đánh giá và đưa ra trong cuộc họp bộ phận (bước 3) để nghe ý kiến phản hồi của nhân viên bộ phận. Sau đó, kết quả đánh giá cản bộ quản lý cũng được đưa vào nội dung của bảng đánh giá tổng hợp đã được điều chỉnh ở bước 3. Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Định kỳ đánh giá của Công ty tùy theo đặc điểm hoạt động của các bộ phận. Đối với khối văn phòng thường chỉ đánh giá theo năm. Đối với các CBNV là ở các bộ phận trực tiếp được đánh giá theo tháng, hoặc quý tùy theo từng bộ phận cụ thể.

Như đã phân tích ở trên, do công tác phân tích và thiết kế công việc của Công ty chưa được thực hiện sâu sát, cụ thể,chi tiết, vì vậy việc đánh giá KQTHCV ở Công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt với bộ phận văn phòng, việc đánh giá còn mang tính chất hình thức, lại bị ảnh hưởng của sự nể nang do hệ quả của chính sách tuyển mộ nội bộ.

• Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá nhân viên

Qua bảng 2.10 có thể thấy, mặc dù 80% CBNV được hỏi nhận thấy Ban giám đốc Công ty có quan tâm đến công tác ĐGKQTHCV, 79% cho rằng việc ĐG được thực hiện theo đúng quy trình, nhưng tỷ lệ số người không cho ý kiến luôn ở mức 10% ở các câu hỏi. Hơn nữa, chỉ có 69% số người được hỏi cho răng kết quả ĐG thể hiện được sự công bằng chính xác. Khoảng 38-39% số người được hỏi cho rằng công tác ĐG không giúp họ có kế hoạch rõ ràng về việc bồi dưỡng và phát triển chuyên môn cũng như không thực sự giúp ích để họ nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Điều này cho thấy những ý kiến nhận xét về công tác ĐG KQTHCV ở Công ty chưa được khả quan.

2.2.4.6. Công tác đãi ngộ nhân sự

• Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là hình thức đãi ngộ qua lương, thưởng, kỷ luật, một số phụ cấp và thu nhập khác. Hiện nay Công ty có chế độ đãi ngộ vật chất như sau:

• Tiền lương

Hiện nay, Công ty hạch toán lương theo hệ số lương và mức lương cơ bản của Nhà nước. Tiền lương được tính theo 2 vòng như sau:

• TLV1= HSL * 1210000
• Trong đó: TLV1, TLV2: Tiền lương theo các lần tính 1,2
• HSL: Hệ số lương tính theo thang lương của Công ty
• Hi:Hệ số cấp bậc công việc được Công ty tự xây dựng cho từng công việc được quy định cụ thể, từ 1.5 đến 4.
• ΣQL: Tổng Quỹ Lương được Công ty định trước theo điều kiện của mỗi tháng

Như cách tính trên, một người lao động mới làm việc tại Công ty sẽ có tiền lương vòng 1 được tính như sau:

• TLV1 = 1210 * 2.04 = 2831.4(nghìn đồng) Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Sau khi tính tiền lương vòng 2, trung bình tiền lương trong tháng của người lao động mới làm việc tại Công ty là 4.500.000đ, với điều kiện sinh hoạt tại Đồ Sơn hiện nay thì thu nhập này không đủ để người lao động tái tạo sức lao động cũng như khuyến khích lao động cố gắng. Do đó, người lao động làm việc không nhiệt tình, năng suất lao động không cao.

Bên cạnh đó, theo cách tính như trên, hệ thống lương không đảm bảo công bằng trong đánh giá kết quả việc hoàn thành công việc cũng như không tạo được tính khuyến khích trong làm việc khi người lao động được hưởng các quyền lợi về hoàn thành nhiệm vụ. Một người lao động có bậc cao hơn theo thang tính thì sẽ có trách nhiệm công việc cao hơn và sẽ nhận Hệ số vòng 2 cao hơn người khác. Như vậy, nhân viên này sẽ nhận lương cao hơn không cần xét đến kết quả thực hiện công việc. Ngoài ra, một hệ quả xấu cần chú ý rằng nhân viên sẽ không tích cực lao động do tiền lương không phản ánh quá trình làm việc của họ. Chỉ cần làm việc ở mức độ thấp cũng có tiền lương tương đương với người làm việc cường độ cao và hiệu quả hơn.

• Tiền thưởng và phụ cấp

Công ty có thực hiện việc phụ cấp cho cán bộ công nhân viên trong các trường hợp ốm đau, làm thêm hoặc làm công việc độc hại. Ngoài ra Công ty có lập quỹ khen thưởng cho các cá nhân hoàn thành hoặc vượt chỉ tiêu đã đề ra. Một số ngày lễ, tết trong năm thì Công ty cũng có phát thưởng cho CBNV.

