Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng hay nhất năm 2026 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Phân tích thực trạng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

3.1. Tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng
Ngày thành lập: 29/6/2007
Người đại diện pháp luật: Bà Nguyễn Thị Hoàng Oanh
Trụ sở chính: 8/85 Nguyễn Đình Khơi, Phường 4, Quận Tân Bình, Hồ Chí Minh
Lĩnh vực hoạt động: Phân phối thiết bị nội thất, ngoại thất và vật liệu xây dựng.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng được thành lập với mục tiêu hoạt động trong lĩnh vực phân phối vật liệu xây dựng, nội – ngoại thất và các sản phẩm liên quan. Trải qua quá trình hình thành và phát triển, công ty từng bước mở rộng quy mô kinh doanh, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và xây dựng mạng lưới khách hàng ổn định tại khu vực hoạt động.

Trong giai đoạn 2023–2025, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng ghi nhận sự tăng trưởng với doanh thu đạt 228,4 tỷ đồng (năm 2025), tăng trưởng 22,4% so với năm trước, cùng với việc mở rộng ba chi nhánh: Nam Trung, Nam Long và Nam Khang, đồng thời từng bước hoàn thiện bộ máy tổ chức và hệ thống quản lý nội bộ. Tuy nhiên, cùng với quá trình mở rộng hoạt động, công ty cũng đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng có cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng, bao gồm các bộ phận chủ yếu như: bộ phận kinh doanh, bộ phận kho vận, bộ phận hành chính. Đội ngũ nhân sự của công ty có đặc điểm đa dạng về độ tuổi, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc, trong đó lực lượng lao động trực tiếp kinh doanh và kho vận chiếm tỷ trọng lớn.

Đặc điểm này cho thấy yêu cầu cao về sự phối hợp giữa các bộ phận, đồng thời đặt ra áp lực lớn về doanh số, tiến độ giao hàng và chất lượng dịch vụ. Do đó, việc tạo động lực làm việc phù hợp cho nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cát Đăng

Cơ cấu này giúp đảm bảo tính linh hoạt, phối hợp hiệu quả và kiểm soát chất lượng chặt chẽ trong mọi hoạt động.

Tình hình lao động được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.1. Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Cát Đăng

Cơ cấu trình độ lao động của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng trong giai đoạn 2023–2025 có sự chuyển dịch theo hướng tích cực. Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là nam giới (80,3%), trong khi lao động nữ chiếm 19,7%. Cơ cấu này phù hợp với đặc thù hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực vật liệu xây dựng và nội thất, nơi nhiều vị trí công việc liên quan đến kho vận, vận chuyển và xử lý hàng hóa đòi hỏi cường độ lao động tương đối cao. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng tăng dần qua các năm, trong khi tỷ lệ LĐPT và trung cấp có xu hướng giảm nhẹ. Điều này phản ánh xu hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Bên cạnh cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ chuyên môn, các đặc điểm nhân sự như giới tính, độ tuổi, mức thu nhập và thâm niên làm việc cũng phản ánh khá rõ bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng. Việc xem xét các yếu tố này giúp làm rõ đặc điểm nhân khẩu học của đội ngũ lao động cũng như mức độ ổn định của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Cơ cấu nhân sự theo các tiêu chí trên được tổng hợp trong bảng dưới đây.

Bảng 3.2. Bảng tổng hợp độ tuổi và thâm niên công tác tại Cát Đăng năm 2025

Xét về cơ cấu độ tuổi, nhóm lao động từ 18 đến 30 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với 44,3% tổng số nhân viên. Nhóm từ 30 đến 45 tuổi và trên 45 tuổi lần lượt chiếm 29,5% và 26,2%. Cơ cấu nghiêng về lao động trẻ mang lại lợi thế nhất định về năng lực thích ứng và tiếp thu công việc, song cũng đặt ra áp lực không nhỏ về công tác giữ chân nhân sự, bởi nhóm tuổi này thường có kỳ vọng rõ ràng về lộ trình phát triển và khả năng rời bỏ tổ chức tương đối cao khi những kỳ vọng đó không được đáp ứng.

Cơ cấu thâm niên tiếp tục phản ánh bức tranh tương tự. Nhóm có thâm niên dưới 5 năm chiếm 42,6%, nhóm từ 5 đến 10 năm chiếm 37,7%, trong khi chỉ 19,7% nhân viên gắn bó với doanh nghiệp trên 10 năm. Tỷ lệ nhân sự cốt lõi — tức những người có thâm niên đủ để nắm giữ kiến thức và kinh nghiệm vận hành tích lũy — còn ở mức thấp, cho thấy doanh nghiệp chưa hình thành được lớp nhân sự bền vững làm nền tảng cho sự phát triển dài hạn.

3.2. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Hoạt động kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng giai đoạn 2023–2025 chịu ảnh hưởng đáng kể từ sự biến động của thị trường vật liệu xây dựng và nội – ngoại thất. Thị trường này trong những năm gần đây đối mặt với nhiều thách thức như sự suy giảm của thị trường bất động sản, chi phí nguyên vật liệu tăng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao giữa các doanh nghiệp phân phối. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp trong ngành phải vừa mở rộng hoạt động kinh doanh vừa tăng cường kiểm soát chi phí nhằm duy trì hiệu quả hoạt động.

Bảng 3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng giai đoạn

Giai đoạn 2023–2025 ghi nhận sự tăng trưởng tích cực và ổn định của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng trên cả hai chỉ tiêu tài chính chính. Doanh thu tăng từ 152,3 tỷ đồng (2023) lên 186,6 tỷ đồng (2024) và đạt 228,4 tỷ đồng (2025), tương đương mức tăng trưởng 22,4% trong năm 2025 so với năm trước. Lợi nhuận trước thuế cũng theo xu hướng tương ứng, tăng từ 8,2 tỷ đồng lên 10,5 tỷ đồng và đạt 13,1 tỷ đồng, với mức tăng trưởng 24,8% trong năm 2025. Kết quả kinh doanh tích cực này cho thấy doanh nghiệp đang trong giai đoạn mở rộng khá thuận lợi. Tuy nhiên, sự tăng trưởng về doanh thu chưa được phản ánh tương xứng trong các chính sách đãi ngộ và điều kiện làm việc dành cho nhân viên, đây là một trong những mâu thuẫn cốt lõi cần được giải quyết thông qua hệ thống giải pháp nâng cao động lực làm việc.

