Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm luận văn thạc sĩ tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài Luận Văn: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

3.1. Phương hướng hoạt động và các mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2026 – 2029 của công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh

3.1.1. Phương hướng hoạt động của công ty.

Công ty xác định phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh là:

• Tập trung mọi nguồn lực để nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm, giữ vững sự tăng trưởng ổn định sản xuất, đảm bảo năng suất, chất lượng, hiệu quả, mở rộng thị trường và đa dạng các kênh tiêu thụ sản phẩm.
• Đầu tư phát triển các lĩnh vực có lợi thế đủ sức cạnh tranh trên thị trường mang lại kinh tế cao.
• Xây dựng Công ty trở thành một doanh nghiệp phát triển và hoạt động hiệu quả.

3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty

Căn cứ Nghị quyết số: 39/NQ-ĐHCĐ ngày 26/04/2024 của Đại hội đồng cổ đông nhiệm kỳ 2024 – 2029 cụ thể:

• Tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 5 – 15%.
• Doanh thu từ năm 2024 đến năm 2029 tăng bình quân từ 5 – 10%/năm.
• Lợi nhuận hàng năm đạt từ: 5%/năm trở lên.
• Bảo toàn nguồn vốn chủ sở hữu, sản xuất an toàn, bền vững.
• Tiếp tục thực hiện tái cơ cấu toàn diện về nguồn vốn, tổ chức, nguồn nhân lực trong toàn Công ty đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.
• Tập trung toàn bộ nguồn lực cho ba lĩnh vực sản xuất kinh doanh:

Sản xuất Xi măng; Sản xuất than; Sản xuất đá xây dựng.

• Đối với lĩnh vực sản xuất Xi măng: Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng công suất lên 3000 tấn Clinke/ngày đêm.

Đối với lĩnh vực sản xuất khai thác than:

• Tập trung thực hiện thầu khai thác than tại Công ty Cổ phần than Vàng Danh với sản lượng 300.000 tấn/năm.
• Tập trung đầu tư khai thác mỏ than khối Nam Đông Tràng Bạch với sản lượng 100.000 tấn/năm đạt tiêu chuẩn cấp cho Nhà máy Xi măng Lam Thạch II, nhằm giảm giá thành sản xuất xi măng.
• Đối với lĩnh vực khai thác đá: Tập trung sản xuất khai thác, cung cấp 800.000 M3 đá/năm nhằm phục vụ sản xuất Xi măng tại Nhà máy Xi măng Lam Thạch II và 400.000 M3 đá/năm để xuất bán thương phẩm.
• Tiếp tục triển khai dự án khu đô thị Đông Yên Thanh để thu hồi vốn đã đầu tư.
• Mở thêm ngành nghề sản xuất vôi công nghiệp, nhằm nâng cao giá trị gia tăng cho sản xuất đá, giao Hội đồng quản trị Công ty căn cứ vào nhu cầu thị trường quyết định lộ trình, quy mô đầu tư sản xuất vôi công nghiệp.

Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty:

Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của QNCC thường xuyên tham gia các chương trình ủng hộ từ thiện, giáo dục… khẳng định trách nhiệm với cộng đồng góp phần hướng tới sự phát triển bền vững của xã hội.

3.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

3.2.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực

• Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất cần được ưu tiên hàng đầu.
• Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu hút NNL cho Công ty.
• Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên nên phải đầu tư thích đáng.
• Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho Công ty.
• Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của Công ty.

3.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

3.2.2.1. Mục tiêu tổng quát

Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,…) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,…) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty thực sự trở thành một trong những đơn vị sản xuất và kinh doanh xi măng và xây dựng lớn của cả nước và tham gia SXKD đa ngành nghề. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.