• Nói chung, mức thưởng cao nhất của Công ty thường là vào dịp thưởng Tết Nguyên Đán.
• Thu nhập bình quân của CBCNV trong Công ty qua các năm từ 2021 đến 2025 được thể hiện trong bảng 2.11.

Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của cán bộ trong Công ty

Biểu đồ 2.5: Thu nhập bình quân của CBNV Công ty giai đoạn 2021-2025

Như vậy, thu nhập bình quân của CBNV trong thời gian qua đều ổn định và luôn tăng lên. Về tổng thu nhập, thì thu nhập của CBNV làm ở khối KS, nhà hàng cao hơn so với CBNV làm việc ở khối văn phòng. Nhưng nếu xét chỉ riêng tiền lương thì khối văn phòng lại có tiền lương bình quân cao hơn. Nguyên nhân là do tiền lương của Công ty trả theo hệ số lương, phụ thuộc vào trình độ bằng cấp mà đội ngũ CBNV ở khối văn phòng có trình độ cao hơn nên mức lương bình quân của họ cao hơn. Còn tiền thưởng thì tùy thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị và chính sách cụ thể tùy từng năm của công ty Công ty nên tiền thưởng của khối CBNV ở văn phòng thấp hơn.

• Những chi phí tính theo lương cán bộ công nhân viên.
• Quỹ bảo hiểm xã hội. Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ việc trích lập và tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Để dùng vào trả các khoản chi phí bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nước. Hàng tháng đơn vị tiến hành trích lập quỹ bảo hiểm xã hội theo tỉ lệ quy định trên tổng số tiền lương thực tế phải trả cho cán bộ công nhân viên trong tháng.

Quỹ bảo hiểm xã hội được thiết lập nhằm bảo đảm nguồn chi trả cho công nhân viên trong trường hợp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, mất sức, nghỉ hưu Quỹ bảo hiểm xã hội Công ty lập dựa trên tỉ lệ quy định trên tổng số tiền lương cấp bậc, chức vụ và các khoản phụ cấp của công nhân viên thực tế phát sinh trong tháng. Tỉ lệ trích bảo hiểm xã hội là 20% so với lương trong đó 15% là do Công ty trực tiếp trích nộp (tính vào chi phí sản xuất kinh doanh), 5% còn lại là do công nhân viên trong Công ty đóng và được trừ vào lương hàng tháng.

• Quỹ bảo hiểm y tế .

Quỹ bảo hiểm y tế theo quy định của chế độ tài chính hiện nay cũng được hình thành từ 2 nguồn: Một phần do đơn vị đóng trích vào chi phí sản xuất kinh doanh hàng tháng theo tỉ lệ quy định tính trên tổng số tiền lương thực tế phải trả, một phần do người lao động gánh chịu và được trừ vào lương.

Tỉ lệ trích bảo hiểm y tế của Công ty hiện nay là 3% trong đó 2% được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh 1% trừ vào lương cấp bậc, chức vụ của công nhân viên.

Qũy Bảo hiểm y tế được sử dụng để thanh toán các khoản tiền khám chữa bệnh, viện phí, thuốc thang cho người lao động trong trường hợp ốm đau, thai sản… các khoản đóng Bảo hiểm y tế được nộp cho cơ quan chuyên trách thường dưới hình thức mua Bảo hiểm y tế.

• Kinh phí công đoàn.

Kinh phí công đoàn cũng được hình thành do việc trích lập theo tỉ lệ quy định dựa trên tổng số tiền lương thực tế phải trả công nhân viên. Số kinh phí công đoàn mà Công ty trích cũng được phân cấp quản lý và chỉ tiêu theo tỉ lệ quy định: Một phần nộp lên cơ quan quản lý cấp trên, một phần để lại Công ty để chi tiêu cho hoạt động công đoàn. Tỉ lệ trích kinh phí công đoàn hiện nay là 2%. Trong đó cụ thể bao gồm:

Công ty trích kinh phí công đoàn 1% trong tổng quỹ lương làm kinh phí hoạt động công đoàn cơ sở.

Người lao động đóng góp 1% lương, trong đó 70% nộp cấp trên, 30% giữ lại cho hoạt động công đoàn cơ sở.