Quy mô nhân sự của công ty tăng đều qua các năm, từ 46 người (2023) lên 53 người (2024) và 61 người (2025), tương ứng tốc độ tăng trưởng nhân sự 15,1% trong năm 2025. Sự mở rộng đội ngũ này phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường và xây dựng mạng lưới chi nhánh. Tuy nhiên, tốc độ tăng về số lượng nhân sự cần đi kèm với việc xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực tương xứng; nếu không, chất lượng đội ngũ và mức độ đồng bộ trong vận hành sẽ khó được duy trì khi quy mô tiếp tục mở rộng.

Nhìn tổng thể, cơ cấu nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng đang đứng trước một áp lực kép: vừa phải mở rộng về số lượng để theo kịp tốc độ phát triển kinh doanh, vừa phải giải quyết tình trạng biến động nhân sự cao vốn đang làm xói mòn tính ổn định của đội ngũ. Bối cảnh này xác lập sự cấp thiết của việc cải thiện động lực làm việc — không đơn thuần là vấn đề phúc lợi, mà là điều kiện then chốt để duy trì năng lực vận hành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

3.3. Các chính sách hiện hành của Công ty Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

3.3.1 Về Lương, thưởng và chế độ

Cơ chế tiền lương tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng được xây dựng theo hướng linh hoạt, kết hợp giữa lương cố định và lương theo hiệu quả công trình, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và trách nhiệm trong công việc.Mỗi nhóm có mức lương cơ bản khác nhau tùy theo tính chất công việc, trình độ chuyên môn và mức độ đóng góp vào hoạt động chung của doanh nghiệp.

Bảng 3.4. Cơ cấu mức lương theo chức danh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng năm 2025

Đối với các vị trí kinh doanh và quản lý, tiền thưởng thường được tính theo tỷ lệ lợi nhuận hoặc giá trị công trình. Trong khi đó, đối với công nhân và bộ phận hỗ trợ, thưởng chủ yếu dựa trên năng suất lao động, tiến độ hoàn thành công việc và hiệu quả của tổ đội. Ngoài lương cơ bản, công ty chi trả nhiều khoản bù đắp đặc thù như độc hại, di chuyển, lưu trú.

Bảng 3.5. Các khoản phụ cấp và hỗ trợ tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng năm 2025

Các khoản phụ cấp tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng được xây dựng nhằm hỗ trợ người lao động trong quá trình làm việc, đặc biệt là đối với các vị trí thường xuyên làm việc tại công trình hoặc phải di chuyển nhiều. Những khoản hỗ trợ như phụ cấp đi lại, ăn ca, lưu trú và điện thoại góp phần giảm bớt chi phí sinh hoạt và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, qua đánh giá thực tế cho thấy mức phụ cấp giữa các nhóm công việc vẫn còn sự chênh lệch và một số khoản hỗ trợ chưa thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động. Chẳng hạn, phụ cấp ăn ca được đánh giá ở mức hợp lý nhưng vẫn cần cải thiện về chất lượng và sự đa dạng của khẩu phần, trong khi trợ cấp độc hại cho lao động trực tiếp thi công còn tương đối thấp so với mức độ rủi ro và điều kiện làm việc tại công trường.

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng cũng triển khai một số chế độ phúc lợi nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần như khám sức khỏe định kỳ, du lịch – nghỉ mát hằng năm, cũng như hỗ trợ trong các trường hợp ốm đau, hiếu hỉ, thai sản. Những hoạt động này góp phần cải thiện môi trường làm việc và tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

Bảng 3.6. Các chế độ phúc lợi hiện hành tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng năm 2025

Nhìn chung, hệ thống phúc lợi của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng đã tạo được sự quan tâm nhất định đối với đời sống người lao động, đặc biệt thông qua các hoạt động như thưởng Tết, du lịch tập thể và hỗ trợ các sự kiện cá nhân. Những chương trình này không chỉ mang ý nghĩa hỗ trợ tài chính mà còn góp phần tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp và giữa các bộ phận trong công ty.

3.3.2 Môi trường và điều kiện làm việc Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Do đặc thù hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng và nội thất, môi trường làm việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng chủ yếu diễn ra tại kho hàng, cửa hàng trưng bày và các địa điểm giao nhận vật liệu. Công việc của nhân viên không chỉ liên quan đến hoạt động bán hàng, tư vấn sản phẩm mà còn bao gồm bốc xếp, vận chuyển và quản lý hàng hóa có kích thước và trọng lượng lớn như gạch, đá, thiết bị nội thất.

Trong thời gian qua, công ty đã chú trọng cải thiện điều kiện làm việc thông qua việc trang bị bảo hộ lao động, sắp xếp khu vực kho bãi và tổ chức quy trình làm việc tương đối rõ ràng. Đồng thời, môi trường làm việc giữa các bộ phận nhìn chung có sự phối hợp khá tốt, đặc biệt giữa bộ phận kinh doanh, kho vận và giao nhận.

3.3.3 Đào Tạo

Nhằm phát triển trình độ chuyên môn, nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc cũng như mở rộng sự nghiệp của người lao động, Công ty luôn tạo điều kiện cho đội ngũ công nhân viên ở mọi bộ phận được tham gia các buổi đào tạo để bổ sung kiến thức và chuyên môn nghiệp vụ. Các chương trình đào tạo tại Công ty được thiết kế để phù hợp với mục tiêu công việc của từng bộ phận, nhu cầu của người lao động và nguồn hiện có của Công ty.

3.4. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng

3.4.1 Tổng quan kết quả phân tích dữ liệu khảo sát

Để đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng, đề án sử dụng hai nguồn dữ liệu chính gồm: các chỉ số nhân sự giai đoạn 2023–2025 và kết quả khảo sát mức độ hài lòng của 50 nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp. Việc kết hợp hai nguồn dữ liệu này cho phép phản ánh tương đối đầy đủ bức tranh động lực làm việc của người lao động, không chỉ ở góc độ cảm nhận chủ quan thông qua khảo sát mà còn ở các biểu hiện khách quan như biến động nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc và mức độ duy trì quan hệ lao động. Trên cơ sở đó, phần này trước hết trình bày bức tranh tổng quan, sau đó làm rõ hơn từng nhóm yếu tố ảnh hưởng trong các mục tiếp theo. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Bảng 3.7. Một số chỉ số phản ánh bức tranh động lực làm việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng

Kết quả ở Bảng 3.7 cho thấy bức tranh động lực làm việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng đang bộc lộ nhiều dấu hiệu cần lưu ý. Trước hết, quy mô lao động của công ty tăng từ 46 người năm 2023 lên 53 người năm 2024 và 61 người năm 2025, phản ánh xu hướng mở rộng hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, cùng với quá trình gia tăng về số lượng là áp lực ổn định đội ngũ khi tỷ lệ nghỉ việc vẫn duy trì ở mức tương đối cao, trong đó năm 2024 đạt 13,11% – mức cao nhất trong ba năm quan sát. Đồng thời, tỷ lệ ký tiếp hợp đồng lao động cũng giảm xuống mức thấp nhất vào năm này, chỉ còn 83,02%. Đáng chú ý, điểm hài lòng chung của người lao động năm 2025 chỉ đạt 2,94/5, thấp hơn ngưỡng trung bình 3,00. Điều này cho thấy sự tăng trưởng về quy mô nhân sự chưa đi kèm tương xứng với việc củng cố mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp.