3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể

Công ty đặt ra mục tiêu cụ thể giai đoạn 2026 -2029 về phát triển nguồn nhân lực như sau:

• Giai đoạn 2026 -2029 số lượng CBCNV của công ty từ 2300 – 2700 người.
• Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2029:
• Trình độ sau đại học: 1,5 ÷ 2,5%.
• Trình độ đại học: 30 ÷ 35%.
• Trình độ cao đẳng và trung học: 10 ÷ 13%.
• Công nhân bậc 5/7 trở lên: 37 ÷ 39%.
• Trình độ khác: 11,5 ÷ 14%.

Nâng mức thu nhập bình quân của CBCNV trong công ty đạt 100 triệu đồng/năm trong năm 2026 và đạt 140 triệu đồng/năm trong năm 2029. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI.

3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh

3.3.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

3.3.1.1. Cơ sở của giải pháp: Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Nhân lực là nguồn lực quan trọng trong mọi hoạt động của Công ty, nó có ảnh hưởng tới sự thành công hay thất bại tới Công ty. Vì vậy, Công ty cần có kế hoạch phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững.

Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng, trọng tâm của hoạt động này là nhằm dự báo sự phát triển trong tương lai gần về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: cơ cấu trình độ, cải thiện chất lượng lao động, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực…

Hiện nay, Công ty vẫn còn chưa thấy được hiệu quả của việc lập kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty gần như không có trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Do vậy, công tác hoạch định nhân lực sẽ giúp Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.

3.3.1.2. Nội dung của giải pháp

Tác giả xin đưa ra giải pháp cho hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn đến năm 2029 như sau:

• Một là, dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2029.

Căn cứ mục tiêu và chủ trương phát triển của Công ty đến năm 2029 thì về mặt số lượng ta có thể tính toán nhu cầu nhân lực như sau: NL = NL1  +  NL2  +  NL3

• NL: Tổng nhu cầu nhân lực .
• NL1: Nhu cầu nhân lực cho thực hiện hoàn thành nhiệm vụ trước mắt.
• NL2: Nhu cầu nhân lực cho thực hiện nhiệm vụ lâu dài .
• NL3: Nhu cầu thay thế số chuyển đi nơi khác, đưa đi đào tạo và số nghỉ

Tuy nhiên, để chất lượng nhân sự ngày càng đi lên, công ty nên chú trọng nhiều hơn nữa về việc tuyển dụng những vị trí lao động có tay nghề, bậc thợ cao hoặc có trình độ chuyên môn sâu nhằm chuẩn bị nhân sự cho công ty thực hiện kế hoạch đã đề ra và từng bước nâng cao mặt bằng chung về trình độ trong công ty.

• Hai là, dự báo cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty đến năm 20210

Công ty phấn đấu đến năm 2029 toàn bộ cán bộ quản lý, lao động gián tiếp phải có trình độ đại học đúng theo chuyên ngành trở lên. Ngoài ra, công ty cần nâng cao số công nhân có tay nghề bậc thợ lên cao hơn nữa. Mặt khác cần nâng cao trình độ văn hoá cho đa số lao động gián tiếp tại các đội chuyên môn. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

• Ba là, nâng cao trình độ văn hoá cho nhân viên.

Việc nâng cao trình độ văn hoá cho người lao động sẽ là một lực đẩy nhằm tăng cường ý thức, trách nhiệm và vai trò của người lao động đối với công ty. Tuy vậy, ý thức người lao động trong vấn đề này là chính, vì đào tạo văn hoá là hình thức đào tạo mang tính dài hạn, nên không nằm trong hoạt động đào tạo thường niên của công ty. Do đó, công ty chủ yếu là khuyến khích, kết hợp với các chính sách hỗ trợ thoả đáng nhằm nâng cao ý thức tự giác học tập văn hoá của người lao động.

3.3.1.3. Kết quả mong đợi:

• Giúp cho Công ty sử dụng nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, tăng năng suất, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu lao động gây lãng phí nguồn nhân lực trong Công ty.
• Kịp thời kiểm soát tình hình nguồn nhân lực.

3.3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

3.3.2.1. Cơ sở của giải pháp

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc

3.3.2.2. Nội dung của giải pháp

Công ty cần xây dựng các bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và bảng yêu cầu đối với từng công việc cụ thể.