• Đãi ngộ phi vật chất Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Để đãi ngộ về tinh thần cho người lao động thì Công ty đã tổ chức các phong trào thi đua trong nội bộ Công ty như: phong trào người tốt việc tốt, phong trào phụ nữ giỏi việc nước đảm việc nhà, phong trào thể dục, thể thao, văn hóa, văn nghệ.. Ngoài ra Công ty tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát hàng năm cho cán bộ công nhân viên lao động trong Công ty nhằm tạo sự đoàn kết cho các thành viên của Công ty cũng như tạo cho người lao động những giờ phút nghỉ ngơi sau thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi.

Tổng kết cuối năm Công ty tổ chức biểu dương gương người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cũng như có phần thưởng để động viên, khích lệ người lao động tiếp tục cố gắng.

Ngoài ra Công ty còn quan tâm đến gia đình người lao động như tặng quà cho con em cán bộ công nhân viên nhân ngày 1- 6, ngày trung thu hoặc phần thưởng cuối năm học cho các cháu đạt thành tích học sinh giỏi.

• c) Kết quả khảo sát ý kiến CBNV Công ty về chế độ đãi ngộ
• Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phúc lợi

Mức độ hài lòng của CBNV với chế độ lương thưởng, phúc lợi của Công ty là không cao. Chỉ có 65% những người được hỏi cho biết họ cho rằng thu nhập là tương xứng với kết quả làm việc, chỉ có 40% cho rằng họ có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của Công ty, 48% không đánh giá cao các chính sách và chế độ của Công ty. Và chỉ có 57% CBNV được hỏi cho rằng chính sách phân phối thu nhập của Công ty là công bằng. Khi tìm hiểu rõ thêm, chúng tôi nhận thấy có một bộ phận không nhỏ người lao động của Công ty cho rằng mức thu nhập của Công ty không hấp dẫn mà chỉ có tính ổn định. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến trong 2 năm gần đây, số lao động thuyên chuyển công tác và bỏ việc ở Công ty gia tăng (xem bảng 2.8)

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP DL ĐỒ SƠN Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Qua mục 2.2 có thể kết luận rằng, hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty có những thành tựu và những hạn chế sau đây:

2.3.1.Thành tựu

Cơ cấu tổ chức đội ngũ nhân lực của Công ty về tính chất công việc, giới tính, độ tuổi phù hợp với đặc điểm đội ngũ lao động ở các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.

Cơ cấu nhân lực linh hoạt với đội ngũ lao động thời vụ nhưng thường quen việc vì đã cộng tác với Công ty nhiều năm, giải quyết được những biến động mang tính thời vụ của hoạt động du lịch

Đội ngũ nhân lực của Công ty phần lớn đã được đào tạo, nhiều người gắn bó lâu năm với Công ty, có kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực du lịch khách sạn

Hoạt động đào tạo và phát triển được thực hiện với nội dung phù hợp hướng vào nâng cao trình độ tay nghề đội ngũ lao động trực tiếp.

• Thu nhập của người lao động ổn định.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

Công tác hoạch định nhân sự tại công ty chưa được chú trọng thực hiện , một phần nguyên nhân do hoạt động kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng bởi tính thời vụ cao, một phần do công ty chưa chủ động hoạch định chiến lược nhân sự gắn liền với chiến lược sản xuất kinh doanh. Việc lập kế hoạch nhân sự còn mang tính đáp ứng với các tình huống phát sinh chứ chưa theo một định hướng kế hoạch chiến lược dài hạn.

Công tác phân tích và thiết kế công việc chưa được thực hiện sâu sát, cụ thể đến từng vị trí công việc. Nguyên nhân do năng lực để thực hiện phân tích công việc của bộ phận nhân sự công ty còn yếu, nhận thức về mức độ hiệu quả và cần thiết của công tác phân tích công việc của CBNV trong Công ty chưa cao.

Công tác tuyển dụng còn thiên về nguồn nội bộ. Điều này bắt nguồn từ lịch sử và chính sách nhân sự từ trước đến nay tại Công ty. Tuy nhiên, do điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, Công ty cần phải xem xét để có những điều chỉnh phù hợp.

Công tác đào tạo còn chưa đào tạo năng lực ngoại ngữ cho người lao động: nguyên nhân chủ yếu là do CBNV trong công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố năng lực ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên trong hoạt đông sản xuất kinh doanh trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Luận văn: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty du lịch.

Các hình thức trả lương, thưởng còn mang tính bình quân. Do cách trả lương hiện nay của công ty chưa chú trọng đến mối quan hệ giữa kết quả hoàn thành công việc của cá nhân người lao động và thu nhập của họ.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Biện pháp công tác quản trị nhân sự tại Công ty du lịch

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com