Bên cạnh các chỉ số phản ánh mức độ ổn định nhân sự, kết quả khảo sát còn được tổng hợp theo bốn nhóm yếu tố chính nhằm làm rõ phương diện nào đang là điểm mạnh tương đối và phương diện nào đang là điểm nghẽn trong công tác tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp. Việc quy đổi kết quả khảo sát thành điểm trung bình theo nhóm cho phép nhận diện rõ hơn trọng tâm của vấn đề quản trị nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng trong giai đoạn hiện nay.

Bảng 3.8. Tổng hợp điểm trung bình các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Kết quả Bảng 3.8 cho thấy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng chưa đạt mức tích cực và có sự chênh lệch tương đối rõ giữa các nhóm yếu tố. Trong bốn nhóm được khảo sát, môi trường làm việc đạt điểm trung bình cao nhất với 3,14 điểm; tiếp đến là quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo đạt 2,98 điểm; thu nhập, thưởng và phúc lợi đạt 2,92 điểm; và thấp nhất là đào tạo và cơ hội phát triển với 2,89 điểm. Điểm trung bình chung chỉ đạt 2,98 cho thấy động lực làm việc của nhân viên hiện vẫn dưới ngưỡng trung bình. Kết quả này phản ánh rằng doanh nghiệp mới duy trì được một số điều kiện nền tảng cho hoạt động thường ngày, nhưng chưa hình thành đầy đủ các yếu tố có khả năng tạo động lực bền vững, đặc biệt ở phương diện phát triển nghề nghiệp, ghi nhận đóng góp và củng cố niềm tin gắn bó lâu dài của người lao động.

Từ bức tranh tổng hợp trên có thể thấy, động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng đang chịu tác động đồng thời từ cả các yếu tố duy trì và các yếu tố thúc đẩy. Trong khi một số điều kiện cơ bản như môi trường làm việc và quan hệ nội bộ được đánh giá ở mức tương đối, thì những yếu tố có ý nghĩa quyết định đối với động lực dài hạn như đãi ngộ công bằng, cơ chế ghi nhận và cơ hội phát triển nghề nghiệp vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Vì vậy, để làm rõ hơn bản chất của vấn đề, phần tiếp theo sẽ phân tích chi tiết từng nhóm yếu tố gồm: lương thưởng và chế độ, phúc lợi; môi trường làm việc; quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo; đào tạo và cơ hội phát triển..

3.4.2 Lương thưởng và chế độ, phúc lợi Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Chế độ đãi ngộ tài chính là yếu tố nền tảng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Theo thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943), lương, thưởng và phúc lợi đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn – hai tầng nhu cầu cơ bản nhất. Herzberg (1959) xếp chúng vào nhóm “nhân tố duy trì”: khi thiếu hoặc không công bằng sẽ gây bất mãn, nhưng khi đầy đủ chưa chắc đã tạo ra động lực tích cực. Thuyết công bằng của Adams (1963) nhấn mạnh rằng người lao động luôn so sánh tỷ lệ giữa đầu vào (nỗ lực, kinh nghiệm) và đầu ra (lương thưởng, ghi nhận); cảm nhận bất công sẽ nhanh chóng làm suy giảm nỗ lực cống hiến.

Mô tả thực trạng chính sách tiền lương và thưởng, phúc lợi

Cơ chế tiền lương tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng được xây dựng theo hướng linh hoạt, kết hợp giữa lương cố định và lương theo hiệu quả công trình. Mức lương cơ bản được phân chia theo nhóm chức danh như Bảng 3.4 đã trình bày. Bên cạnh đó, nhân viên có thể nhận thưởng theo công trình (3–5 triệu/công trình đối với nhân viên kinh doanh), thưởng tiến độ (3–10% đối với kho vận) và thưởng quý đối với nhân viên văn phòng. Việc tăng lương thực hiện định kỳ 2 năm/lần hoặc theo đánh giá thành tích cuối năm.

Về các loại phụ cấp, hỗ trợ và phúc lợi cũng đã trình bày ở Bảng 3.5 và 3.6 bên trên. Về bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), công ty có thực hiện cho nhân viên chính thức theo quy định, tuy nhiên việc triển khai chưa đồng bộ, đặc biệt đối với lao động thử việc và thời vụ.

Kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát 50 nhân viên về mức độ đồng ý đối với các phát biểu liên quan đến nhóm yếu tố lương thưởng và chế độ, phúc lợi được trình bày trong Bảng 3.9 như sau: Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Bảng 3.9. Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về lương thưởng và chế độ, phúc lợi

Mức hài lòng trung bình với lương thưởng và phúc lợi chỉ đạt 2,92/5 dưới mốc trung bình giả định 3,00, phản ánh sự chưa thỏa mãn khá rõ nét. Ba phát biểu nhận điểm thấp nhất đều xoay quanh vấn đề minh bạch và công bằng: tính công khai của tiêu chí xét thưởng (2,68), mức trợ cấp độc hại so với rủi ro thực tế (2,76) và khả năng phản ánh đúng đóng góp cá nhân trong cơ chế thưởng (2,78). Ngược lại, phát biểu về thưởng Tết và phúc lợi dịp lễ đạt điểm cao nhất nhóm (3,20), gợi ý rằng nhân viên vẫn ghi nhận tích cực các khoản hỗ trợ mang tính truyền thống.

Kết quả phỏng vấn sâu

Phản hồi từ phỏng vấn sâu cho kết quả nhất quán với dữ liệu khảo sát. Cả QL01 và QL02 đều nhìn nhận rằng nhân viên hiện “chưa nhìn thấy mối liên hệ thật rõ giữa nỗ lực và phần thưởng”, đặc biệt trong các trường hợp phải xử lý phát sinh, hỗ trợ công trình nhưng ghi nhận cuối kỳ chưa tương xứng. QL02 còn cho biết nhân viên thường đặt câu hỏi về tiêu chí xét thưởng và thời điểm tăng lương.