Bản mô tả công việc là bảng liệt kê mô tả lại công việc, quy trình về lao động nào đó, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện công việc đó. Để có thể đảm bảo cho việc mô tả công việc đạt hiệu quả cao phải bám sát các tiêu chuẩn về công việc.

Yêu cầu:

• Bản phác họa công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
• Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán, nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của công ty.
• Yêu cầu của nhân viên là yêu cầu thực tế của từng công việc.

Việc mô tả công việc có tác dụng quan trọng trong việc QTNL của công ty:

• Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, hướng dẫn, bố trí và xắp xếp công việc
• Làm cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên.
• Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng hơn.
• Giúp cho công tác đề bạt trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công nhân viên
• Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong công ty

Do đó, Công ty phải xây dựng được Bản mô tả công việc đối với từng vị trí trong Công ty theo mẫu như sau:

Bảng 3. 1. Bảng mô tả công việc đề xuất Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

3.3.2.3. Dự tính chí phí thực hiện giải pháp

Công tác phân tích công việc tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh còn hạn chế và thật sự chưa chú trọng. Do đó để nâng cao hiệu quả cho công tác phân tích công việc của công ty được tốt hơn trong thời gian tới đáp ứng được nhu cầu phát triển và sản xuất kinh doanh của công ty thì công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác này. Chi phí cho công tác phân tích công việc của công ty gồm:

Chi phí về mặt thời gian: Thời gian cho việc thu thập thông tin liên quan đến công việc, phân tích và đánh giá chất lượng thông tin, mức độ và yêu cầu của công việc để phục vụ cho việc thiết kế chi tiết và bài bản các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn công việc

Chi phí bằng tiền mặt: Việc phân tích và thiết kế lại công việc sẽ tăng thêm chi phí cho công ty khoảng 20-30 triệu đồng/năm. Chi phí bao gồm: chi phí cho người thực hiện, chi phí cho việc đi lại, chi phí cho việc làm thêm giờ, chi phí văn phòng phẩm…

3.3.2.4. Kết quả đạt được từ thực hiện giải pháp

Từ ước tính chi phí trên công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh có thể ước tính các kết quả thu được:

Với mỗi công việc, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm được miêu tả rõ ràng, các yêu cầu cần thiết được cụ thể hóa, các tiêu chuẩn THCV đều được thảo luận và đi đến thống nhất thì việc thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với tổ chức sẽ dễ dàng thực hiện. Như vậy mục đích cao nhất của QTNL đã đạt được.

• Phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng tiến cho nhân viên.
• Có thể đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên của mình tốt hơn. Từ đó loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn THCV.
• Hoàn thiện chương trình PTCV sẽ tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn bởi sự công bằng không có những tị nạnh hay tranh chấp xảy ra. Điều này là một tài sản vô hình giúp tổ chức thu hút và gìn giữ nhân tài. Đây cũng là nhân tố quan trọng tạo kích thích lao động nhiều hơn, giúp họ gắn bó hơn với nơi làm việc, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp. Mặt khác các văn bản kết quả PTCV còn là cơ sở pháp lý để bảo vệ người lao động, bảo vệ doanh nghiệp khi có tranh chấp xảy ra.
• Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản lý có cơ sở làm kế hoạch và phân chia công việc theo thời biểu công tác.
• PTCV là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả.
• PTCV có ý nghĩa quan trọng với tuyển mộ, tuyển chọn. Nó là cơ sở để cung cấp thông tin cho các ứng viên và là thước đo sàng lọc nhân viên mới trong thời gian thử việc. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

3.3.3. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực

Chính sách tuyển chọn nhân viên phải được công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh xem trọng hơn vì đây là khâu quyết định chất lượng đầu vào của NNL. Bấy lâu nay việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển “người nhà” với quy trình giản đơn. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Công ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.

• Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu.
• Áp dụng quy trình tuyển dụng mới theo đề xuất sau:

Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.

Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCLĐTL.

Bước 3: Phòng TCLĐTL sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.

Bước 4: Phòng TCLĐTL sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Bước 5: Phòng TCLĐT thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.

Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,…), Phòng TCLĐTL sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ – kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,…

Bước 7: Phòng TCLĐTL tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Công ty.

Bước 8: Phòng TCLĐTL phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược về Công ty cho ứng cử viên. Đánh giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.

Bước 9: Phòng TCLĐTL và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt.

Bước 10: Phòng TCLĐTL thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc. Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng viên. Gởi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.

Bước 11: Phòng TCLĐTL tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết Hợp đồng huấn luyện đào tạo, Bảng cam kết. Hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngành, Công ty.

Bước 12: Công ty sẽ ký kết Hợp đồng thử việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản bàn giao thử việc cho phòng ban, đơn vị sử dụng.

Bước 13: Phòng TCLĐTL và phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt Hợp đồng thử việc đối với các ứng viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức.

Bước 14: Phòng TCLĐTL lập Biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho phòng ban, đơn vị sử dụng. Trình giám đốc ký kết Hợp đồng lao động chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động.

Bước 15: Phòng TCLĐTL rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của ứng viên, trình Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển chọn.

3.3.4. Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong công tycần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, đơn vị. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban, đơn vị theo quy định của Công ty.

Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng ban, đơn vị.

Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

• Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc.
• Năng lực thực tế của người lao động.
• Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
• Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của công ty như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,… nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn.
• Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,…) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài. Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Theo đó: Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

• Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc như: Công nhân leo trụ điện, nhân viên trực và báo cáo sự cố,…
• Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm.

3.3.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực

3.3.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:

• Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.
• Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.
• Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.
• Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:
• Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.
• Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.
• Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị.

3.3.5.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc

Thông thường nhu cầu đào tạo ở Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau.

Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:

• Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của công ty, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của công ty. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.
• Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc.
• Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.
• Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định:
• Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn thành công việc

Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc

Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt.

• Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế).

Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc.

• Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.
• Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ.

Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực.

3.3.5.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo

Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:

• Phương pháp trắc nhiệm.
• Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.
• Phương pháp đánh giá bằng giá trị:
• Tính kinh phí đào tạo K đã bỏ ra. Hiệu quả P mang lại.
• Thời gian T thu hồi kinh phí đào tạo là: T = K/P.
• Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khóa học.

Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo công ty.

3.3.5.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản trị NNL. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, công ty cần thiết phải:

Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch:

• Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. Hoạt động truyền tải điện năng có đặc điểm phần lớn lao động làm việc theo ca kíp nên chương trình đào tạo phải đảm bảo không trở ngại đối với hoạt động SXKD.
• Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo.
• Với các chương trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo.

Về lâu dài, công ty nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, tinh giản biên chế và tổ chức Công ty theo hướng SXKD đa ngành. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện được công việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và tăng năng suất lao động.

• Hướng đến có thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, cụ thể:
• Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ.
• Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc.
• Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên.
• So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của công việc.
• Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc.
• Xác định nội dung và hình thức đào tạo.
• Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo.
• Đánh giá hiệu quả đào tạo.
• Tổng kết, rút kinh nghiệm.

3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty được chính xác và công bằng, đạt được những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra như sau:

Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ khác với công nhân kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế toán,… Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân viên. Riêng việc đánh giá các trưởng phòng ban, đơn vị cũng cần được xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá như hiện nay.

Xét đặc thù của công ty, Phương pháp phân tích định lượng là phù hợp hơn cả. Các phương pháp khác sẽ ít hoặc không phù hợp, ví dụ nếu dùng Phương pháp xếp hạng luân phiên, Phương pháp so sánh cặp và Phương pháp lưu trữ sẽ gặp phải khó khăn vì số lượng nhân viên tại Công ty khá lớn (hiện nay hơn 2.132 người), kết quả thực hiện công việc của từng người chênh lệch nhau không nhiều,… Còn nếu sử dụng Phương pháp quan sát hành vi và Phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ khó phù hợp với loại hình sản xuất của công ty

Theo Phương pháp phân tích định lượng, cách thực hiện như sau:

• Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
• Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
• Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
• Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Trong đó:

• Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
• n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc
• Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i
• Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Khi không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b tính được, nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu Gt/b ≥ 8,5: Đánh giá xuất sắc Nếu 7,0 ≤ Gt/b < 8,5: Đánh giá khá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: Đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: Đánh giá yếu

Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,…

Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Công ty cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại Công ty. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.

Một điều cần lưu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty trước khi sửa đổi áp dụng cần lấy ý kiến rộng rãi trong Công ty. Khi tình hình Công ty thay đổi thì cách thức đánh giá cũng cần thay đổi theo cho phù hợp. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

3.3.7. Hoàn thiện chính sách thù lao lao động

• Chính sách lương

Mục tiêu của giải pháp:

Tạo mọi điều kiện cho người lao động yên tâm, gắn bó dài lâu và đồng thời tiếp tục duy trì văn hóa doanh nghiệp công ty. Chính vì vậy, chính sách tiền lương và đãi ngộ luôn được công ty xem trọng và liên tục hoàn thiện. Do đó, công ty có mục tiêu chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng. Tạo sự công bằng trong công việc, trả lương, trả thưởng.

Nội dung của giải pháp:

Do đặc thù của ngành sản xuất xi măng và xây dựng, công ty nên lựa chọn đồng thời cả hai hình thức trả lương theo thời gian và trả lương khoán. Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong công ty mà có thể áp dụng cách tính trả lương cho phù hợp. Lương theo thời gian có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, chức năng. Còn lương khoán có thể áp dụng cho những vị trí trực tiếp tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương theo thời gian vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Công ty trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên thời gian làm việc hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh.

Công ty đã cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây dựng nên được tiến hành theo một trình tự sau:

• Bước 1: Xác định đơn giá và quỹ tiền lương kế hoạch cả năm

Cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu, và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay trên đơn vị sản phẩm. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

• Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách:

Ở bước này cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức danh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như:

Trình độ đào tạo, kinh nghiệm và chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.

• Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng người lao động

Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định theo thời gian có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương nhằm tận dụng ưu điểm và hạn chế nhược điểm của cả hai hình thức.

Về hình thức trả lương khoán ( áp dụng cho bộ phận trực tiếp sản xuất SP) Là hình thức trả lương người lao động hoàn thành một khối lượng theo đúng chất lượng được giao. Thu nhập người lao động phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách/ thưởng doanh số của công ty.

• Lương/ thưởng doanh số cá nhân.
• Lương/ thưởng doanh số nhóm.
• Lương = Mức khoán x Tỷ lệ % hoàn thành công việc.

Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả cồng việc hoàn thành là việc phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập của người lao động. Phạt và trừ lương nếu không đạt được tỷ lệ % hoàn thành công việc theo yêu cầu. Lãnh đạo của công ty cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thiện công việc, khen thưởng xử phạt. Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt để và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công việc có thể được đề xuất ở phần 3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.

Bước 5: Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt. Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…

Bước 6: Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá sửa đổi, bổ sung quy chế trả lương. Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, công ty cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Không nên giữ bí mật quy chế trả lương hoặc viết đánh đố người học. Sau khi áp dụng, cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

• Chính sách khen thưởng

Mục tiêu của giải pháp:

Quy chế khen thưởng được xây dựng chi tiết, cụ thể đối với từng trường hợp được khen góp phần khuyến khích người lao động tăng hiệu quả làm việc, làm tăng năng suất lao động chung của doanh nghiệp. Giải pháp hướng tới bổ sung, hoàn thiện quy chế khen thưởng của Công ty trong giới hạn tài chính của quỹ khen thưởng, với mục tiêu chia ra nhiều hình thức khen thưởng, khen thưởng kịp thời, đúng lúc, làm cho việc khen thưởng đạt được hiệu quả cao nhất, có tác dụng khuyến khích người lao động nỗ lực công tác, sáng tạo trong công việc, đồng thời đảm nhận được đúng vai trò là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc cho người lao động.