Ở phía người lao động, NV01 chia sẻ rằng điều khiến mình băn khoăn nhất là cách đánh giá: có những giai đoạn công việc phát sinh liên tục nhưng đến cuối kỳ “không thấy khác biệt nhiều” trong ghi nhận. NV03 thì đánh giá mức lương ở mức trung bình song cho rằng giai đoạn cao điểm cần hỗ trợ rõ hơn để nhân viên cảm thấy nỗ lực được nhìn nhận. Trong khi đó, NV02 nhận xét phúc lợi “ở mức chấp nhận được, song chưa đủ để tạo ra động lực mạnh hay cảm giác khác biệt rõ rệt”.

3.4.3 Môi trường làm việc Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Điều kiện và môi trường làm việc tạo nên bối cảnh vật chất mà ở đó người lao động thực hiện nhiệm vụ hằng ngày. Trong phân loại của Herzberg (1959), đây thuộc nhóm nhân tố duy trì nếu thiếu vắng sẽ dẫn đến bất mãn, nhưng bản thân chúng không trực tiếp sinh ra động lực tích cực. Maslow (1943) cũng đặt nhu cầu an toàn ở tầng thứ hai trong tháp nhu cầu: khi phải đối mặt với rủi ro sức khỏe hoặc thiếu thốn công cụ hỗ trợ, người lao động khó tập trung vào năng suất và sáng tạo.

Mô tả thực trạng

Do hoạt động trong lĩnh vực phân phối vật liệu xây dựng và nội thất, không gian làm việc tại Cát Đăng trải rộng trên nhiều địa điểm: kho hàng, showroom trưng bày, các điểm giao nhận và công trường. Nhân viên không chỉ thực hiện công tác bán hàng, tư vấn sản phẩm mà còn tham gia bốc xếp, vận chuyển hàng hóa có kích thước và trọng lượng lớn. Trong giai đoạn 2023-2025, doanh nghiệp đã có những bước cải thiện nhất định: trang bị bảo hộ lao động cơ bản, sắp xếp lại khu vực kho bãi và xây dựng quy trình nhập – xuất hàng rõ ràng hơn. Song, do quy mô và nguồn vốn hạn chế, cơ sở vật chất chưa được đầu tư đồng bộ, một số kho vẫn thiếu xe nâng, xe đẩy chuyên dụng, và hệ thống quản lý kho bằng phần mềm chưa được triển khai, khiến nhiều khâu vẫn phụ thuộc vào lao động thủ công. Bảng 3.15 trình bày kết quả khảo sát nhân viên đối với nhóm yếu tố này.

Kết quả khảo sát

Bảng 3.10. Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về môi trường làm việc

Với 3,10/5, đây là nhóm đạt điểm cao nhất trong bốn nhóm cho thấy nỗ lực cải thiện của doanh nghiệp đã phần nào được ghi nhận. Phát biểu về quy trình nhập – xuất kho dẫn đầu (3,32), phản ánh rằng việc chuẩn hóa quy trình vận hành đem lại thuận lợi thực tế cho nhân viên. Tuy nhiên, hai phát biểu có điểm thấp nhất lại xoay quanh cơ sở vật chất: mức độ đầy đủ của thiết bị hỗ trợ (2,88) và sự thoáng mát, sạch sẽ của không gian (2,94), cho thấy hạn chế về đầu tư hạ tầng vẫn là điểm nghẽn rõ ràng.

Kết quả phỏng vấn sâu Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Dữ liệu phỏng vấn bổ sung thêm chiều sâu cho các con số trên. Môi trường làm việc tại Cát Đăng có sự phân hóa khá rõ giữa các khối. NV02 nhận xét rằng không gian văn phòng nhìn chung dễ chịu và đồng nghiệp hỗ trợ nhau, nhưng việc phân tách nhiệm vụ chưa rõ khiến một số đầu việc bị dồn vào vài người, tạo cảm giác bận rộn mà khó xác định ưu tiên.

Ở bộ phận kinh doanh, NV04 cho rằng động lực còn bị ảnh hưởng bởi chất lượng phối hợp liên phòng ban khi mà nhân viên đã nỗ lực xử lý nhưng khâu sau không theo kịp, kết quả chung vẫn bị ảnh hưởng, dễ sinh ra tâm lý nản. Với khối kho vận và công trường, tác động của điều kiện vật chất đến tinh thần hiện rõ hơn. NV06 phản ánh môi trường kho nóng, bụi, vào thời điểm cao điểm phải “chạy liên tục”, nếu thiếu công cụ hỗ trợ hoặc thiếu nhân sự thì rất mệt, và “khi mệt kéo dài thì tinh thần giảm nhanh”. Còn từ góc nhìn quản lý hiện trường, QL03 cũng nhấn mạnh rằng điều kiện thực tế tại công trường về tiến độ, vật tư, thời tiết có tác động ảnh hưởng rất rõ đến tinh thần nhân viên; nếu quản lý không chia việc hợp lý trong bối cảnh áp lực, “anh em rất dễ xuống tinh thần”.

3.4.4 Quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo

Mối quan hệ trong tổ chức, bao gồm quan hệ đồng nghiệp và quan hệ với cấp trên là yếu tố có ảnh hưởng sâu sắc đến cảm nhận của nhân viên về môi trường tâm lý nơi làm việc. Theo thuyết Tự quyết (Deci & Ryan, 2000) các yếu tố như nhu cầu kết, cảm giác được thuộc về, được tôn trọng và được lắng nghe là một trong ba yếu tố như cầu tâm lý cơ bản duy trì động lực nội tại. Herzberg (1959) cũng nhấn mạnh rằng sự ghi nhận thành tích và phong cách lãnh đạo thuộc nhóm “nhân tố thúc đẩy” chỉ khi hiện diện mới tạo ra động lực bền vững.

Mô tả thực trạng

Về quan hệ đồng nghiệp, môi trường làm việc tại Cát Đăng nhìn chung có sự phối hợp khá tốt, đặc biệt giữa các bộ phận kinh doanh, kho vận và giao nhận, đây là nền tảng thuận lợi mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Song, ở chiều ngược lại, phong cách quản lý tại một số bộ phận vẫn thiên về kinh nghiệm cá nhân và mệnh lệnh từ trên xuống; cơ chế trao đổi hai chiều với nhân viên còn hạn chế. Việc ghi nhận thành tích hay sáng kiến cải tiến chưa được thực hiện một cách hệ thống, và doanh nghiệp cũng chưa xây dựng được sứ mệnh, tầm nhìn hay hệ giá trị cốt lõi dưới dạng văn bản để định hướng hành vi chung.