Quy chế khen thưởng được xây dựng nhằm cụ thể hóa các hình thức, đối tượng và tiêu chuẩn thi đua, khen thưởng áp dụng trong Công ty, với mục tiêu đổi mới phương thức đánh giá chất lượng cán bộ theo hướng công khai, dân chủ, công bằng; khuyến khích tất cả các nhân viên của Công ty luôn cố gắng thi đua vươn lên hoàn thành vượt mức nhiệm vụ được giao.

• Căn cứ của giải pháp Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Căn cứ vào những nhược điểm của chính sách khen thưởng hiện tại là mang tính hình thức, chủ quan. Chính sách khen thưởng chưa được ban lãnh đạo Công ty coi trọng, chưa đảm nhận được vai trò là động lực thúc đẩy người lao động hăng say công tác, việc khen thưởng chưa được tổ chức đúng thời điểm, chưa động viên được nhân viên có thành tích tốt.

• Căn cứ vào tình trạng chung của việc thực hiện chính sách khen thưởng của một số đơn vị cùng ngành nghề kinh doanh.
• Căn cứ vào những ưu điểm của việc thực hiện tốt chính sách khen thưởng tại các doanh nghiệp.
• Căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty.

Nội dung của giải pháp

• Việc xây dựng quy chế khen thưởng phải qua các bước sau:
• Xác định đối tượng khen thưởng: là tất cả tập thể và cá nhân trong nội bộ của Công ty.
• Xây dựng nguyên tắc xét thi đua, khen thưởng

Việc xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng thường xuyên hàng năm phải căn cứ vào biểu điểm thi đua của cá nhân chấm hàng tháng và cả năm. Số điểm thi đua là kết quả tổng hợp đánh giá mức độ chấp hành chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; mức độ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn; tinh thần đoàn kết tương trợ phối hợp trong công tác; tham gia các phong trào thi đua; kết quả của việc học tập chính trị, văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ, rèn luyện tu dưỡng về đạo đức lối sống và năng lực lãnh đạo, điều hành.

• Bình xét công khai, chính xác, bảo đảm nguyên tắc dân chủ, công khai, kịp thời, đúng thành tích, đúng đối tượng.
• Kết hợp hải hòa giữa động viên tinh thần với khuyến khích bằng vật chất.
• Xác định các hình thức tổ chức thi đua

Thi đua thường xuyên là hình thức thi đua được tổ chức thực hiện hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, hàng năm nhằm thực hiện mục tiêu, chỉ tiêu và chương trình công tác đề ra.

Thi đua theo đợt là hình thức thi đua được tổ chức để thực hiện nhiệm vụ công tác trọng tâm, đột xuất theo từng giai đoạn và thời gian xác định.

Các danh hiệu thi đua, các hình thức khen thưởng thường xuyên được bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm. Các hình thức khen thưởng đột xuất được bình xét sau mỗi đợt thi đua hoặc sau khi phát sinh hành động, việc làm xứng đáng cần được khen thưởng kịp thời.

Bảng chấm điểm thi đua cá nhân: áp dụng cho các cá nhân lao động ký kết hợp đồng với Công ty và có thời gian công tác tại Công ty từ 1 tháng trở lên. Điểm thi đua cá nhân căn cứ vào tình hình hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn, ý thức chấp hành nội quy của Công ty và quy định của nhà nước, và ý thức tham gia các phong trào chung của Công ty với số điểm tối đa là 100 điểm, được thể hiện chi tiết ở bảng 3.2. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Bảng 3. 2. Bảng chấm điểm thi đua cá nhân

Các điểm thi đua là do từng bộ phận: Phòng, Đội tổ chức bình xét, đề đạt và được Hội đồng thi đua căn cứ vào kết quả hoạt động cũng như đánh giá chung của các bộ phận khác, các phòng ban chức năng tham mưu để quyết định kết quả chấm điểm cuối cùng.