Kết quả khảo sát

Bảng 3.11. Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo

Kết quả cho thấy sự phân hóa rõ rệt trong nhóm yếu tố này. Hai phát biểu về quan hệ đồng nghiệp đạt điểm vượt trội: “Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ nhau” (3,60) và “Tinh thần phối hợp giữa các bộ phận” (3,44), đây là điểm sáng nhất trong toàn bộ khảo sát. Tuy nhiên, tất cả các phát biểu liên quan đến lãnh đạo và văn hóa tổ chức đều nằm dưới ngưỡng trung bình: “Sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng” (2,56), “Thành tích được ghi nhận kịp thời” (2,64), “Hoạt động gắn kết đội ngũ” (2,64) và “Cấp trên lắng nghe phản hồi” (2,72). Chính khoảng cách lớn giữa điểm quan hệ đồng nghiệp và điểm lãnh đạo đã kéo điểm trung bình nhóm xuống còn 2,89/5. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Kết quả phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu làm rõ thêm nguyên nhân của khoảng cách trên. Các biên bản trao đổi cho thấy quan hệ nội bộ nhìn chung không ở trạng thái căng thẳng, song thiếu những yếu tố tích cực có khả năng nuôi dưỡng động lực lâu dài. NV02 cho biết không khí giữa đồng nghiệp “tương đối hòa đồng”, nhưng khi làm tốt thì ít khi được nói rõ “tốt ở điểm nào”, khiến công việc dễ rơi vào trạng thái đều đều. NV01 bổ sung rằng quản lý trực tiếp có hỗ trợ công việc nhưng do bận nên chưa có nhiều thời gian trao đổi bài bản.

Ở góc độ quản lý, QL01 nhấn mạnh rằng trong doanh nghiệp quy mô vừa, cảm nhận công bằng “nhiều khi không đến từ văn bản mà đến từ cách quản lý hằng ngày”, một câu ghi nhận đúng lúc đôi khi tác động lớn hơn cả những thông báo chung chung. QL02 cũng cho rằng sự công bằng trong đối xử là yếu tố ảnh hưởng mạnh đến ý định gắn bó, bởi nhiều người có thể chấp nhận mức lương chưa thật cao nếu cảm thấy được tôn trọng và biết mình có cơ hội phát triển. NV07 thì phản ánh rằng khi xử lý công việc trôi chảy thường bị xem là bình thường, trong khi chỉ khi phát sinh trục trặc mới bị nhắc đến. Điều này khiến những nỗ lực phòng ngừa rủi ro hay phối hợp hiệu quả “không được nhìn thấy đầy đủ”.

3.4.5 Đào tạo và cơ hội phát triển

Cơ hội phát triển nghề nghiệp là yếu tố có sức ảnh hưởng sâu nhất đến động lực dài hạn và quyết định gắn bó. Vroom (1964) trong thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng động lực hình thành khi cá nhân tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả, kết quả sẽ mang lại phần thưởng có giá trị mà khi đó cơ hội thăng tiến chính là một dạng phần thưởng có ý nghĩa lớn. Khi lộ trình phát triển mờ nhạt, mối liên hệ “nỗ lực – kết quả – phần thưởng” bị đứt gãy và động lực suy giảm. Thuyết Tự quyết (Deci & Ryan, 2000) bổ sung rằng nhu cầu về năng lực, cảm giác được phát triển và hoàn thiện bản thân chính là trụ cột quan trọng của động lực nội tại.

Mô tả thực trạng Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Tại Cát Đăng, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên chưa được tổ chức thành hệ thống. Doanh nghiệp chưa xây dựng bản đồ nghề nghiệp (Career Path) cho từng nhóm chức danh, chưa có khung năng lực xác định rõ kỹ năng và kiến thức cần thiết cho từng cấp bậc, cũng như chưa công khai tiêu chí đề bạt nội bộ. Hoạt động đào tạo diễn ra chủ yếu dưới hình thức kèm cặp tại chỗ (on-the-job training), khi đó hiệu quả phụ thuộc vào người hướng dẫn và thiếu tính đồng đều giữa các bộ phận. Chương trình đào tạo bài bản về kỹ năng mềm, kiến thức sản phẩm mới hay năng lực quản lý gần như chưa được triển khai.

Hệ quả trực tiếp phản ánh qua dữ liệu nhân sự: tỷ lệ nghỉ việc năm 2024 đạt 13,11%, cao hơn mức bình quân ngành 9,9%. Nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi, chiếm 44,3% tổng số, có xu hướng biến động mạnh nhất tại bộ phận kinh doanh và kho vận. Nhiều nhân viên hiện tại duy trì công việc chủ yếu vì nguồn thu nhập ổn định, chưa thực sự gắn bó với định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Kết quả khảo sát

Bảng 3.12. Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về đào tạo và cơ hội phát triển

Đây là nhóm yếu tố có điểm trung bình thấp nhất trong toàn bộ khảo sát. Ba phát biểu có điểm thấp nhất đều liên quan trực tiếp đến lộ trình phát triển: “Tiêu chí đề bạt nội bộ được công khai” (2,50), “Cơ hội thăng tiến” (2,54) và “Đào tạo nâng cao kỹ năng” (2,60). Đáng chú ý, phát biểu “Lý do chính tôi ở lại là vì thu nhập ổn định” đạt điểm cao nhất nhóm (3,50). Điều này phản ánh rõ ràng rằng động lực gắn bó hiện tại chủ yếu mang tính duy trì (ở lại vì chưa có lựa chọn tốt hơn), chứ chưa phải gắn bó tình cảm hay cam kết phát triển cùng doanh nghiệp.

Kết quả phỏng vấn sâu

Phản hồi phỏng vấn sâu làm rõ thêm bản chất của vấn đề. QL01 thừa nhận hoạt động đào tạo còn nặng về hình thức “cầm tay chỉ việc”, cách này có ích ngắn hạn nhưng “chưa đủ cho việc giữ người lâu dài, bởi nhân viên trẻ muốn thấy rõ sau một năm họ sẽ học thêm gì và phát triển đến đâu”. QL02 cũng xác nhận chất lượng đào tạo phụ thuộc lớn vào người hướng dẫn và chưa đồng đều giữa các bộ phận.