• Xây dựng các hình thức khen thưởng

Ngoài hình thức khen thưởng theo thi đua được áp dụng định kỳ, thường xuyên, Công ty có thể áp dụng một số hình thức khen thưởng sau:

Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của Công ty: áp dụng khi Công ty làm ăn có lãi. Công ty căn cứ vào mức đạt lợi nhuận để trích một phần lợi nhuận chia cho cán bộ công nhân viên dưới hình thức tiền thưởng.

Thưởng ngày công lao động: Việc thưởng này áp dụng đối với những lao động hoàn thành xuất sắc công tác trong năm. Những lao động này ngoài các loại thưởng khác còn được thưởng một số ngày công lao động nhất định. Số ngày công này người lao động có thể quyết định nghỉ ngơi hoặc vẫn đi làm và nhận đủ tiền lương của số ngày công thưởng đó.

Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới, phát minh ra các sản phẩm, dịch vụ mới trở thành sản phẩm sản xuất của Công ty,… có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm hoặc làm phong phú thêm sản phẩm và nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.

Điều kiện thực hiện giải pháp

• Có sự ủng hộ của ban lãnh đạo Công ty.
• Công tác thông tin nội bộ tốt, đảm bảo tất cả nhân viên đều hiểu rõ quy chế này, nhằm tạo động lực thi đua tới tất cả các cá nhân và đơn vị tăng năng suất lao động.
• Sự nghiêm túc của người lao động trong công tác thi đua, bình xét cá nhân và tập thể.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Với việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh, nhận định những mặt đạt được cũng như chỉ ra những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó, chương 3 của luận văn đã đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh, đó là:

• Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
• Hoàn thiện công tác phân tích công việc
• Hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực
• Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên
• Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực
• Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
• Hoàn thiện chính sách thù lao lao động
• Hoàn thiện quy chế khen thưởng
• Duy trì và cải thiện chương trình phúc lợi đối với người lao động

Và cuối cùng đề xuất của tác giả nhằm mong muốn công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh sẽ tốt hơn, nhằm thu hút được nguồn lực nhân viên giỏi và duy trì được nguồn lực đó lâu dài giúp công ty có thể phát triển, cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường hiện nay.

KẾT LUẬN Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phát triển lớn mạnh của nền kinh tế thế giới, một quốc gia nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn hòa nhập được thì phải phát triển ngay từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp mình mà xuất phát điểm chính là việc phát triển nguồn nhân lực. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhân lực là một yếu tố quan trọng có quan hệ trực tiếp và tác động nhân quả đối với lợi nhuận của doanh nghiệp.

Với mục tiêu như ban đầu đã đưa ra, đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh” đã nghiên cứu và đạt được các nội dung chính:

Khái quát và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương và đãi ngộ… Từ cơ sở lý luận trên được áp vào tình hình thực tế đối với các hoạt động chức năng nhiệm vụ của Công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh.

Tổng hợp, phân tích toàn diện và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh trong thời gian qua. Qua phân tích đánh giá thực trạng, tác giả đã nhận định được các điểm yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị nhân lực của công ty.

Đồng thời từ những nhận định về các điểm yếu kém còn tồn tại đó tác giả đã đề ra một số giải pháp chiến lược để nâng cao công tác quản trị nhân lực cho Công ty trong những năm sắp tới như: công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá công việc, khen thưởng…

Những gì mà đề tài thể hiện hy vọng góp một phần không nhỏ vào việc nâng cao công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nhân lực chất lượng cao, góp phần hoàn thành mục tiêu và sứ mạng của Công ty.

Do thời gian và trình độ có hạn nên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy, cô để bài viết được hoàn thiện hơn. Luận văn: Giải pháp công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:  

===>>> Luận văn: Công tác quản trị nhân lực tại công ty xi măng

Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn 24/7 luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  https://dichvuvietluanvan.com/ – Hoặc Gmail: lamluanvan24h@gmail.com