Ở phía người lao động, NV01 cho biết mình chủ yếu học từ đồng nghiệp đi trước nhưng “không có tài liệu chuẩn nên mỗi người hướng dẫn một kiểu”. NV02 mong muốn được học thêm về phần mềm, xử lý hồ sơ và kỹ năng phối hợp. NV07 cho rằng thực tế dạy được nhiều nhưng vẫn thiếu đào tạo bài bản về thương lượng, quản lý nhà cung cấp và quản trị đơn hàng. NV08 nhận định “cơ hội đi lên là có nhưng chưa rõ, vì chưa có ai nói cụ thể tiêu chí để phát triển lên vị trí cao hơn”. Đặc biệt, NV09 nhấn mạnh nhu cầu có người hướng dẫn rõ ràng trong những tháng đầu, cùng với checklist hội nhập, quy trình công việc và phản hồi định kỳ.

3.5. Đánh giá chung Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Kết quả đạt được

Qua phân tích thực trạng tại các mục 3.4.1 đến 3.4.4, có thể ghi nhận một số kết quả tích cực trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng:

Về lương thưởng và chế độ, phúc lợi: Công ty đã xây dựng cơ chế tiền lương linh hoạt kết hợp phần cố định theo chức danh với phần biến động theo kết quả công trình. Cách tiếp cận này tạo mối liên kết nhất định giữa thu nhập và hiệu quả công việc, tại sự khác biệt hơn so với nhiều doanh nghiệp cùng quy mô vẫn áp dụng chế độ lương đồng nhất. Đáng chú ý, các hoạt động phúc lợi truyền thống như thưởng Tết, du lịch, hỗ trợ hiếu hỉ nhận mức đồng ý 3,20/5, điểm cao nhất trong nhóm đãi ngộ tài chính, cho thấy những khoản phúc lợi này vẫn có giá trị tâm lý đáng kể trong việc giữ chân nhân sự ngắn hạn. Kết quả này phù hợp với nhận định của Herzberg (1959) rằng các nhân tố duy trì, khi được đáp ứng ở mức tối thiểu, sẽ giúp ngăn ngừa bất mãn dù chưa đủ để tạo ra cam kết dài hạn.

Về môi trường làm việc: Đây là nhóm yếu tố có điểm cao nhất (3,14/5). . Quy trình nhập – xuất kho được chuẩn hóa (3,32), điều kiện an toàn lao động cơ bản được đảm bảo (3,16), và bố trí kho bãi đã được cải thiện (3,18). Nỗ lực này cho thấy ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của điều kiện vật chất đối với năng suất và tinh thần nhân viên. Theo Maslow (1943), khi tầng nhu cầu an toàn được đáp ứng ở mức cơ bản, người lao động sẽ có nền tảng để hướng đến các nhu cầu cao hơn như tự khẳng định và phát triển. Tuy điểm chưa cao, nhưng xu hướng cải thiện qua các năm là tín hiệu tích cực.

Về quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo: tinh thần hợp tác giữa đồng nghiệp đạt điểm cao nhất toàn khảo sát (3,60/5), đây là “vốn xã hội” quý giá mà nhiều doanh nghiệp phải mất nhiều năm mới xây dựng được. Tinh thần phối hợp liên bộ phận cũng ở mức khá (3,44). Deci và Ryan (2000) nhấn mạnh rằng nhu cầu kết nối (relatedness) là một trong ba trụ cột của động lực nội tại và Cát Đăng đang có lợi thế ở phương diện này. Nếu được phát huy đúng cách, nền tảng quan hệ đồng nghiệp tốt có thể trở thành đòn bẩy để cải thiện các yếu tố khác. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Về sự gắn bó: Công ty vẫn giữ được nhóm nhân viên có thâm niên trên 5 năm (chiếm 57,4% tổng số lao động). Phát biểu “sẵn sàng nỗ lực thêm vì mục tiêu chung” đạt 3,20/5, cho thấy vẫn tồn tại một bộ phận nhân viên có tinh thần cống hiến. Đây là nhóm nòng cốt mà doanh nghiệp cần tận dụng để lan tỏa văn hóa làm việc tích cực ra toàn tổ chức.

3.6. Hạn chế và nguyên nhân

Song song với những kết quả trên, phân tích thực trạng cũng phát lộ nhiều hạn chế mang tính hệ thống, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và khả năng giữ chân nhân sự của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng. Các hạn chế không tồn tại biệt lập mà có mối liên hệ nhân quả chặt chẽ với nhau, tạo thành một vòng xoáy tiêu cực: chính sách đãi ngộ chưa minh bạch → cảm nhận bất công gia tăng → động lực suy giảm → nhân viên giỏi rời bỏ → gánh nặng dồn lên người ở lại → động lực tiếp tục suy giảm. Bảng 3.13 tổng hợp các hạn chế kèm bằng chứng, nguyên nhân gốc rễ và liên hệ lý thuyết.

Bảng 3.13. Tổng hợp hạn chế, nguyên nhân và liên hệ lý thuyết

Từ bảng tổng hợp trên, phần tiếp theo sẽ phân tích chuyên sâu bốn nhóm nguyên nhân gốc rễ mang tính hệ thống, qua đó làm rõ cơ chế mà chúng tác động đến động lực làm việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng

Nguyên nhân thứ nhất: Hệ thống đánh giá và đãi ngộ chưa được chuẩn hóa, làm gia tăng cảm nhận thiếu công bằng trong nội bộ.

Một trong những nguyên nhân cốt lõi làm suy giảm động lực làm việc của người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng xuất phát từ việc hệ thống đánh giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ chưa được chuẩn hóa một cách rõ ràng. Kết quả khảo sát cho thấy tiêu chí về tính công khai, minh bạch trong xét thưởng chỉ đạt 2,68/5, thấp nhất trong nhóm yếu tố đãi ngộ tài chính. Điều này phản ánh thực tế rằng doanh nghiệp chưa xây dựng được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc mang tính định lượng cho từng vị trí. Việc ghi nhận kết quả làm việc hiện vẫn phụ thuộc nhiều vào nhận xét của cấp quản lý trực tiếp, nên khó tránh khỏi yếu tố chủ quan trong quá trình đánh giá. Bên cạnh đó, cơ chế thưởng theo năng suất đội tuy có tác dụng khuyến khích tinh thần phối hợp, nhưng lại chưa làm rõ ranh giới giữa đóng góp cá nhân và thành quả tập thể, khiến nhiều nhân viên chưa thực sự cảm nhận được mối liên hệ trực tiếp giữa nỗ lực của bản thân với phần thưởng được.

Tác động của vấn đề này không chỉ dừng lại ở sự suy giảm động lực cá nhân mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng giữ chân nhân sự. Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, nhóm lao động có năng lực thường là những người nhạy cảm hơn với cảm nhận công bằng và cũng có nhiều lựa chọn hơn trên thị trường. Do đó, nếu doanh nghiệp không cải thiện tính minh bạch và nhất quán trong chính sách đãi ngộ, nguy cơ mất đi lực lượng nhân sự có chất lượng là hoàn toàn hiện hữu..

Nguyên nhân thứ hai: Hạn chế về nguồn lực tài chính và tư duy đầu tư ngắn hạn làm cho điều kiện làm việc chưa được cải thiện tương xứng. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Nguyên nhân tiếp theo là điều kiện làm việc chưa thực sự đáp ứng yêu cầu vận hành trong bối cảnh doanh nghiệp đang mở rộng quy mô. Với đặc điểm là doanh nghiệp nhỏ và vừa, có quy mô 61 lao động và doanh thu năm 2025 đạt 228,4 tỷ đồng, công ty vẫn phải ưu tiên nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh cốt lõi như nhập hàng, mở rộng mạng lưới phân phối và duy trì dòng tiền vận hành. Trong điều kiện thị trường bất động sản và xây dựng còn nhiều biến động, ngân sách dành cho cải thiện môi trường làm việc, đầu tư trang thiết bị hỗ trợ hay ứng dụng công nghệ quản lý chưa được ưu tiên đúng mức.

Thực tế này dẫn đến việc nhiều khâu trong hoạt động kho vận và điều phối vẫn mang tính thủ công, làm gia tăng áp lực cho người lao động. Ở một số vị trí, thiết bị hỗ trợ bốc xếp và vận chuyển còn thiếu; quy trình kiểm kê vẫn phụ thuộc vào ghi chép thủ công; phần mềm quản lý kho chưa được áp dụng đồng bộ; điều kiện kho bãi trong mùa cao điểm còn nóng, bụi và thiếu sự thông thoáng cần thiết. Điều này được phản ánh qua điểm đánh giá chỉ đạt 2,88/5 đối với mức độ đầy đủ của thiết bị hỗ trợ và 2,94/5 đối với không gian làm việc thoáng mát.

Về dài hạn, những hạn chế trong điều kiện làm việc không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý người lao động mà còn làm gia tăng chi phí vận hành cho doanh nghiệp. Khi nhiều công đoạn còn phụ thuộc vào sức người, nguy cơ nhầm lẫn trong kiểm kê, chậm trễ trong xử lý đơn hàng, hao hụt hàng hóa và phát sinh chi phí sai sót là rất lớn. Nói cách khác, việc tiết giảm đầu tư vào môi trường và công cụ làm việc trong ngắn hạn có thể giúp doanh nghiệp giảm áp lực chi phí trước mắt, nhưng lại làm tăng chi phí vận hành và chi phí nhân sự trong dài hạn.

Nguyên nhân thứ ba: Phong cách lãnh đạo còn thiên về quản lý truyền thống, trong khi văn hóa ghi nhận chưa được hình thành rõ nét.

Ngoài các yếu tố vật chất và tài chính, động lực làm việc tại Cát Đăng còn chịu ảnh hưởng đáng kể từ phong cách lãnh đạo và môi trường tâm lý trong tổ chức. Kết quả khảo sát cho thấy chất lượng quan hệ đồng nghiệp được đánh giá tương đối tích cực, đạt 3,60/5, trong khi các tiêu chí liên quan đến lãnh đạo và ghi nhận thành tích lại ở mức thấp hơn rõ rệt, như mức độ thấu hiểu sứ mệnh tổ chức chỉ đạt 2,56/5 và cảm nhận được ghi nhận thành tích đạt 2,64/5. Sự chênh lệch này cho thấy doanh nghiệp có nền tảng quan hệ nội bộ khá tốt giữa các nhân viên, nhưng chưa chuyển hóa được sự gắn kết đó thành một hệ thống động lực bền vững thông qua vai trò dẫn dắt của người quản lý.

Tại một số bộ phận, phong cách điều hành vẫn mang nặng tính chỉ đạo một chiều, dựa nhiều vào kinh nghiệm cá nhân của người quản lý hơn là trên cơ sở quy trình, tiêu chí hay cơ chế phản hồi rõ ràng. Nhân viên chưa có nhiều cơ hội tham gia đóng góp ý kiến, chia sẻ khó khăn trong công việc hoặc nhận phản hồi tích cực một cách thường xuyên khi hoàn thành tốt nhiệm vụ. Điều này khiến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa thực sự trở thành nguồn lực thúc đẩy tinh thần làm việc.

Nguyên nhân sâu xa của thực trạng này có thể đến từ việc doanh nghiệp chưa có bộ phận nhân sự chuyên trách đủ năng lực để xây dựng văn hóa tổ chức, thiết kế cơ chế ghi nhận, hoặc triển khai các hoạt động truyền thông nội bộ một cách bài bản. Nhiều công việc nhân sự hiện vẫn do bộ phận kế toán – hành chính kiêm nhiệm, nên trọng tâm chủ yếu dừng ở thủ tục và vận hành hơn là phát triển con người. Mặt khác, đội ngũ quản lý cấp trung chưa được đào tạo đầy đủ về kỹ năng lãnh đạo hiện đại như phản hồi mang tính phát triển, trao quyền hay huấn luyện nhân viên. Trong bối cảnh lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng đáng kể trong cơ cấu nhân sự, đây là một hạn chế đáng lưu ý, bởi nhóm lao động này thường có nhu cầu cao hơn về sự công nhận, cơ hội tương tác và cảm giác được phát triển trong công việc.

Nguyên nhân thứ tư: Thiếu định hướng phát triển nghề nghiệp làm suy yếu mối liên hệ giữa nỗ lực, thành tích và cơ hội phát triển. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Trong các nhóm yếu tố được khảo sát, nhóm đào tạo và phát triển có điểm trung bình thấp nhất, chỉ đạt 2,62/5. Đây không chỉ là chỉ báo cho thấy người lao động chưa hài lòng với cơ hội học hỏi và thăng tiến, mà còn phản ánh một nguyên nhân sâu xa làm giảm mức độ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Thực tế cho thấy Cát Đăng hiện chưa xây dựng rõ ràng bản đồ nghề nghiệp cho từng nhóm vị trí, chưa có khung năng lực cụ thể để làm căn cứ phát triển nhân viên, và cũng chưa công khai đầy đủ các tiêu chí đề bạt hoặc thăng tiến nội bộ. Hoạt động đào tạo chủ yếu vẫn diễn ra dưới hình thức kèm cặp tại chỗ, phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm của người hướng dẫn hơn là một chương trình được chuẩn hóa và thiết kế có hệ thống.

Từ góc nhìn lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), động lực sẽ suy giảm khi người lao động không nhìn thấy rõ mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân với kết quả công việc, giữa kết quả công việc với phần thưởng, và giữa phần thưởng với mục tiêu phát triển mà họ mong muốn. Tại Cát Đăng, khi lộ trình nghề nghiệp chưa được xác lập rõ ràng, người lao động khó xác định mình cần nỗ lực theo hướng nào, cần tích lũy kỹ năng gì, hoặc đạt tới tiêu chuẩn nào để được ghi nhận, tăng lương hay thăng tiến. Điều này làm cho nỗ lực cá nhân thiếu điểm đến cụ thể, từ đó giảm động lực phấn đấu trong dài hạn.

Hệ quả của việc thiếu định hướng phát triển nghề nghiệp không chỉ thể hiện ở cảm nhận chủ quan của người lao động, mà còn phản ánh qua tỷ lệ nghỉ việc của doanh nghiệp. Khi nhân viên không nhìn thấy cơ hội phát triển trong nội bộ tổ chức, sự gắn bó của họ thường chỉ dừng lại ở mức duy trì, tức là ở lại vì lý do ổn định thu nhập hoặc vì chưa tìm được lựa chọn phù hợp hơn, chứ chưa hình thành sự gắn bó tình cảm thực sự với doanh nghiệp. Điều này đặc biệt rủi ro trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng mở rộng, bởi chỉ cần xuất hiện một cơ hội hấp dẫn hơn về thu nhập, môi trường hoặc lộ trình nghề nghiệp, người lao động hoàn toàn có thể rời đi. Khi đó, doanh nghiệp không chỉ mất người mà còn mất cả chi phí đào tạo, thời gian thích nghi và tính liên tục trong vận hành.

Nhìn rộng hơn, thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực khiến doanh nghiệp khó hình thành đội ngũ kế thừa, khó duy trì năng lực cạnh tranh về nhân sự và khó xây dựng văn hóa học tập nội bộ. Vì vậy, đây có thể xem là một trong những nguyên nhân mang tính nền tảng nhất làm suy giảm động lực làm việc và cản trở sự gắn bó lâu dài của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng.

Nhận định tổng hợp

Bốn nhóm nguyên nhân trên không tồn tại biệt lập mà tác động qua lại, tạo thành một vòng xoáy tiêu cực tự củng cố. Khi chính sách đãi ngộ thiếu minh bạch, nhân viên cảm thấy nỗ lực không được ghi nhận xứng đáng, dẫn đến suy giảm cam kết. Điều kiện làm việc chưa đảm bảo làm gia tăng mệt mỏi và bất mãn. Thiếu văn hóa ghi nhận khiến ngay cả những nỗ lực nhỏ cũng bị bỏ qua, làm cạn kiệt động lực nội tại. Và khi không nhìn thấy tương lai phát triển, nhân viên giỏi lần lượt rời bỏ, gánh nặng công việc dồn lên người ở lại, vòng xoáy tiếp tục. Theo Herzberg (1959), đây là biểu hiện điển hình của sự mất cân đối giữa nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy: nhóm duy trì chưa đạt ngưỡng thỏa mãn, còn nhóm thúc đẩy hầu như vắng bóng.

Tuy nhiên, bức tranh không hoàn toàn tiêu cực. Cát Đăng có ba lợi thế có thể tận dụng để phá vỡ vòng xoáy: quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hợp tác (3,60/5), nhóm nhân viên nòng cốt gắn bó lâu năm (57,4%), và xu hướng doanh thu tăng trưởng ổn định (228,4 tỷ đồng năm 2025, tăng 22,4%). Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp không có nguồn lực, mà ở cách phân bổ và ưu tiên: chuyển từ tư duy “nhân sự là chi phí” sang “nhân sự là tài sản chiến lược”. Đây chính là cơ sở để Chương 4 đề xuất hệ thống giải pháp nhằm chuẩn hóa quản trị nhân lực, minh bạch hóa cơ chế đánh giá, xây dựng văn hóa ghi nhận và thiết kế lộ trình phát triển nghề nghiệp từng bước tháo gỡ những hạn chế và kiến tạo động lực bền vững cho đội ngũ nhân viên Cát Đăng.

Tóm tắt chương 3 Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

Chương 3 đã khái quát bối cảnh hoạt động của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Cát Đăng trong giai đoạn 2023–2025 và phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên trên cơ sở kết hợp dữ liệu thứ cấp, kết quả khảo sát 50 nhân viên và phỏng vấn sâu. Kết quả cho thấy quy mô lao động của công ty tăng cùng với đà tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, nhưng mức độ ổn định nhân sự chưa tương xứng khi tỷ lệ nghỉ việc còn ở mức đáng lưu ý. Điểm hài lòng chung chỉ đạt 2,94/5, phản ánh động lực làm việc của nhân viên vẫn còn nhiều điểm nghẽn cần được xử lý một cách có hệ thống.

Phân tích theo bốn nhóm yếu tố cho thấy “Môi trường làm việc” là nhóm được đánh giá cao nhất nhưng mới chỉ nhỉnh hơn mức trung bình; “Quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo” có sự phân hóa rõ giữa tinh thần phối hợp tốt với hạn chế trong lắng nghe, phản hồi và ghi nhận; “Thu nhập, thưởng và phúc lợi” còn bất cập ở tính minh bạch và mức hỗ trợ; trong khi “Đào tạo và cơ hội phát triển” là nhóm yếu nhất. Từ đó, chương đã xác định bốn nguyên nhân gốc rễ gồm: hệ thống đánh giá và đãi ngộ chưa chuẩn hóa; điều kiện làm việc và công cụ hỗ trợ chưa được đầu tư tương xứng; phong cách quản lý còn thiên về kiểm soát; và lộ trình phát triển nghề nghiệp chưa rõ ràng. Những kết quả này là căn cứ trực tiếp để xây dựng hệ thống giải pháp ở Chương 4 và kế hoạch triển khai ở Chương 5. Luận văn: Thực trạng động lực làm việc cho công ty Cát Đăng.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Luận văn: Giải pháp động lực làm việc cho công ty Cát Đăng

Luận Văn Thạc Sĩ, Quản Trị Kinh Doanh